Toshkentdagi “B&B” qahvaxonalari tarmog‘i asoschisi Jahongir Umarovning umumiy ovqatlanish sohasiga qiziqishi Buyuk Britaniyadagi universitetda ta’lim olayotgan paytida boshlagan. U yerda u barcha bosqichlar — erta smenalardan tortib operatsion boshqarishgacha bo‘lgan yo‘lni bosib o‘tdi.
Qahvaxona madaniyati va yuqori darajadagi xizmat ko‘rsatishi bilan ajralib turadigan Angliyaning raqobatbardosh bozorida orttirilgan tajriba tadbirkorga katta maktab bo‘lib, kelajakdagi biznesi uchun mustahkam poydevor vazifasini o‘tadi.
O‘zbekistonga qaytgach, Jahongir Yevropa tajribasini vatanida tatbiq etishga qaror qilib, ikki sherigi bilan “B&B” qahvaxonasini ishga tushirdi. Qahvaxona asta-sekin sakkizta muassasadan iborat tarmoqqa aylanib bordi. Bu bilan to‘xtab qolishni istamagan do‘stlar qahvaxonadan tashqari birgalikda “Roots” eksperimental kafesini ham ochishdi, ammo loyiha muvaffaqiyatsiz yakunlanib, uni yopishga to‘g‘ri keldi.
Oradan vaqt o‘tib, ular o‘rtasida “B&B” qahvaxona tarmog‘ini rivojlantirishdagi qarashlar farq qila boshladi va bu sheriklar almashishiga olib keldi.
Ayni damda, Jahongir Dubaydan boshlab xalqaro bozorga chiqishni hamda O‘zbekistonning boshqa shaharlarida o‘z o‘rnini mustahkamlashni rejalashtirmoqda.
“Roots” kafesining muvaffaqiyatsiz joylashuvi
2017-yilda “B&B"ni ochganimizdan so‘ng bizda anchagina tajriba paydo bo‘lgandi. Shu sababli sheriklarimiz bilan yangi loyiha — “Roots” kafesini ishga tushirishga qaror qildik. Bir qarashda hammasi ideal bo‘lib tuyulgan, lekin markaziy ko‘chadan bor-yo‘g‘i 20 metr uzoqlikda joylashgan joy topildi. Bu arzimasdek tuyulgan detal hal qiluvchi rol o‘ynadi. Tashrif buyuruvchilar oqimi biz kutgandan ancha past bo‘ldi, sababi kafe ularning e’tiboridan ancha chetda joylashgandi. Bu past trafikka ega bo‘lgan “o‘tmas joy"ning ta’siri edi. Yil oxiriga kelib, kafe kutilganidek natija bermagani ma’lum bo‘ldi.
Bu menga katta saboq bo‘ldi. Hozir qahvaxona uchun yangi nuqtalarni tanlayotganda lokatsiyalarini sinchiklab o‘rganaman. Kafe gavjum ko‘chalarda yoki asosiy trassalar bo‘ylab ko‘zga tashlanishi lozim, mavze ichkarisida yashirinib turmasligi kerak. Biznesning joylashuvi odamlarning — ishga ketayotganda, maktab yoki uy yonida, ya’ni kundalik hayotining bir qismi o‘tadigan manzilda bo‘lishi lozim. Bir hududda bir nechta nuqtani ochganimizda, bu mavjudlik effektini yaratadi, esda qolishga yordam berib, brend bilan aloqani mustahkamlaydi.
Uchta asosiy tamoyilni shakllantirdim:
- trafik tahlili — har kuni qancha odam o‘tayotganini bilish kerak;
- muvaffaqiyatli atrof-muhit — ofislar, oliygohlar va boshqa e’tiborga molik joylarning yaqinligi mijozlarning barqaror oqimini ta’minlaydi;
- intuitsiya o‘rniga ma’lumotlar — joylashuvni tanlash taxminlarga emas, balki tadqiqotlarga asoslanishi kerak. Bu vaqt va resurslarni talab qiladi, lekin kutilmagan hodisalardan xalos qilib, xatolarni takrorlamaslikka yordam beradi.
Qimmat, lekin mos kelmaydigan texnika tanladik
“B&B” tarmog‘ini rivojlantirishning ilk bosqichida yuqori sifat standartlarini joriy etishga intildim. Dastlabki katta sarmoyalardan biri taxminan €15 minglik premium qahva mashinasini sotib olish bo‘ldi. Zamonaviy texnologiyalar bilan jihozlangan bu qurilma harorat va bosimni aniq nazorat qilish hamda suvni bir tekis taqsimlash tizimi orqali qahvani doimiy ravishda bir xil tayyorlanishini ta’minlardi. Bularning barchasi ishdagi yuklamadan qat’i nazar, ichimliklarning yuqori sifatini va’da qilardi. Bu uskuna bizning ustunligimiz va barqarorligimizning kafolati bo‘lishiga ishonchim komil edi.
Biroz vaqtdan keyin uning mahalliy sharoitga moslashmagani ma’lum bo‘ldi: suvning sifati va noturg‘un kuchlanish jiddiy muammolarga olib keldi. Mashina filtrlangan suv va barqaror kuchlanishni talab qilar, bizda esa bunday imkoniyat mavjud emasdi. Bundan tashqari uskunaning qahva navlariga sezgirligi ham hisobga olinmagandi. Oxir-oqibat, tig‘iz kunlarning birida mashina ishdan chiqib, faoliyatimizni butunlay to‘xtatib qo‘ydi va bizni norozi mijozlar, moliyaviy yo‘qotishlar bilan yuzma-yuz qoldirdi.
Bu vaziyat menga saboq berdi. Endi uskunalarni tanlashga yanada ehtiyotkorlik bilan yondashyapman. Juda yangi va tajribadan o‘tmagan modellarni sotib olishni to‘xtatib, bozorda o‘zini uzoq vaqtdan beri isbotlagan, ishonchliligi tasdiqlangan texnikani afzal ko‘radigan bo‘ldim. Hozir Italiyada ishlab chiqarilgan, qiymati $7 mingdan $10 minggacha bo‘lgan qahva mashinalarini tanlayapmiz. Ishlab chiqaruvchining xizmat ko‘rsatish va mahsulot kafolatlini qo‘llab-quvvatlash uchun mahalliy vakolatxonasi bo‘lishi muhimdir.
Bundan tashqari, uskunalar profilaktikasiga bo‘lgan munosabat butunlay o‘zgardi. Hozirda uskunalarga muntazam texnik xizmat ko‘rsatish odatiy holga aylanib, bu jarayonga ixtisoslashgan kompaniyalarni jalb qilyapmiz. Asbob-uskunalarning mustahkamligi bevosita to‘g‘ri foydalanish va uni saqlash bilan bog‘liq. Ushbu yondashuv bizga texnikalarni ishlamay qolishini minimallashtirishga va mijozlarga xizmat ko‘rsatishning yuqori sifatini saqlab qolishga yordam beradi.
Sheriklar bilan biznesda qarashlarning mos kelmasligi
Biznesni ishga tushirganimizdan uch-to‘rt yil o‘tgach, sheriklarimiz bilan kompaniyaning kelajagi haqidagi qarashlarimiz bir-biridan farq qila boshladi. U paytda bizda “B&B"ning ikkita filiali va “Roots” kafesining muvaffaqiyatsiz ochilishi bor edi.
Boshlanishda hammamiz bir to‘lqinda bir maqsad sari borardik, ammo kompaniya o‘sishni boshlashi bilan uning rivojlanishini turlicha tasavvur qilishimiz ayon bo‘ldi. Asosiy kelishmovchilik foydani taqsimlashda edi — men topilgan mablag‘ni qahvaxonaning kelgusidagi rivojlanishga qayta investitsiya qilish kerak deb hisoblasam, sheriklarim esa dividendlarni to‘lash kerakligini ta’kidlashardi. Garchi men kapitalning 50%ni qo‘shib, operatsion boshqaruvni qo‘shimcha kompensatsiyalarsiz olib borgan bo‘lsam-da, bosim ortib bordi. Ular tezkor natijalar va foyda olishni xohlardilar, men esa salohiyatni uzoq muddatli o‘sishda ko‘rdim.
Hamkorlar bilan yo‘limiz bir-biridan farq qilishi ma’lum bo‘lgach, ularning ulushlarini sotish to‘g‘risida qaror qabul qildik. Baholash jarayoni murakkab, ammo adolatli bo‘ldi: biz biznesning daromadini tahlil qilib, bozor koeffitsiyentlarini qo‘llab, adolatli qiymatni belgiladik. Yuqori narx taklif qilayotgan potensial xaridorlar chiqdi. Biroq sheriklarim men bilan maslahatlashib, o‘z ulushlarini aka-ukalarimga sotishga qaror qilishdi. Ushbu qaror nafaqat strategik, balki do‘stona ham bo‘ldi — u biznesning uzluksizligini ta’minlab, uni oila ichida boshqarishni saqlab qolishga yordam berdi. Bu harakat, hatto, qarashlarning turlicha bo‘lishiga qaramay o‘zaro hurmat va samimiy munosabatlarni saqlash muhimligini yana bir bor ko‘rsatdi.
Ushbu tajribadan so‘ng men sherikchilikni tuzish bosqichida har bir ishtirokchining chiqish rejasini yozib qo‘yish kerakligini angladim, shunda barcha sheriklar o‘z ulushlari qiymatini baholash qanday amalga oshirilishini tushunadilar.
Mening holatimda oldindan kelishilgan exit-rejaning yo‘qligi jarayonni yanada murakkablashtirdi. Endi ishonchim komil-ki, biznesning muvaffaqiyati nafaqat vazifa va majburiyatlar, balki biznesdan chiqishning mumkin bo‘lgan yo‘llari aniq ko‘rsatilgan hamkorlik shartnomasidan boshlanadi. Bu biznesning barcha ishtirokchilarida ishonch hissini uyg‘otib, yo‘llar bir-biridan farq qilsa ham, konstruktiv munosabatlarni saqlab qolish imkonini beradi. Bunday yondashuv biznes va uning asoschilarini himoya qiladi, munosabatlarda shaffoflik va adolatni ta’minlaydi.
Boshqaruv inqirozi yoki vazifalarni taqsimlash darslari
“B&B” tarmog‘i shiddat bilan o‘sishni boshlaganida yangi voqelikka duch keldim: bir vaqtning o‘zida bir nechta nuqtani boshqarish sakkiz kishidan iborat kichik jamoani boshqarish bilan bir xil emasdi. Dastlab hamma narsa tushunarli va boshqarish osondek tuyuldi, vazifalar har bir xodimga yetkazildi va boshqaruv har kunlik ish tartibida qoldi. Ammo nuqtalar sonining ko‘payishi bilan tizimlashtirilgan jarayonlarning yo‘qligi kompaniyaning rivojlanishiga ta’sir ko‘rsatishini angladim.
Boshqaruv standartlarini joriy etishga harakat qildik, ammo dastlabki yondashuv yetarlicha o‘ylangan emasdi. Jarayonlarni ishlab chiqish uchun bir necha bor mahalliy ekspertlarni jalb qildik, bu bizga taxminan $10−15 mingga tushdi. Kompaniyaning to‘qqiz yillik faoliyati davomida bu summa taxminan to‘rt barobarga o‘sdi. Sarflangan mablag‘larga qaramay, olingan natijalar ko‘p hollarda kutilganidek bo‘lmasdi. Bu jalb qilingan mutaxassislarning yetarli darajada malakasi yo‘qligi bilan bog‘liq bo‘libgina qolmay, balki biz “sehrli dori"ni qidirganimiz — kimdir kelib, hammasini to‘g‘rilaydi, deb kutganimiz bilan ham bog‘liq edi. Natijada, jamoaning to‘liq ishtiroki va tizimli yondashuvgina vaziyatni o‘zgartirishi mumkinligini angladik.
Shu bilan birga, o‘z kuchimiz bilan ichki tartiblarni ishlab chiqdik. HR-bo‘limimiz sifat nazorati va IT bo‘limi bilan birgalikda brend-shef, shef-barist va filial direktorlari bilan yaqin hamkorlikda ishlab, asosiy jarayonlarni belgilab oldi. Unda oddiy xodimdan tortib rahbargacha bo‘lgan barcha ishchilar o‘z vazifalarini bilishlari va umumiy standartlarga rioya qilishlari uchun har bir detal yozib chiqildi.
Vaqt o‘tishi bilan muntazam treninglar va tartiblarni yangilab turmasa boshqaruv tuzilmasi barqaror bo‘lmasligi ma’lum bo‘ldi. Kadrlarning tez-tez o‘zgarishi va turli tajribaga ega bo‘lgan yangi xodimlarning ishga kelishi ularning standartlarni tushunib, moslashuvini talab qildi. Shundan so‘ng, biz sun’iy intellektdan foydalangan holda fikr-mulohazalarni kuzatib, sifat monitoringini o‘tkazishni boshladik. Bu tizimning qayerida kamchiliklar borligi va unda nimani o‘zgartirish kerakligini tushunishimizga yordam berdi.
Ko‘p jarayonlar hujjatlashtirib, standartlashtirilgan paytda men ijobiy o‘zgarishlarga guvoh bo‘ldim: xodimlar o‘z rollarini anglab, mijozlarga yaxshiroq xizmat ko‘rsata boshladi. Men esa, nihoyat, kundalik nazoratdan xalos bo‘lib, strategik vazifalarga e’tiborimni qaratdim.
Avtomatlashtirish va IT-yechimlarni ishlab chiqishda noto‘g‘ri yondashuv
“B&B” tarmog‘ining o‘sishi bilan zamonaviy IT-infratuzilmasi shunchaki yordamchi vosita emas, balki samarali boshqaruv va xizmatni yaxshilash uchun hayotiy zarur tarkibiy qism ekanligini tushundim. Yuqori yuklama va resurs tanqisligi muammosiga duch kelganimizda, mijozlarga minimal kuch sarflab buyurtma berish imkonini beruvchi “one click app” deb nomlangan “B&B Coffee House” ilovasini yaratish g‘oyasi paydo bo‘ldi.
Ilovaning asosiy g‘oyasi foydalanuvchilar hech kimning yordamisiz yegulikka o‘zlari buyurtma berishlaridan iborat edi. Ilova buyurtmalarni avtomatlashtirishga yordam berib, xodimlarning vaqtini tejab, mijozlarga xizmat ko‘rsatish jarayonini yanada osonlashtirdi. Bu bir vaqtning o‘zida bir nechta muammoni hal qildi: ofitsiantlarni ishi tig‘iz bo‘lgan paytda yuklamasini kamaytirdi, mijozlarga xizmat ko‘rsatish tezligini oshirib, agar ular muloqotni minimallashtirishni afzal ko‘rishsa, o‘z buyurtmalarini mustaqil boshqarish imkonini berdi.
Biroq, ilovani ishlab chiqish men kutgandan ko‘ra qiyinroq bo‘ldi. Avtomatlashtirish tizimini tanlashga birinchi urinish o‘zini oqlamadi: dastur biznesimizning o‘ziga xos xususiyatlarini hisobga olmadi va sezilarli darajada takomillashtirishni talab qildi. Ilova yuqori yuklamani ko‘tara olmadi: tez-tez qotib, buyurtmalar oshxonaga yetib kelmadi, bu esa mijozlar bilan chalkashlik va qo‘shimcha tushuntirishlarni talab qildi. Yaxshi ishlab chiqilmagan interfeys ham foydalanuvchilar uchun qiyinchilik tug‘dirdi — navigatsiya intuitiv emas edi va ko‘plab mijozlar buyurtmani rasmiylashtirishda qiynalib, shikoyat qilishdi.
Bu qiyinchiliklar nafaqat innovatsiyalarga bo‘lgan ishonchni pasaytirdi, balki xatolarni tuzatib, yuzaga kelgan muammolarni mijozlarga tushuntirishga majbur bo‘lgan xodimlarga yuklamani yanada oshirdi. Natijada jamoa yuqori darajadagi stress va shikoyatlarning ko‘payishiga duch keldi, bu esa ilovani joriy etishni yaxshilanishdan ko‘ra ko‘proq qiyinchilik tug‘dirdi.
Uni ishchi holatga keltirish uchun ko‘p vaqt va mablag‘ sarfladik. Ishlab chiqish narxi kutilganidan yuqori bo‘lib, doimiy yangilanishlarni talab qildi. Ilovani ishlab chiqish paytida uning narxi oyiga taxminan $8 mingni tashkil etdi, bu esa biznesga moliyaviy bosimni oshirdi. Men malakali ishlab chiquvchilar jamoasini tanlash va IT-yechimlarni biznes jarayonlari bilan chuqur integratsiya qilish muhimligini yetarlicha baholamaganimni angladim.
Vaqt o‘tishi bilan ilova foyda keltira boshladi: mijozlar tezroq buyurtma berish imkoniyatiga ega bo‘lib, menyu rasm va taomlar tavsifi qo‘shilgan ko‘rinishga ega bo‘ldi. Bu shikoyatlarni kamaytirish va fikr-mulohazalarni yaxshilashga yordam berdi. Xodimlar kundalik ish bilan ortiqcha band bo‘lishni to‘xtatdilar, men esa IT-yechimlarni joriy etish jarayonlarni qanday osonlashtirishini amalda ko‘rishim (va hisoblab chiqishim) mumkin bo‘ldi.
Ushbu tajribadan so‘ng shuni tushundimki, texnologiyalar faqat ularning sifatiga to‘liq ishonch bilan, yakuniy maqsadni aniq tushungan holda va mutaxassislar ko‘magida joriy qilinishi kerak. Endi kompaniyamiz faqat biznesning o‘ziga xos xususiyatlarini tushunadigan va yechimlarni bizning sharoitlarimizga moslashtira oladigan ishonchli va sinovdan o‘tgan ishlab chiquvchilar bilan hamkorlik qiladi, chunki ilova hali ham takomillashtirishni taqozo etmoqda.
IT-yechimlarni ishlab chiqish byudjetni rejalashtirishning ajralmas qismiga aylandi — biz endi uni xarajatlarning qo‘shimcha qismi sifatida emas, balki buni kelajakka strategik sarmoya sifatida qabul qilamiz. Bunday yondashuv xizmatni biz va mehmonlarimizni qoniqtiradigan darajada rivojlantirish imkonini beradi. Albatta, to‘g‘ri joriy etilgan zamonaviy texnologiyalar nafaqat raqobatda ustunlikni, balki ertangi kunga ishonchni ham oshiradi.
