Предприниматель с многолетним опытом Умид Абдусатторов стажировался в Кремниевой долине и вернулся в Ташкент, вдохновленный идеей создания технологической корпорации. Но пришел к выводу, что в Узбекистане пока недостаточно кадров для разработки собственных качественных IT-продуктов, и основал NAPA (Национальную ассоциацию по автоматизации процессов), которая сейчас объединяет более 20 IT-компаний в Узбекистане и десятки зарубежных компаний.
Ее участники хотят создать экосистему для развития IT-сферы в Узбекистане, решать региональные проблемы, привлекать иностранных партнеров, локализовать и адаптировать зарубежные продукты и продвигать узбекские компании на мировом рынке.
О планах построить технопарк и открыть представительство ассоциации в каждом технологически развитом городе мира Умид Абдусатторов рассказал в интервью Spot.
В чем идея ассоциации и зачем она нужна
Я стажировался в штаб-квартире SAP в Кремниевой долине по финансовому модулю спустя 5 лет после окончания факультета менеджмента в ТУИТ. Участвовал в создании продукта, это была отличная возможность изучить работу большой технологической компании изнутри.
Вернувшись в Ташкент, я хотел открыть компанию по разработке программного обеспечения с нуля. Но пришел к выводу, что изобретать велосипед незачем, да и времени у нас на это нет.
У нас очень мало инженеров-программистов и IT-специалистов в целом. C таким количеством профессионалов чисто физически невозможно создавать системные качественные продукты.
Этот процесс занимает три-четыре года как минимум, а учитывая отсутствие опыта, может и больше. На западном рынке за то время, что мы с вами беседуем, уже создаются десятки, если не сотни, инновационных продуктов.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
В Сан-Франциско я увидел и прочувствовал, насколько далеко ушли вперед технологии. Маленькие роботы, которые доставляют пиццу прямо в квартиру, доставочные дроны от Amazon, беспилотные такси Uber — всё это создавало ощущение, будто я живу в 2040 году. Я солидарен со словами моего наставника Лазиза Адхамова о том, что обогнать поезд технологий пока вряд ли удастся, нам бы хотя бы ухватиться за поручни последнего вагона и набрать скорость.
Лучшее, что мы можем делать сейчас — это привозить готовые зарубежные продукты и адаптировать их под специфику нашего рынка, а также параллельно готовить квалифицированные кадры.
Поэтому я решил создать ассоциацию. Во-первых, ради эффекта синергии. Во-вторых, концентрация специалистов будет привлекать интерес зарубежных партнеров. Им неинтересно работать с маленькими компаниями с небольшим штатом.
У самого крупного игрока нашего IT-рынка Fido Business 100 разработчиков, в Smartup — около 20 разработчиков, для западного рынка это ничтожно малые цифры. Всего в стране более 1000 IT-специалистов, по моим подсчетам, в то время как среднее число сотрудников в крупных компаниях в той же России — примерно 500 человек.
Объединившись, мы можем создать портфолио из проектов участников и продвигать их за рубежом, при этом у нас уже будут приемлемые цифры показателей мощности.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Как остановить отток специалистов и готовить квалифицированные кадры
Важно подумать над созданием благоприятных условий для работы у нас в стране. Толковые инженеры-программисты, веб-разработчики уезжают, так как не видят перспектив роста. И нужно признать, что пока они правы.
Чтобы у нас было больше квалифицированных кадров в технологиях, на мой взгляд, необходимо:
- повысить уровень преподавания таких предметов, как физика, прикладная математика, биология;
- обучать командной работе. Слаженная работа увеличивает эффективность и продуктивность в разы;
- показать пользу нетворкинга. Без нетворкинга нельзя создать что-то глобальное. Умение выстраивать правильные профессиональные и межличностные отношения с клиентами, инвесторами, членами своей команды — необходимый навык.
Наша главная цель — создать инфраструктуру для IT-экосистемы в Узбекистане. Мы сталкиваемся со следующими проблемами:
- отсутствие готовых IT-специалистов;
- отсутствие специалистов, которые могли бы вырастить поколение готовых IT- специалистов;
- неприятие мысли, что будущее за инновационными технологиями.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Хочу отдельно пояснить последний пункт. К примеру, мы указываем производителю на недостатки в организации бизнеса и предлагаем решение, которое автоматизирует процессы и сведет трансакционные издержки к минимуму. Ненадолго в его глазах загорается огонек, он спрашивает, сколько же такая радость будет стоить. Услышанная цена заставляет задуматься, после чего наш предприниматель выдает гениальную фразу вроде: «Да я лучше на эти деньги куплю еще один станок».
Наши предприниматели недооценивают автоматизацию. Возможно, это связано с тем, что у нас время ценится не так высоко. Это изменится с изменением культуры труда, которое повлечет за собой рост производительности.
Как работает NAPA
Год назад я стал резидентом коворкинг-центра GroundZero. Поначалу арендовал один стол для себя, а теперь у меня 12 единомышленников, и мы занимаем отдельный офис.
В ассоциацию входят 20 компаний. У нас 30 зарубежных партнеров. С ними ведем 13 проектов, которые можно смело назвать стартапами, потому что в каждый добавлена изюминка, особенность, не присущая прототипам.
В прошлом году, например, мы адаптировали Qoovee, международную торговую площадку для поиска поставщиков и заказчиков.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Тесно сотрудничаем с SAP и Directum — это система управления корпоративным контентом. В стране уже есть система электронного документооборота, но по отзывам предпринимателей можно понять, что ее работа неудовлетворительна. Я никоим образом не хотел бы задеть разработчиков — при наших нынешних условиях они молодцы, что самостоятельно разработали систему.
Но для работы с таким большим реестром данных не подойдет система, написанная «на коленке» двумя-тремя разработчиками. Нам нужны более зрелые, функциональные и практичные решения, которые давным-давно существуют за рубежом. Всё, что от нас требуется — локализовать и адаптировать.
Зарубежные специалисты очень открыты и с удовольствием делятся информацией, готовы приехать и показать, как и что работает, потому что знают преимущества стратегии win-win.
Также сотрудничаем с 10 госучреждениями и тремя университетами по вопросам внедрения технологий.
В дальнейшем мы намерены в каждом технологически развитом городе мира открыть представительство NAPA, которое будет продвигать узбекистанские компании и привлекать зарубежных специалистов, чтобы они делились своими знаниями.
Но сначала предстоит набраться опыта, поработать всем вместе, решить региональные проблемы. Для эффективной организации работы мы намерены построить технопарк NAPA.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Предприниматель с 16 лет
Свои технологические разработки в NAPA я финансирую на средства от других бизнес-проектов: это дистрибьюторство компьютерной техники и мобильных устройств, магазин ливанского шоколада Patchi, который работает по франшизе, и точка сервиса мобильных устройств.
Я всегда был предпринимателем, с подросткового возраста работаю на себя. Когда мне было лет 15, из-за болезни мой отец оставил работу, и мне пришлось начать зарабатывать. Сначала продавал вещи на рынке «Ипподром». Это была моя первая работа. В 17 лет привез из Кореи кожаные куртки и сбыл их на том же «Ипподроме».
Потом открылся завод Daewoo, где мы с друзьями стали закупать и перепродавать на рынке видеотехнику. К 18 годам заработал на двухкомнатную квартиру и машину.
Технологиями я интересовался всегда. Последние деньги мог спустить на новую модель телефона или ноутбука, хотел изучить функционал на личном опыте. Поэтому и начал работать в партнерстве с «Евросетью», мы запустили 50 торговых точек.
Следующим бизнес-проектом стал книжный магазин. Тогда все уже активно пользовались электронными книгами. Но один знакомый настоятельно порекомендовал мне прочитать «Цифровую крепость» Дэна Брауна именно в бумажном формате. Я понял, что успел забыть, насколько это удобно и приятно — держать книгу в руках, и загорелся идеей открыть книжный магазин. Так появился Bookland — книжный бутик, где преимущественно продавались подарочные экземпляры и редкие дорогие книги.
Несмотря на высокие цены, спрос был хороший. Но мне нужно было уехать в Камбоджу в качестве CEO компании GT-TELL Investment Company Ltd., и я продал этот бизнес-проект. Считаю, что бизнес должен управляться лично основателем, иначе он развалится.
Вернувшись в Ташкент через два года, я снова открыл книжный магазин, но совсем другого формата — там продаются книги и брошюры на узбекском языке. Сейчас им управляют мои партнеры, у меня осталась небольшая доля.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
«Не нужно уезжать в Америку, нужно Америку строить у нас»
Мне часто говорят, что у меня излишне амбициозные и нереалистичные цели. Но я уверен, что у нас все получится, я сильно мотивирован.
Мотивацию в бизнесе и не только принято ее делить на четыре категории. Первая — это когда вы работаете ради денег, чтобы обеспечивать свои нужды, вторая — интерес к деньгам и работе, третья — человеку нужны деньги, у него есть интерес к работе и есть вера в перспективу роста, четвертая — всё вышеперечисленное плюс чувство социального долга.
Свой уровень мотивации я оцениваю как переходящий с третьей на четвертую. Мне 40 лет, у меня четверо детей. Как главе семьи и гражданину мне необходимо ответить себе на вопрос: что я сделал полезного за свою жизнь? Деньги и успешный бизнес не могут быть самоцелью. Возможно, из Америки меня вернуло как раз-таки осознание того, что после тебя должно что-то остаться, ты должен сделать полезное для своей страны.
Не нужно уезжать в погоне за хорошей жизнью в Америку или куда-то еще. Нужно строить страну с такими же возможностями здесь.
Начинающим предпринимателям я бы посоветовал по возможности обходится собственными средствами, потому как привлечение сторонних средств ведет к гиперконтролю и вмешательству в процессы, а это может тормозить вас в развитии. А если все же чувствуете необходимость привлечь инвесторов, то ищите их среди трех F: family, friends, fools. Fools — это люди, которые верят в вашу идею не меньше вас.
В партнеры и сотрудники выбираю тех, кому нравится то, чем они занимаются, потому что таких людей можно поднять на третью категорию мотивации, то есть заставить поверить в собственное масштабирование. Это важнее, чем может показаться на первый взгляд.
Статистика показывает, что всего 5% населения Земли — предприниматели, лишь 1% из них — это стартаперы, то есть те, кто входит в рынок с новым продуктом или услугой. Из всего числа стартаперов лишь 3% имеют шанс на успех. Но такая картина не должна пугать, нужно каждый раз находить в себе силы двигаться дальше.
