Как Spot сообщал ранее, Группа Всемирного банка проконсультирует правительство Узбекистана по вопросам реформы авиационного сектора, в том числе привлечения частного сектора в развитие инфраструктуры аэропортов и их управление.
О том, что Узбекистан готов открыть авиарынок, в том числе за счет приватизации НАК, которая осуществляет 75% перевозок в стране, говорилось еще в мае. Весной сообщалось о планах создать дочернюю компанию-лоукостер, однако с тех пор официальных новостей касательно проекта больше не поступало.
Сегодня пресс-служба столичной администрации сообщила, что и. о. хокима Ташкента Джахонгир Артикходжаев одобрил проект новой авиакомпании, который представил предприниматель Джахонгир Файзуллаев. Артикходжаев пообещал бизнесмену поддержку со стороны хокимията, отметив, что создание авиакомпании — это серьезный шаг, необходимый стране.
Своими рекомендациями по реформированию авиационного сектора Узбекистана делится эксперт Buyuk Kelajak Рахмад Собиров, международный специалист по авиационному праву, в цикле статей.
Юрист-международник, специалист коммерческого права и международного авиационного права, управляющий партнер в Sobirovs Law Firm, ранее — юрист по вопросам авиации и воздушного права в Bird & Bird (Лондон, Англия), советник по международным контрактам в Bombardier Commercial Aircraft (Торонто, Канада)
НАК — наследница советского «Аэрофлота»
Если рассмотреть мировую статистику даже в общих чертах, станет ясно, насколько авиарынок Узбекистана отстал от мировой практики. С 1970-х годов монопольные авиакомпании во всем мире постепенно исчезали. В результате либерализации авиационного рынка уже в конце 1980-х их почти не осталось.
Конечно, в 1980-х сохранялся коммунистический советский блок, в котором авиация считалась компонентом военной индустрии. Например, с 1970-х многие трансатлантические рейсы «Аэрофлота» выполнялись через аэропорт Шеннон (Ирландия), так как это был единственный в Западной Европе аэропорт, способный обслуживать советские дальнемагистральные самолеты и не находившийся в стране НАТО.
Советский «Аэрофлот» никогда не конкурировал на открытом рынке: почти все билеты были субсидированы (особенно билеты внутри СССР), самолеты выпускались по заказу и без учета современных технологий топливной эффективности и комфорта; цена авиатоплива не имела значения; пилотов, диспетчеров, авиатехников и весь авиаперсонал готовили по плану. Все аэропорты СССР были под контролем «Аэрофлота».
Очень сильна была господдержка индустрии: строительство аэропортов и другой инфраструктуры, выпуск новых самолетов — всё контролировалось и делалось по плану независимо от мировых тенденций. Рынок был такой закрытый, что невозможно даже проанализировать конкурентоспособность «Аэрофлота» в тот период.
Авиационный рынок Узбекистана — по сути, продолжение советского «Аэрофлота» с точки зрения статуса НАК, ее культуры производства и почерка. «Узбекистон хаво йуллари» за последние 26 лет продолжала работать по тем же принципам, что и советский «Аэрофлот», только у НАК теперь более современные самолеты.
Почему с НАК всё именно так?
Чтобы понять нынешнее состояние НАК и авиационной отрасли Узбекистана в целом, нужно понять, для чего она была создана и какой должна быть в соответствии с основополагающими документами.
В январе 1992 года подписан указ президента о создании национальной авиакомпании. Узбекистанская часть бывшего советского «Аэрофлота» стала НАК «Узбекистон хаво йуллари». Затем в феврале Кабинет министров утвердил цели и задачи НАК.
Эти основополагающие (и довольно старые) документы важны, чтобы:
- понять, что НАК «Узбекистон хаво йуллари» изначально не создана быть коммерчески прибыльной. Она создана как орган государства в области авиации. У госорганов другие функции, мандат и задачи. Они не отвечают перед акционерами, как это делают коммерческие организации. Можно сказать, что НАК ответственна только перед государством (то есть перед Кабмином) и имеет только политическую ответственность.
- признать, что НАК успешно выполнила и продолжает выполнять поставленные перед ней задачи:
- разработка и реализация политики воздушного транспорта страны;
- удовлетворение потребностей населения в воздушном транспорте — особенно внутри республики, хотя внутриреспубликанские рейсы убыточны;
- обеспечение безопасности в сфере авиационных работ и сообщений;
- предотвращение незаконного вмешательства в работу авиакомпании;
- осознать, что если конечная цель — сделать НАК финансово независимой и поставить перед ней коммерческие задачи, нужно будет принять кардинально другой подход и изменить законы и политику страны касательно авиатранспорта. Будет несправедливо ожидать от НАК того, для чего она не была создана.
Можно с уверенностью сказать, что НАК не адаптирована для открытой конкуренции. НАК (в ее нынешнем состоянии и организации) имеет шанс на дальнейшее существование только при абсолютной монополии и постоянной поддержке (финансовой, политической и налоговой) со стороны правительства, как это было с «Аэрофлотом» в советское время.
По финансовым отчетам невозможно определить, насколько прибылен тот или иной рейс или вообще насколько убыточна НАК. Есть цифры о загруженности рейсов, количестве перевезенных пассажиров и грузов, но неизвестно, во сколько обходится каждый пассажиро-километр (CASK — Cost per Available Passenger Seat-Kilometer), а именно так оценивается продуктивность авиакомпании.
Фото: Динора Зияева / Spot
Например, в соответствии с финансовым отчетом Turkish Airlines (флот которой превышает 270 самолетов) во втором квартале 2018 года расход на каждый пассажиро-километр в среднем не превышает 6,28 цента без учета расходов на топливо (ex-fuel CASK), а доход (RASK — Revenue per Available Seat-Kilometer) — примерно 6,22 цента, то есть во втором квартале 2018 Turkish Airlines потеряла 0,06 цента на каждом пассажиро-километре.
Таких данных по НАК, увы, нет, потому что НАК — это госорган, который доминирует везде: начиная от аэронавигации (предприятие по использованию воздушного пространства и управлению воздушным движением входит в состав НАК) до сертификации кадров и аэропортов. Конфликт интересов везде. Это неудивительно — именно такой и была создана НАК.
Почему нам нужна авиационная стратегия
Ведомства и предприятия, так или иначе имеющие отношение к авиации — Кабмин, «Узбекистон темир йуллари» — как-то эмоционально реагируют на задачи, поставленные президентом. Например, поручили привлечь туристов — сразу ввели чартерные рейсы.
Это значит, что самолет летит пустым из Ташкента, скажем, в Токио, доставляет оттуда пассажиров, отвозит их обратно и снова возвращается в Ташкент почти пустым. А ведь каждое пустующее место — это убыток.
Таким же образом, заговорили про лоукостеры — и НАК сразу же сказала: «Сделаем до конца 2018 года». А ведь никто не поставил вопрос: а готов ли авиарынок Узбекистана, потребители Узбекистана, правовая база, налоговое законодательство и инвестиционный климат к лоукост-модели? Кто будет производить экономическую оценку целесообразности лоукост-модели в Узбекистане?
Нельзя просто взять и захотеть завести лоукост-авиакомпанию. Для этого нужно, чтобы все индикаторы показывали на необходимость, возможность и коммерческую выгоду ее создания.
Нужно всегда спрашивать: «Почему?». Может быть, нам и нужен лоукостер (я этого не отрицаю), но нужно финансовое обоснование всех действий. Нигде в мире лоукост-авиакомпании не создавали специально чтобы улучшить авиауслуги — их создавали предприниматели, которые видели, что рынок готов и можно получить выгоду от лоукост-модели.
Я думаю, пока мы не разделим авиапредприятия и регулирующие авиацию органы от НАК, рынок Узбекистана не привлекателен для создания лоукост-авиакомпании.
Другие страны — например, Дания и другие страны Евросоюза, Великобритания, Россия (с акцентом на авиапромышленность), Кыргызстан — имеют стратегию развития гражданской авиации и/или авиапромышленности на 2020−2035 годы и четко понимают, как готовиться к различным будущим вызовам.
Такие страны изучают глобальные тренды и готовят индустрию с точки зрения множества факторов: начиная от цен на нефть и заканчивая мировыми конфликтами и эпидемическими ситуациями.
Нужно обдумать, чего мы хотим добиться в индустрии, например, к 2035 году, опираясь на мировые тренды, и уже сейчас готовиться к будущим вызовам.
Возможно, следует идти не эволюционным путем, как другие страны, которые постепенно развивались на открытом рынке, а пропустить некоторые этапы (так как мы уже отстали на 26 лет), то есть принять кардинальные и нужные решения ради будущего авиации Узбекистана.
В авиации уже есть необходимая логика планирования всего до мелочей. Любой полет — это заранее запланированная цепочка действий всех участников: от кассира по продажам авиабилетов до командира воздушного судна, который должен принимать решения в экстренных ситуациях.
Фото: информационная служба НАК
Авиабизнес тоже предусматривает четкое планирование и стратегию. Так вот, эту логику планирования и расчета нужно заимствовать в управлении авиакомпании и разработке стратегии для развития всей авиаотрасли в Узбекистане.
Этот же подход надо применить в менеджменте НАК. Какие самолеты заказывать, сколько кадров готовить, куда открывать новые рейсы, какие рейсы нужно вообще закрыть (потому что зачем туда летать, если это невыгодно?), где открывать, а где закрывать или консервировать аэропорты, какие слоты купить в новых аэропортах, а какие продать, кого увольнять и как улучшать конкурентоспособность и готовность к чрезвычайным ситуациям в будущем?
Логика решений в авиации уже есть, надо вовлечь тех профессионалов, которые 26 лет успешно налаживали работу НАК с технической точки зрения, обеспечивая безопасность полетов. В финансовом плане всё вышло не так уж благополучно, но технически наша авиакомпания — одна из самых безопасных, это невозможно отрицать.
Решать эти проблемы следует профессионально и на основе только коммерческих соображений, а не политических. Например, если рейс Ташкент — Барселона с коммерческой точки зрения финансово невыгоден или же не служит стратегии развития авиакомпании, не надо его поддерживать. Этот рейс открыли, потому что в свое время руководство страны было очень тесно связано с Испанией.
Нельзя открывать рейсы или закупать дорогие самолеты, только чтобы улучшить имидж страны или дипломатические отношения с определенными странами.
Но, к сожалению, так как НАК является государственным органом и на многих уровнях выполняет определенные «дипломатические» и «политические» функции, я думаю, в этом вопросе она не имеет больших рычагов влияния.
Это будет продолжаться до тех пор, пока НАК не преобразуется в коммерчески ориентированную компанию с достаточной долей частного владения.
Фото: Динора Зияева / Spot
Есть ли риски в демонополизации?
Послужит ли приватизация отрасли национальным интересам и интересам населения Узбекистана? В мировой практике — да, это хотя бы частично помогает развитию индустрии и снижению цен на авиабилеты.
Но нужно решить, какая часть будет приватизирована и готова ли компания с финансовой точки зрения привлечь инвестиции? Какую долю авиакомпании Узбекистан готов отдать в другие руки?
Опасения касательно демонополизации справедливы, многие государства, авиаотрасль которых развивалась по такому сценарию, включая Канаду, хотят защитить себя от негативных результатов приватизации. Это нормально.
Первый вариант — это открыть рынок полностью и надеяться, что мы сможем проконтролировать поток пассажиров и осилим конкуренцию со стороны других авиакомпаний. Второй вариант — усовершенствовать НАК. Оба варианта хороши, но имеют и негативные моменты.
Например, отток пассажиров и прибыли в другие транспортные хабы — Стамбул, Дубай. Есть несколько механизмов, как это предотвратить.
Например, в Turkish Airlines контрольный пакет акций принадлежит государству. Так мы привлекаем инвестиции и не идем вразрез национальным интересам, оберегаем национальную компанию. Но это не значит, что она может, как избалованный ребенок, делать всё что хочет. Компания должна четко отчитываться перед акционерами и перед правительством.
Чтобы привлечь инвестиции, правительство Узбекистана и НАК должны показать, что в НАК стоит инвестировать.
Представители акционеров будут участвовать в решении проблем и составлении бизнес-планов, решать, какие рейсы открыть, какие закрыть, какие самолеты купить. Всё это будет обсуждаться на круглом столе.
Интересы будут сталкиваться, и в этом столкновении рождаются самые выгодные решения для компании и пассажиров.
Фото: информационная служба НАК
Куда летим? Какие дальнейшие действия?
Обнадеживает, что авиарынок Узбекистана очень медленно, но открывается. Решили развивать бизнес-авиацию, строят новый аэропорт в Ташкенте, приобретают новые самолеты — всё это хорошие тенденции.
Но Узбекистан сейчас стоит на пороге очень важных решений, от которых может зависеть будущее авиационной индустрии страны и даже всего Центрально-азиатского региона. Сейчас нужно взглянуть на авиацию Узбекистана со стороны и увидеть цельную картину.
Нужно ответить на много вопросов, причем на высшем правительственном уровне.
Будем ли улучшать НАК, оставляя за ней монополию? Этот вариант необязательно плохой. Если да, то, что будем менять, как и для какой цели?
Будем ли реорганизовывать НАК и все подотчетные предприятия, учитывая интересы Узбекистана и его населения?
Каковы будут цели «новой» преобразованной НАК? Какова будет ее корпоративная культура и отчетность? Хотя с юридической точки зрения НАК подотчетна только государству, но все-таки все денежные средства, используемые НАК, в конечном итоге принадлежат народу Узбекистана.
Будем ли приватизировать, консервировать существующие или же открывать новые аэропорты? Если да, то почему и для какой цели? Число аэропортов в Узбекистане (учитывая географические особенности и расстояния между ними) высоко. Узбекистану не нужно столько аэропортов.
Будем ли отделять аэропорты и управления аэронавигации от НАК и отдавать их под управление специально созданных независимых агентств?
Фото: Динора Зияева / Spot
Будем ли фокусироваться на расширении международных рейсов из городов Узбекистана и отдавать внутренний пассажиропоток другим видам транспорта, например, скоростным поездам, качественному автобусному сообщению между городами Узбекистана и соседних стран?
Или же откроем всю авиаотрасль Узбекистана, сохранив за государством только часть аэропортов, аэронавигацию и сертификацию, и дадим возможность рыночным реалиям отрегулировать отрасль?
Какова позиция руководства страны насчет децентрализации («де-Ташкентизации») авиационных предприятий для создания авиационных рабочих мест в регионах?
Существует ли вообще в Узбекистане нужное количество (и качество) кадров для реформ в авиационной отрасли? Какой позиции будем придерживаться насчет подготовки кадров? Будем ли создавать авиационную академию и обучать кадры для своих нужд и для других стран региона? Или же будем отправлять молодежь в ближнее и дальнее зарубежье для обучения?
Какова позиция руководства страны насчет создания (хотя бы искусственно на начальных этапах) новой авиакомпании и предоставления той поддержки, которую получает НАК?
Какова будет поддержка (финансовая и политическая) руководства страны для осуществления всего этого?
Какова позиция страны на счет пересмотра всех подписанных соглашений о воздушном сообщении и подписания новых соглашений? На сегодняшний день, по данным Государственной инспекции по надзору за безопасностью полетов (тоже, кстати входит в состав НАК), подписано 55 соглашений с иностранными государствами в сфере гражданской авиации. Пришло время их пересмотреть, и если будет создана другая авиакомпания, то и эту авиакомпанию назначить официальным перевозчиком Узбекистана в этих соглашениях.
Другими словами, будет ли разрабатываться стратегия развития авиационной отрасли Узбекистана?
Фото: Динора Зияева / Spot
Как реформировать: основные рекомендации
Недавно стало известно что Группа Всемирного банка проконсультирует правительство Узбекистана по вопросам реформы авиационного сектора. Очень надеюсь, что рекомендации консультантов будут учитывать все интересы страны и будут имплементированы правительством в кратчайшие сроки.
Мои рекомендации по реформам авиационного сектора таковы (пока в тезисном порядке, но в будущем надеюсь осветить эти темы более подробно):
1) Разработать детальную стратегию развития авиации Узбекистана, которая будет включать в себя следующие сферы для реформ:
- Полная проверка всех законов, международных договоров и других законодательных актов, связанные с авиацией и их изменение / обновление с учетом современных интересов Узбекистана;
- Демонополизация авиауслуг в Узбекистане с целью создания конкурентоспособных и финансово независимых авиакомпаний;
- Разделение полномочий по авианадзору, аэронавигации, сертификации и услуг аэропортов на отдельные независимые структуры. Например, создать главное управление (или агентство) аэропортов Узбекистана, которое будет управлять всеми аэропортами страны и будет нацелено на коммерческую прибыль. Пора уже оставить понятие, что аэропорт — это стратегический объект. Аэропорт должен быть коммерческим предприятием, которое государство может использовать только при необходимости для государственных целей или при чрезвычайных ситуациях, и при этом платить аэропорту за предоставление нужных услуг. Для этого нужно принять соответствующие законодательные акты;
- Создание хотя бы еще одной авиакомпании, которая будет независима от НАК. Это пойдет на пользу не только потребителям, но и самой НАК, так как без подготовки в конкурентной среде НАК не сможет конкурировать на открытом рынке. Кроме того, лучше иметь как минимум два игрока в узбекистанской команде для улучшения шансов на региональном и мировом уровнях.
- Стабильное (и не дискриминирующее) обеспечение авиакомпаний топливом в Узбекистане. Одинаковая цена на авиатопливо и стабильное обеспечение не только будет привлекать авиакомпании соседних стран и тем самым увеличивать поток туристов в страну, но и поможет планировать следующие шаги для узбекистанских авиакомпаний, потому что если авиакомпании заранее знают цену на топливо и что все его получают по одинаковой цене, они могут более точнее планировать расxоды и ожидаемую прибыль.
- Решить вопрос грядущей (и уже существующей) нехватки авиационных кадров: пилотов, авиадиспетчеров, авиатехников и бортпроводников. Нужно создать цепочку подготовки кадров из всех регионов страны. Нужно отказаться от советской школы подготовки авиационных кадров (не потому что она была плохая — наоборот, она была отличная, но слишком «военизированная»), так как она требует много лет подготовки. Нужно перейти на систему частных летных школ (flight schools) на примере тех, что есть в странах Европы и Северной Америки. Они начинают готовит молодых пилотов на маленьких одномоторных самолетах (например, Cessna 172) не только для нужд Узбекистана, но и для других стран региона. Потом эти пилоты накопят необходимое количество часов полета на других типах самолетов (для этого нужно развивать региональную авиацию) и постепенно перейдут на коммерческие самолеты. Таким образом Узбекистан может стать региональным центром авиационного образования и подготовки кадров.
2) Развивать региональную авиацию и приобретать региональные самолеты. Это отдельная большая тема, о которой я позднее напишу подробнее. Достаточно сказать, что сейчас у НАК нет региональных самолетов и приходится выполнять внутриреспубликанские и региональные рейсы на самолетах А320, которые не оптимальны для таких рейсов.
3) Рассмотреть вопрос создания лизинговой компании с участием государства, чтобы приобретать самолеты у производителей заранее по ценам ниже рыночных и отдавать их в лизинг авиакомпаниям Узбекистана и других стран. Авиализинг — очень прибыльный бизнес при хорошей организации и планировании. Ожидается, что к 2023 году глобальный рынок лизинга воздушных судов достигнет $62,2 млрд с ростом на 4,75%. Я считаю, что узбекистанские авиализинговые компании смогут, с помощью государства и крупных банков Узбекистана, занять хотя бы 0,5% этого рынка, что составит $331 млн.
Мнение автора может не совпадать с позицией организаций, которые он представляет.
