Как сообщал Spot, Группа Всемирного банка проконсультирует правительство Узбекистана по вопросам реформы авиационного сектора, в том числе привлечения частного сектора в развитие инфраструктуры аэропортов и их управление.
Рекомендациями по реформированию авиарынка страны делится эксперт Buyuk Kelajak Рахмад Собиров, международный специалист по авиационному праву, в цикле статей.
Чтобы развивать авиаотрасль, Узбекистану необходимо разработать авиационную стратегию, создать авиакомпанию-конкурента НАК, развивать региональную авиацию и запланировать унификацию флота, считает он.
Юрист-международник, специалист коммерческого права и международного авиационного права, управляющий партнер в Sobirovs Law Firm, ранее — юрист по вопросам авиации и воздушного права в Bird & Bird (Лондон, Англия), советник по международным контрактам в Bombardier Commercial Aircraft (Торонто, Канада)
На монопольном авиарынке невозможно думать о развитии туризма
Мировой тренд показывает, что с 70-х годов цены на авиаперевозки снизились в среднем на 60%. Люди стали летать больше, это стало доступнее.
Для сравнения: в 70-х годах мировой пассажиропоток в авиапутешествиях был меньше 1 млрд человек в год, а в 2016 году — 4 млрд, то есть мобильность увеличилась в несколько раз. Международная ассоциация воздушного транспорта (IATA) ожидает, что в 2035 году будут путешествовать 7,2 млрд пассажиров. Узбекистан должен перехватить хоть какую-то часть этого глобального пассажиропотока и направить их через нашу страну.
Для туризма Узбекистана авиация — кислород, так как Узбекистан не только не имеет выхода к морю, но и окружен такими же странами (англ. «double landlocked»), так что процент туристов, прибывающих воздушными путями, очень высок. Я предполагаю, что 80−90% иностранных туристов прибывают в Узбекистан на самолетах.
В Дании, например, это 4 из 10 туристов (40%), и страна предпринимает больше усилий для обеспечения развитости сети воздушного транспорта, так называемой «connectivity».
Мы зависим от авиации больше, чем другие страны, поэтому без развития авиации невозможно и думать о развитии туризма в Узбекистане.
Но несправедливо эту задачу ставить на плечи одной авиакомпании. Очень опасно класть все яйца в одну корзину.
Должно быть несколько авиакомпаний, которые будут совместно, конкурируя, расширять авиарынок и приносить больше прибыли Узбекистану.
Фото: информационная служба НАК «Узбекистон хаво йуллари»
В этом году несколько российских компаний начали или возобновили полеты в Узбекистан, а у нас есть только «Узбекистон хаво йуллари». Если с рейсом или авиакомпанией что-то случится, узбекская экономика пострадает очень сильно, будет трудно восстановить ущерб.
На месте НАК я бы приветствовал конкуренцию, потому что она помогает думать по-другому и развивать авиаиндустрию. Если мы выйдем на конкурентный рынок с одним солдатом, мы проиграем войну, если у нас будет несколько однокомандников, будет больше шансов.
Как недавно заявил первый вице-премьер Ачилбай Раматов, который курирует авиаотрасль в правительстве, должны появляться новые авиакомпании, это неизбежно.
По крайней мере, государство должно способствовать их созданию. Например, можно специально создать новую и независимую от НАК авиакомпанию, которая станет настоящим конкурентом НАК (ранее сообщалось, что и. о. хокима Ташкента Джахонгир Артикходжаев одобрил проект новой авиакомпании — Spot).
Но надо фокусироваться на том, как мы создадим новые авиакомпании. Есть несколько методов:
- новые авиакомпании могут открыть частные лица;
- государство может стимулировать на начальных этапах: вложить сумму и финансовую поддержку, а дальше авиакомпании станут финансово независимыми.
Наш ближайший сосед Казахстан сделал это с помощью суверенного фонда — создали региональную авиакомпанию Qazaq Air, приобрели пять региональных самолетов, чтобы развивать связность («connectivity») внутри страны. Страна большая, путешествовать трудно, поэтому стимулирование государством очень важно.
Фото: Yvision.kz
Лететь или не лететь? Нужны прозрачные данные
В Узбекистане постепенно увеличивается мобильность, потому что правительство старается сделать авиабилеты на внутренние рейсы дешевле, и люди все чаще предпочитают путешествовать самолетом, а не поездом или автомобилем.
Некоторые социально важные рейсы, которые соединяют разные части страны, могут быть невыгодными, во многих случаях убыточными. Но они доставляют пассажиров в основные аэропорты, например, в Ташкент, откуда люди летят в Москву или Пекин.
Внутренний рейс может быть невыгодным, а международный — выгодным, и это стоит того, чтобы выполнять такие внутренние рейсы.
Невыгодные международные рейсы могут выполняться из-за важности слотов: например, слоты в Сингапур дорого стоят и их трудно приобрести, а купив, надо осуществлять рейсы, иначе их могут отменить и продать другим авиакомпаниям.
Приходится выполнять даже убыточные рейсы, если по каким-то причинам мы не хотим потерять тот или иной слот. Порой слоты могут быть самыми дорогими активами авиакомпании, которые она может продать.
В будущем можно проанализировать, насколько мы хотим сохранить слоты в Японию, Юго-Восточную Азию и другие страны. Они очень востребованы. Можем ли мы продать их и получить финансовую выгоду или же использовать их вместе с другими авиакомпаниями сезонно? Для такого решения нужен глубокий финансовый анализ пассажиропотока и выгодности конкретного рейса и / или слота.
Также следует понять, откуда мы хотим привлекать пассажиров и туристов. Скорее всего, из Юго-Восточной Азии и Европы.
Аэропорт Чанги в Сингапуре. Фото: CNBC.com
Нужны критическое мышление и строгий анализ. Возможно, придется отдать несколько слотов в странах, если из-за этих рейсов компания теряет деньги. Каждый рейс имеет финансовую и социальную выгоду, надо расставить приоритеты.
Очень важна открытость данных, без них невозможно чего-либо добиться в долгосрочной перспективе — это как идти по минному полю с закрытыми глазами, надеясь, что не взорвемся.
О планировании, развитии и унификации флота
Авиапарк пассажирских самолетов НАК (не считая двух грузовых самолетов B767 и двух самолетов А320 и B767, которые обслуживают президента) насчитывает 23 лайнера. Из них семь новых в возрасте до 6 лет, девять самолетов 7−8 лет и семь — 14−19 лет.
В основном это лайнеры Boeing и Airbus, что неплохо. Возможно, на данный момент этого флота достаточно для деятельности авиакомпании, но нужен четкий план приобретения новых лайнеров, если мы планируем развивать туризм и авиационный потенциал страны.
Скорее всего, ресурс семи старых лайнеров исчерпан. Нужно решить, когда и какими самолетами мы будем их заменять. Вероятно, до 2035 года весь парк поменяется, так как появляются новые требования и модели устаревают.
Унификация флота не так уж сильна. Недавно НАК сообщила, что приобретет дополнительные Dreamliner до 2020 года, а в декабре 2018-го — два Airbus А320neo с новыми агрегатами, которые отличаются от имеющихся в НАК А320. Это изменит уровень унификации флота в пользу Airbus.
Airbus А320. Фото: информационная служба НАК «Узбекистон хаво йуллари»
Странно, что об этом стало известно совсем недавно, за несколько месяцев до получения самолетов, потому что авиационная индустрия всегда смотрит в будущее, учитывает, какой будет пассажиропоток, чтобы понять, почему нам нужно именно это воздушное судно, то есть оценивает и прогнозирует потребность на насколько лет вперед.
Решение НАК можно оценить по-разному, возможно даже, что были веские причины. Но, по-моему, такие шаги свидетельствуют об отсутствии четкого плана развития флота.
Заказывая самолет заранее, за несколько лет, можно приобрести его дешевле, чем за несколько месяцев до поставки.
Если же нет долгосрочного планирования, скорее всего, мы будем вынуждены покупать самолеты, которые не приняли другие авиакомпании (некоторые компании заказывают лайнеры, но затем не могут расплатиться за них, либо им не доставили самолеты из-за санкций: например, Airbus прекратил поставку самолетов авиакомпаниям Ирана из-за недавнего возобновления санкций) или приобретать через лизинговую компанию, которая уже поставила свою надбавку.
Насколько я знаю, до 2025 года все слоты на конвейерах Boeing и Airbus уже заняты в основном лизинговыми компаниями.
Если сейчас НАК или новая узбекистанская авиакомпания захочет получить самолет, скажем, в мае 2019-го, Boeing скажет: «Сорри, идите к лизинговой компании, у которой есть заказ и выплачена предоплата, и мы будем поставлять самолеты на май 2019-го лизинговой компании».
Без стратегии трудно быть гибкими и достигать своих целей, потому что каждый самолет производится для определенной миссии конкретной авиакомпании, и это занимает в среднем 18 месяцев. А производителям самолетов выгоднее получать заказы от лизинговых компаний, которые имеют огромные финансовые ресурсы и заказывают сразу по 100−200 самолетов разных типов.
Boeing 787 Dreamliner. Фото: информационная служба НАК «Узбекистон хаво йуллари»
У последнего (третьего) Dreamliner, который приобрела НАК, другая конфигурация. Почему? Этот Dreamliner (заводской серийный номер 37982) изначально был произведен для All Nippon Airways (Япония), а потом Royal Jordanian Airlines (Иордания), но эти авиакомпании не приняли самолет по каким-то причинам, которые нам не известны.
Возможно, так совпало, что этот Dreamliner действительно идеально подходит для НАК, но в основном самолеты производятся под определенную авиакомпанию с учетом рейсов, технических требований оператора, географического положения, пассажиропотока — как костюм, который шьется на заказ.
Каждая миссия требует определенного типа судна: например, использовать Airbus 320 на рейсе Ташкент — Бухара может быть это невыгодно, так как этот самолет показывает свои лучшие характеристики эффективности на более дальних рейсах. Здесь нужен глубокий анализ коммерческой эффективности каждого рейса.
У НАК все самолеты крупные, флот солидный, но нужна максимальная степень унификации. Это значит, что типы самолетов одинаковы, из одной семьи, и кадры могут быстро переквалифицироваться с одного на другой. Плюс технические компоненты и системы самолетов одной семьи очень похожи, их можно быстро отремонтировать и вернуть судно на полеты. Это обеспечивает простоту, гибкость и экономичность.
Сейчас самый маленький самолет НАК — Airbus 320, и пилоту проще освоить Airbus 330, потому что он из той же линейки, нежели переучиваться на управление Boeing.
У нас нет региональных самолетов на 50, 70, 110 мест — они считаются самолетами вспомогательной авиалинии (англ. «feeder aircraft»), которая снабжает международные рейсы, доставляющие пассажиров в главный аэропорт (хаб) из разных частей страны или региона.
Например, используя такие региональные самолеты, можно собрать пассажиров из Ургенча, Термеза, Алматы, Ферганской долины, Душанбе и Худжанда в аэропорт Ташкента для дальнего перелета в Нью-Йорк.
В мировой практике крупные авиакомпании создают дочерние авиакомпании для таких целей и для более эффективного использования среднемагистральных (A320) и дальнемагистральных (B787) самолетов.
Boeing 787 Dreamliner. Фото: информационная служба НАК «Узбекистон хаво йуллари»
«Дримлайнеры» — дорогие самолеты, они приобретаются на государственные деньги и должны окупать себя. Было бы интересно узнать, сколько часов они летают каждый день и сколько реальных денег каждый из них зарабатывает на каждом рейсе.
Каждый дальнемагистральный лайнер, такой как Dreamliner, например, стоит $180−250 млн в зависимости от характеристик.
Лизинговые платежи при покупке на открытом рынке составят как минимум $200−250 тыс. в месяц, если кредитоспособность авиакомпании высока. Это не считая расходов на топливо, зарплата экипажу, страховые взносы и отчислений в резервный фонд (англ. «maintenance reserves» — фонд для ремонта, куда вносится определенная сумма за каждый летный час полета).
Например, для американской авиакомпании United один летный час (англ. «block hour») самолета Boeing 787−800 Dreamliner обходится $8,007 вдобавок к ежемесячным платежам за владение самолетом ($257,392). Утилизация данного типа самолета у United — примерно 13 летных часов в день.
Чтобы развивать авиаиндустрию, а также другие смежные индустрии — промышленность, сектор наземных услуг, гостиничный бизнес, туризм, импорт-экспорт
и т. д. — и стать конкурентоспособной авиационной страной, в ближайшие 15 лет нужно увеличить узбекистанский флот как минимум в несколько раз.
К 2035 году в Узбекистане должно быть несколько авиакомпаний с общим флотом приблизительно 300 самолетов. Этого можно добиться, если построить наш авиационный бизнес в соответствии четкой и обдуманной стратегии. Скорее всего, такой цели можно будет добиться только через лизинг (а не покупку) самолетов.
Фото: GECAS
Почему нам нужна авиализинговая компания
Авиаиндустрия и авиабизнес очень капиталоемкие: нужно инвестировать в инфраструктуру, в аэропорты и в самолеты.
Авиализинговые компании — очень сильные и влиятельные игроки в этой индустрии, например, лизингом самолетов занимается подразделение General Electric GE Capital Aviation Services (GECAS).
«Флот» GECAS состоит из 1700 самолетов и 270 вертолетов, которые они дают в аренду авиакомпаниям, потому что те не могут заказывать в таком объеме, а у GECAS многомиллиардный бюджет и хорошая выгода.
Авиакомпании имеют очень низкую маржу, а авиализинговые компании — очень высокую. Размещая крупные заказы, они получают скидки до 50−60% от цены самолета. А когда авиакомпания заказывает по два, три, пять самолетов, она их приобретает по более высокой цене, чем авиализинговые компании.
В Узбекистане, к сожалению, нет авиализинговой компании. Было бы хорошо изучить этот вид международного бизнеса и, объединив усилия государства, узбекистанских банков и фондов, создать авиализинговою компанию с достаточным бюджетом для заказа и финансирования пяти самолетов B737МАХ и пяти самолетов А320neo, и отдавать их в аренду (в лизинг) «Узбекистон хаво йуллари» и другим местным и зарубежным авиакомпаниям.
Думаю, это будет более прибыльным бизнесом, чем создание авиакомпании. Это большая тема для отдельной статьи.
Как я уже упоминал в предыдущей статье, ожидается, что к 2023 году глобальный рынок лизинга воздушных судов достигнет $62,2 млрд. Я считаю, что узбекистанские авиализинговые компании смогут с помощью государства и крупных банков занять хотя бы 0,5% этого рынка, что составит $331 млн. Надо рассмотреть этот вопрос в контексте авиационной стратегии.
Мнение автора может не совпадать с позицией организаций, которые он представляет.
Мнение автора может не отражать мнение редакции.
Ранее Рахмад Собиров специально для Spot писал о том, почему авиарынок Узбекистана — продолжение советского «Аэрофлота», и как это исправить.
