Нужен ли Узбекистану лоукостер, почему важно обеспечить стабильность цен на авиатопливо, как развивать авиапромышленность, чем грозит глобальный кризис кадров в авиаотрасли и как к нему готовиться?
Рекомендациями делится эксперт Buyuk Kelajak Рахмад Собиров, международный специалист по авиационному праву, в цикле статей.
Юрист-международник, специалист коммерческого права и международного авиационного права, управляющий партнер в Sobirovs Law Firm (Торонто, Канада), ранее — юрист по вопросам авиации и воздушного права в Bird & Bird LLP (Лондон, Англия), советник по международным контрактам в Bombardier Commercial Aircraft (Торонто, Канада)
О лоукостерах и их эффектах
Весной НАК сообщала о планах создать дочернюю компанию-лоукостер, однако с тех пор официальных новостей касательно проекта больше не поступало. Как я уже писал в предыдущей статье, нельзя просто взять и захотеть завести лоукостер — нужно, чтобы все индикаторы показывали на необходимость, возможность и коммерческую выгоду его создания.
Лоукостеры разрушают (к лучшему) традиционное мышление авиакомпаний. К примеру, они используют не основные, а второстепенные аэропорты, и приобретают крупные партии самолетов по низким ценам с минимальной конфигурацией (например, на самолетах лоукостеров может не быть бортовых развлекательных систем). Вес таких самолетов меньше, чем самолетов стандартной конфигурации.
Некоторые авиакомпании (как лоукостеры, так и традиционные) сделали шаг вперед в переделке самолетов. Oни отказываются от бортовых развлекательных систем и таким образом уменьшают вес самолетов, сокращают расходы, связанные с содержанием этого оборудования и, естественно, расход топлива.
Согласно одной из оценок, экраны развлекательных систем обходятся в $2,995 млн на самолет, а вес кабелей для системы — это еще $93 тыс. дополнительного расхода топлива в год для каждого самолета.
Это оценка на базе самолета Boeing 767 с 260 местами. И эти дорогие экраны вскоре могут стать технологически устаревшими по сравнению с последними устройствами, которые пассажиры приносят на борт, чтобы посмотреть фильмы и развлечения, например, планшетами.
Убрав экраны, авиакомпании предлагают альтернативу — Wi-Fi на борту, с помощью которого пассажир может подключиться к развлекательному каналу самолета и смотреть фильмы или играть в игры на своем гаджете.
Населению хочется покупать дешевые авиабилеты, но стоит иметь в виду, что с лоукостерами вы получаете ровно то, за что платите: минимум сервиса, дополнительная плата за любой багаж, никаких дополнительных услуг.
Путешествие на самолете у многих все-таки ассоциируется с комфортом, а лоукостер — по сути, автобус с крыльями (буквально на англ. «airbus»). С лоукостерами и пассажирам нужно менять свои ожидания и представления о путешествии на самолете.
На борту Ryanair. Фото: Daily Mail Online
Другой эффект лоукостеров — это увеличение мобильности населения. Нужно проанализировать, достаточно ли наше население мобильно, чтобы создавать лоукостеры, которые и дальше будут увеличивать мобильность населения. Надо хорошо обдумать этот шаг, потому что на первом этапе становления лоукостеров (в общем и других авиакомпаний) нужно быть готовыми терять деньги ради перспективных доходов в будущем.
В период раскрутки новых рейсов, например, Ургенч — Бухара, Фергана — Бухара, которые могут быть подходящими для лоукостеров, авиакомпании будут терять деньги, пока достаточное количество пассажиров не будет регулярно летать по этим направлениям.
В идеале я бы поставил государство на первое место как лидера и локомотива развития индустрии и мобильности населения. Когда мы выведем на определенный уровень корпоративную прозрачность НАК, когда к нам будет приезжать много туристов, а авиакомпания будет работать как часы, вся выгода пойдет в государственную казну или в бизнес Узбекистана. Производители, которые пользуются авиауслугами, и другие индустрии, связанные с воздушным транспортом, будут получать выгоду.
Это лучше, чем отдать всю индустрию и рынок, например, авиакомпаниям или инвесторам из ОАЭ, которые спокойно могут купить 50 самолетов и осуществлять рейсы куда хотят, включая в Узбекистан, и «гонять» пассажиров через Дубай, Абу-Даби или Доху.
Аэропорты ОАЭ, например, развивались не за счет внутреннего пассажиропотока, а за счет транзитного — всех гоняют через Дубай и Абу-Даби. К вопросу либерализации авиаиндустрии нужно подходить критично и очень обдуманно, потому что если пострадаем — пострадает экономика и компании Узбекистана, и то же самое с выгодой, которую мы сможем удержать только меняя себя, свою авиакомпанию, мышление и подход.
Нельзя забывать о том, что открытая экономика требует конкуренции, и мы должны готовиться к ней.
У НАК достаточно технических навыков для этого, теперь надо думать как бизнесмены. Потребитель — король, он будет покупать авиабилеты и «заказывать музыку» — выбирать и критично относиться к каждому шагу, каждому аспекту сервиса.
Это еще одна причина иметь авиационную стратегию — общую и конкретную для всего Узбекистана.
Фото: Динора Зияева / Spot
Авиатопливо: нужно обеспечить стабильность
Авиационное топливо у нас завозится в большинстве случаев за иностранную валюту. Это серьезная расходная часть, порой до 35−40% расходов авиакомпании в мировой практике. Учитывая то, что происходит на мировом рынке, могут быть проблемы со стабильным приобретением авиатоплива.
Некоторые авиакомпании делают хеджинг — заранее блокируют цену и приобретают по одной цене в будущем независимо от цен на нефть на мировом рынке. В Узбекистане несколько расценок топлива: для НАК одни, для иностранных компаний — другие.
Какие-то авиакомпании даже получали льготы, например, Korean Air в аэропорту Навои покупала топливо по льготным ценам. Неопределенность в ценах на топливо усугубляет неопределенность в будущем авиаиндустрии страны.
Некоторые авиакомпании почти обанкротились из-за цен на топливо. Например, Cathay Pacific в 2017 году подписала девятилетний контракт о покупке топлива по определенной цене, а потом цены на нефть упали, топливо стало дешевле, и авиакомпания чуть не обанкротилась.
Поэтому вопрос топлива очень актуален и важен для развития авиаотрасли в Узбекистане.
Фото: Flightradar24
О дронах и авиапромышленности
В Узбекистане раньше производили по советской/российской лицензии определенные типы самолетов, но теперь этого нет.
В пункте 115 Государственной программы по реализации стратегии развития упоминается, что мы будем восстанавливать национальную авиапромышленность, но не прописано, что именно будем развивать. Соответствующий проект нормативно-правового документа должны были подготовить еще в июне, но информации до сих пор не поступало.
Отрасль очень обширная: дроны, самолеты, вертолеты и другие летательные аппараты, определенные части самолетов (тоже отличный вариант, можно производить в Узбекистане, например, крылья самолетов для Boeing или Airbus).
Сборка Boeing 787 Dreamliner. Фото: Modern Airliners
Для возобновления производства нужно разработать программу, провести исследования или получить лицензию — всё это очень сложно. Что можно произвести быстрее и легче, чем самолеты? Думаю, что производство дронов может быть хорошей альтернативой.
Было сообщение, что у нас начинают производство дронов, это хорошая новость, я буду рад, если будущее авиапромышленности Узбекистана будет тесно связано с летательными аппаратами нового поколения и дронами гражданского и военного назначения.
Дроны можно использовать для доставки товаров со складов в приграничных зонах в соседние страны, где востребованы узбекистанские товары. В ближайшем будущем грузовые дроны смогут перевозить товары в другие части Центральной Азии, и Узбекистан может стать почтовым хабом для всего региона. Доставку грузов и почты по воздуху сейчас делает Amazon Prime Air — беспилотники доставляют товары за полчаса-час.
Такую индустрию мы и должны развивать — технологию можно использовать и в агропромышленности, и в киносъемке, и в будущем при эвакуации в чрезвычайных ситуациях. Мы можем охватить этот рынок: объединить специалистов и начать производство, а не копировать других.
Легкий БПЛА самолетного типа «Птеро-G1» российского производства. Фото из архива компании «Беспилотные технологии»
Грядет глобальный кризис кадров
Еще одна серьезная проблема, которую Узбекистану не избежать — это глобальный кризис кадров, который мы пока не чувствуем в полном объеме, но уже должны к нему готовиться. Весь мир готовится к грядущей нехватке пилотов и техников, это будет неизбежно.
Молодежь не идет в авиацию, сейчас больше привлекательна сфера IT. Пилоты и техники зарабатывают не так много, как успешные IT-стартапы. Да, в реалиях Узбекистана пилоты НАК зарабатывают хорошо по сравнению с большей частью населения, но в сравнении с зарплатами других мировых авиакомпаний — очень мало.
Нам нужно создать цепочку новых кадров. У НАК есть учебный центр, который готовит кадры, но этого недостаточно для будущего авиации Узбекистана. Нужно больше пилотов, можно подумать о разрешении обучения в учебном центре для граждан других стран, это нормальная практика во всем мире. Конечно, за обучение иностранцев надо получать солидную сумму.
Пилоты в будущем смогут летать по заказу как свободные агенты, выполняя рейсы в нескольких авиакомпаниях, выбирая их через мобильное приложение. Мировая практика приближается к такому режимы работы. Например, авиакомпании Etihad и Emirates будут совместно использовать своих пилотов.
Самая большая проблема при подготовке авиационных кадров — они могут «улететь». Когда готовят пилота, есть вероятность, что после получения определенной категории и летных часов он может уехать работать в другую страну. Китай, ОАЭ и другие страны уже охотятся за кадрами по всему миру, предлагая большие зарплаты — от $125 тыс. до $280 тыс. в год — и различные привилегии.
В Китае очень большая нехватка кадров. Авиакомпании стран Персидского залива Etihad Airways, Emirates, Qatar Airways активно ищут пилотов, потому что активно приобретают самолеты — каждый месяц получают три, четыре, пять новых лайнеров. К примеру, в 2017 году авиакомпания Emirates расширила свой флот на 21 новый самолет. И всем этим самолетам каждый год нужны экипажи!
Пилот-курсант Etihad Airways проходит обучение на авиасимуляторе. Фото: The National
Что сделать, чтобы сотрудники заботились о доходе авиакомпании?
Когда НАК проведет IPO или приватизацию в каком-то объеме (если это произойдет), часть акций нужно передать сотрудникам НАК, начиная от офисных работников и заканчивая топ-менеджментом, а также привязать заработки менеджмента к доходу авиакомпании. Если авиакомпания имеет хороший доход, менеджмент получит хороший бонус. Если нет — только зарплату.
Так поступили в Канаде: например, владельцами, наравне с другими акционерами, второй по величине авиакомпании WestJet Airlines являются также ее работники. Это дает чувство причастности и заботы (англ. «sense of ownership and care») — сотрудники, будь то пилот, бухгалтер или кассир, будут заботиться о своей компании, делать всё возможное, чтобы она стала благополучной и прибыльной.
WestJet Airlines стала быстро развиваться благодаря такой философии и подходу к управлению кадрами: люди заинтересованы, чтобы компания стала благополучной и финансово сильной. Конечно, в конце года акционеры авиакомпании (то есть сотрудники) получают дивиденды вдобавок к зарплатам.
Фото: WestJet Blog
Несколько очень маленьких примеров того, как сотрудники не заботятся о своей компании: работник авиалиний может предложить вам перейти из эконом-класса в бизнес-класс за условные $100-$150 в его карман. Это страшный убыток для компании. Деньги — это кровь авиакомпании, и таким образом она «кровоточит».
Или же когда вы оформляете багаж, можно «договориться» и оформить лишний багаж на другого пассажира, у которого мало багажа, чтобы не платить за перевес. Но есть нормы, стандарты, пассажир заключил договор с авиакомпанией на получение услуг, перевозит с собой определенный объем багажа и должен за него заплатить.
Каждое пустое место на рейсе — это убыток для авиакомпании. И очень странно, когда в авиакассах говорят, что мест нет, а в итоге самолет летит полупустой.
Сотрудникам, которые это делают, всё равно, обанкротится ли авиакомпания, главное — получить свои деньги.
Такой подход от самого низкого до самого высшего уровня надо искоренить. Сделать это можно только одним способом: внедрить и увеличить чувство причастности в сотрудниках авиакомпании и отдать хотя бы часть авиакомпании в частные руки.
Мнение автора может не совпадать с позицией организаций, которые он представляет.
Мнение автора может не отражать мнение редакции.
Ранее Рахмад Собиров специально для Spot писал о том, какой может быть долгосрочная стратегия развития авиаотрасли Узбекистана и как развивать туризм с помощью авиации.
