Равшан Давлетьяров получил экономическое образование и несколько лет работал в международных компаниях, а потом основал свой бизнес по дистрибьюции товаров повседневного спроса (fast moving consumer goods — FMCG), который вырос в холдинг Kolberg Group со штатом в 500 человек и филиалами в каждой области Узбекистана.
Первый опыт в FMCG
В 1989 году, вернувшись из армии, я устроился на работу в «Узстандарт», где принимал участие в организации процессов сертификации и стандартизации хлопка.
Это было интересно, но с самого детства меня увлекал бизнес. Я изучал историю, структуру и опыт западных компаний, мечтая осуществить что-то подобное в Узбекистане.
Поэтому я разослал резюме в несколько крупных фирм и получил предложение от московского офиса Continental Beverages (производитель напитков Schweppes, Dr Pepper, Crush) стать представителем в странах Центральной Азии.
Это был первый мой опыт в секторе FMCG, а через несколько лет меня пригласили на руководящую должность в представительство датской Yahn International — дистрибьютора товаров народного потребления из Европы. Это была отличная школа: я часто летал в Копенгаген на тренинги, завел много деловых знакомств за рубежом.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
В Узбекистане было давление на бизнес
В 1998 году, набравшись опыта, я был готов начать свое дело: вложил накопления, нашел инвесторов и открыл фирму по импорту товаров народного потребления в Кыргызстан. Удалось договорится с крупными поставщиками.
В Кыргызстане были либеральные условия для бизнеса: свободный наличный оборот, конвертация иностранной валюты.
В то же время в Узбекистане осуществлялось всяческое давление на бизнес, не было конвертации, таможенные платежи были высокими. Такие условия очень мешали развитию малого предпринимательства.
Но мне хотелось быть поближе к родным, и я решил попытаться организовать работу в Ташкенте, а бизнес в Бишкеке передал друзьям. К тому же один из бизнесменов, с которым я познакомился в Дании, заинтересовался рынком Узбекистана.
На старте в команде было человек десять. Распределив задачи, мы принялись выстраивать функциональную часть бизнес-процессов. Я сконцентрировался на организационных вопросах и продвижении, а учет товаров, распределение и контроль финансовых потоков взяла на себя моя супруга, которая мне активно помогала. Так создавалась наша семейная корпорация.
На начальном этапе мы привлекли средства иностранных кредиторов и взяли займы в местных банках. Импортировали товары народного потребления и продукты питания из Европы и СНГ. У нас были контракты с транснациональными компаниями, которые, несмотря на мировую известность, в нашей стране были мало узнаваемы. Мы прошли нелегкий путь популяризации таких брендов, как Bella, Happy, Huggies, Kotex, Libresse, Libero.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Роль маркетинга — ключевая
В 90-е годы дистрибьюторских фирм в Узбекистане было очень мало, этим занимались преимущественно иностранные компании. Торговых сетей не существовало, а розничные точки закупали товар на оптовых рынках.
Было сложно менять устоявшуюся систему, но мы понимали, что новая модель перспективна и культура осуществления сделок скоро изменится. Рынок был готов к переменам.
Ведь преимущества были очевидны. Торговой точке незачем отвлекаться на закупки товаров. Это отнимает много времени, к тому же товар часто может быть сомнительного качества и не сопровождаться соответствующими документами.
До какого-то момента мы недооценивали роль маркетинга. Сложно было инвестировать в маркетинг, не представляя конкретного результата.
Мы строили модель, опираясь на опыт и навыки, которые приобретали в процессе развития. Акцент делали на систему продаж, наличие продукции на прилавках и присутствие в магазинах по всей стране (мы были первыми, кто начал активную экспансию в регионы), ну и, конечно, контроль отпускных цен.
Весь маркетинг того периода — это система DSPM в самом базовом ее понимании (дистрибьюция, шелвинг — расстановка на полках, прайсинг — ценовая политика, мерчендайзинг). Это основы дистрибьюции.
Сейчас всё изменилось. Роль маркетинга — ключевая. Без понимания потребностей рынка, не оценивая экономическую картину в целом, без информации, правильного прогнозирования, невозможно рассчитывать на долгосрочный успех.
Нашу модель коротко можно описать так:
- продуктовая часть — качество, дизайн и ассортимент;
- ценовая политика, основанная на данных о емкости каждой категории, о ключевых игроках;
- место — выбор целевого канала, сегментация рынка;
- продвижение;
- люди, которые участвуют во всей цепочке, от производства до потребления;
- процессы — взаимодействие компании и потребителей.
Каждый этап важен для построения эффективной стратегии.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Bellstore
Определив стратегию, в 2015 году мы открыли первый магазин Bellstore. Это было наше второе направление. Я выступил инвестором, а организацию и развитие возглавил мой старший сын, который стал партнером и основателем бренда.
Сразу же было очевидно, что мы столкнемся с рядом подводных камней. Однако мы смогли выбрать правильный концепт: популярный в мире формат дрогери — широкий спектр косметической, уходовой и бытовой продукции. Чуть позже ассортимент пополнился аксессуарами и бижутерией. Bellstore стала первой сетью формата дрогери в Узбекистане.
Впоследствии мы постепенно перевоплотились в косметическую сеть, сохранив при этом сильные категории из старого формата. Следуя стратегии, мы расширились до пяти магазинов за год и вошли в крупные ТРЦ. Сейчас у нас девять магазинов, буквально через месяц откроется юбилейный десятый.
Инвестиции в маркетинг, учитывая этап рыночного развития и конкуренцию, относительно небольшие, но это вопрос времени. Многие компании фиксируют определенный процент от продаж на эти цели, что, на наш взгляд, нерационально.
Каждый наш бренд, будь то импортный или производимый продукт, или розничная сеть, имеет разный уровень развития и разный потенциал. В зависимости от текущих показателей и задач мы используем разный набор инструментов и размер инвестиций.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Почему в Узбекистане цены выше, чем у соседей
Одна из главных сложностей, с которыми приходилось сталкиваться — это жесткие рамки для бизнеса, которые где-то противоречили даже самым примитивным правилам рыночной экономики. Сейчас Узбекистан выбрал курс на либерализацию, мы верим, что это положительно отразится на росте бизнес-активности.
Другая сложность — с таможенными оформлениями и условиями для импортеров в целом:
1. При первичном ввозе необходимо пройти очень много пересекающихся бюрократических процедур. Самое сложное и очень дорогостоящее — получить разрешение Минздрава на ввоз продукции. За рассмотрение заявки нужно заплатить 1 млн сумов, за каждое наименование. А косметика импортируется в очень большом ассортименте, доходит до 100−150 наименований.
В течение 14 дней проводятся анализы, после чего материалы рассматривает комиссия, которая заседает один раз в месяц. Затем мы вынуждены, оплатив определенную сумму, подать образцы на сертификацию еще в два дополнительных органа (СЭЗ, Госстандарт), которые снова проводят анализы. Всё это время товар хранится на таможенных складах, что тоже требует немалых затрат.
Считаю, что процедуру получения разрешения Минздрава необходимо упразднить или упростить — ведь производитель, экспортируя продукцию, проходит сертификацию в своей стране, что подтверждено соответствующими документами.
2. Таможенные платежи довольно высокие. При ввозе подобных товаров нам приходится выплачивать 20% акциза и 20% НДС. В Казахстане, например, выплачивается только 12% НДС.
Многоэтапные затратные процедуры сказываются на ценах, поэтому в Казахстане они ниже, чем у нас. Из-за этого у недобросовестных предпринимателей появляется стимул завозить продукцию нелегально из соседних стран.
Думаю, запланированная таможенная реформа, в частности, понижение таможенных платежей с 1 января, положительно повлияет на работу сектора в целом, на поступление платежей в госбюджет и покупательскую способность населения.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
$1 млн в запуск производства лапши и влажных салфеток
В группу компаний входит несколько фирм с разными направлениями: помимо дистриьбюции товаров FMCG и сети магазинов косметики, это производство продуктов питания и средств гигиены.
В начале 2016 года мы приобрели линию по производству лапши быстрого приготовления. Сумма инвестиций, включая оборудование, монтаж, маркетинг, составила примерно $550−600 тыс. Колоссальные средства вложили в маркетинг, провели крупномасштабную рекламную кампанию на телевидении.
К сожалению, в связи с внезапным понижением таможенных ставок на ввоз готовой лапши мы попали в сложную ситуацию: конкурировать с крупнейшими российскими производителями невозможно из-за отсутствия необходимой сырьевой базы в стране.
Парадоксально, что акциз на ввоз готовой продукции обнулили, а пошлины и акцизы на сырье оставили на прежнем уровне. В итоге нам пришлось заморозить это производство, несмотря на то, что объемы продаж росли, в том числе на экспорт — товар стабильно отгружался в Таджикистан.
Мы не теряем надежды на то, что таможенные платежи на ввоз сырья будут аннулированы и мы возобновим производство.
В конце 2017 года мы привлекли 500 тыс. евро иностранных инвестиций в запуск производства влажных салфеток под торговой маркой Lumilla. Этот бренд был рожден в Латвии и известен в таких странах, как ОАЭ, Литва, Казахстан, Туркменистан, Кыргызстан. Мы используем западноевропейское сырье, также есть сертификат, позволяющий реализовывать товар в странах Евросоюза.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Годовой оборот в 100 млрд сумов и 1,5 млн евро инвестиций из Канады
Мы с самого начала старались контролировать факторы, которые могут негативно отразиться на рентабельности наших компаний. Каждый проект в отдельности, конечно, имел разные экономические показатели. Были случаи, когда по ряду проектов компания несла немалые убытки. Это колоссальный опыт, без этого никак.
Оборот на старте составлял не более $60 тысяч за год. Все 20 лет мы продолжали реинвестировать, параллельно диверсифицируя бизнес. Сейчас оборот холдинга — 100 млрд сумов в год. Каждый десятый узбекистанец потребляет наши продукты.
По объему больше всего импортируем средства женской гигиены, детскую бытовую химию, бытовые инсектициды, аэрозоли, профессиональную химию. Поставки приходят ежемесячно, в основном из Польши, Германии, Франции, Дании, России, Украины, Италии.
У нас девять региональных филиалов (практически в каждом крупном городе страны), пять субдистрибьюторов и более 500 сотрудников. Уровень текучести кадров достаточно низкий — от 4 до 6%. Для торговой компании это очень хороший показатель. Также в инфраструктуру входят 35 складов и 34 машин.
Скоро запустим гипермаркет строительных материалов и товаров для дома в Карши, а также с партнером из Канады планируем построить аналогичный проект в Ташкенте. Иностранный партнер на начальном этапе вложит 1,5 млн евро. Такого формата в стране еще нет: это будет первый торговый центр со строительными отделочными материалами, товарами для дома, спортивным инвентарем, мебелью.
В целом мы только-только начинаем ощущать конкуренцию в Узбекистане. Она будет расти и дальше, и это хорошо для всех игроков рынка, не говоря уже о развитии экономики и покупательской способности населения.
Перспективы, как я уже говорил, колоссальные. А пока рынок насыщен ровно настолько, насколько позволяет экономика страны.
