В Узбекистане уже больше года говорят о том, что стране нужна собственная авиакомпания-лоукостер. Еще в прошлом феврале в НАК заявляли, что «вопрос будет закрыт в этом году».
Тем временем 2 мая в Казахстане свой первый полет совершил национальный лоукостер FlyArystan, анонсированный в ноябре 2018 года — от объявления намерения до первого рейса прошло полгода. К 2022 году новая авиакомпания хочет выйти на перевозку 5,6 млн пассажиров в год. В том числе планируется летать в Узбекистан: первые рейсы могут быть совершены в Ташкент, Нукус, Карши и Ферганскую долину.
Почему же в Узбекистане дело никак не сдвинется с мертвой точки? Об этом Spot поговорил с сооснователем и руководителем компании SilkJet, которая готова запустить первый узбекистанский лоукостер.
Предприниматель Алишер Анназаров рассказал, как его команда планирует привлечь $125 млн инвестиций, почему зарегистрировала холдинговую компанию в Сингапуре и каких действий ждет от государства, чтобы начать полеты.
Свой лоукостер — единственный эффективный путь к доступным авиаперевозкам
Я юрист с 22-летним стажем, а три года назад начал заниматься туристическим бизнесом, был соучредителем компании Turon Travel. В основном мы работали по направлениям Юго-Восточной Азии — Филиппины, Индонезия, Малайзия. Очень хотели увеличить поток туристов, я начал искать стимулы, как заинтересовать людей прилетать в Узбекистан.
Алишер Анназаров. Фото из архива
Общаясь с разными туристическими ассоциациями в Индонезии, я понял, что очень много людей летают в Саудовскую Аравию совершать умру — священное паломничество. Оттуда есть прямые рейсы, но пассажиров очень много, все существующие маршруты забиты, поэтому они ищут дополнительные пути.
Так у меня возникла идея — сделать маршрут через Узбекистан, чтобы туристы проводили два-три дня в Бухаре, Самарканде, Ташкенте, а потом летели в Саудовскую Аравию. Как раз тогда наш президент сказал, что нужно развивать зиёрат-туризм, и мы начали работать в этом направлении.
Вели переговоры с несколькими компаниями, например, хотели привлечь авиакомпанию Garuda Indonesia, но тогда у нас этого не получилось из-за различных причин. В то же время судьба меня свела с двумя грамотными авиационными специалистами из России, которые раньше жили в Узбекистане и теперь захотели открыть здесь авиакомпанию. У каждого из них по 15−20 лет опыта, в основном в зарубежных авиакомпаниях.
Мы начали просчитывать данный маршрут и поняли, что сам по себе он будет стоить очень дорого. У Turkish Airlines цена тура на тот момент составляла примерно $1200: Индонезия — три дня остановки в Стамбуле с посещением святых мест — Саудовская Аравия — и обратно. Мы равнялись на эту сумму, потому что цена должна была быть конкурентоспособной.
Так мы и пришли к тому, что целесообразнее создавать полноценную авиакомпанию-лоукостер с разветвленной маршрутной сетью, причем она должна была быть резидентом Узбекистана, тогда это было бы доступно для нашего населения и зарубежных гостей.
Узбекистан может успешно конкурировать на мировой арене
Мы начали изучать ситуацию и поняли, что пассажиропоток в стране стагнирует. Посмотрели, как развиваются наши ближайшие соседи и на протяжении полутора лет занимались изучением рынка, финансовыми расчетами и разработкой бизнес-плана. Для этого нам удалось привлечь больших профессионалов, которые всю жизнь посвятили авиации: это топ-менеджеры ведущих мировых авиакомпаний Хью Данлеви, Эндрю Стефен, Жан-Поль Пирсон и другие специалисты из крупных российских и зарубежных компаний.
Нам удалось заинтересовать их тем, что мы показали Узбекистан как перспективный авиационный хаб в Центральной Азии. Во всем мире есть такие хабы, а в нашем регионе — пока нет.
Крупные пассажирские хабы на карте мира
Из презентации SilkJet
Мы проанализировали главные хабы, через которые пассажиры летают из Европы в Азию. В 2018 году транзитный пассажиропоток между Европой и Азией составил 99 млн, а по прогнозам Airbus и Boeing он вырастет до 126 млн к 2025 году.
Протяженность маршрута из Европы в Азию через Ташкент — 9019 км. Самые главные наши конкуренты — это Дубай (10 235 км), Доха (10 430 км) и Абу-Даби (10 446 км).
При этом за 2018 год Ташкент обслужил 0,4 млн транзитных пассажиров из Европы в Азию, Дубай — 15 млн, Доха — 11 млн, Абу-Даби — 5 млн.
У Узбекистана имеется географическое преимущество перед ними в 1200 км — это значит, что возможна более низкая цена авиабилетов и экономия двух часов времени для пассажиров. На этом наши преимущества не заканчиваются: очень важно эффективное использование флота.
Из презентации SilkJet
На таблице вы видите, что расстояние из Европы до Москвы не такое большое, на этом маршруте обычно используется небольшой самолет. Но затем, чтобы лететь в Азию, нужен большой дальнемагистральный самолет, который заполнить сложнее, из-за этого у компании будут выше расходы. Мы же на маршруте через Ташкент можем использовать однотипные самолеты на обоих направлениях (из Европы и в Азию). Это позволит повысить среднесуточный налет самолетов и снизить расходы.
Инвестиции, флот и результаты
Мы с нашими коллегами проделали большую работу над бизнес-планом и смогли найти лучших специалистов и потенциальных партнеров. По плану за пять лет мы перевезем 20 млн пассажиров. 40% пассажиропотока составят новые авиационные пассажиры, то есть те люди, которые сейчас используют поезда, автобусы и автомобили, либо те, кто раньше никуда не ездил.
Еще, по нашей оценке, 5% пассажиропотока составят наши граждане, которым приходилось переходить границу и вылетать из аэропортов Казахстана и Кыргызстана. Экспорт туристических услуг составит более $2,39 млрд. Помимо этого, представьте, какая огромная выручка будет притекать со всего мира в Узбекистан.
Мы будем привлекать только частные инвестиции, а как показывает мировой опыт, частный бизнес развивается лучше и быстрее. У нас есть четкий план и понимание, что и как делать.
Предусмотрены прямые инвестиции в размере $125 млн. Затем за пять лет мы реинвестируем $248 млн в увеличение авиационного парка.
Мы планируем использовать самолеты Airbus A320neo и A321neo LR на условиях операционного лизинга. В 2025 году авиапарк достигнет 41 лайнера.
В авиакомпании будет около 2000 сотрудников, а по данным Международной ассоциации воздушного транспорта IATA, каждое новое рабочее место в авиации создает дополнительно от 5 до 17 рабочих мест в смежных отраслях экономики, в зависимости от уровня развития туризма в стране. То есть наша компания создаст, по предварительным оценкам, еще 22 тысячи рабочих мест.
Из презентации SilkJet
В октябре прошлого года мы зарегистрировали ООО «Silk-Jet», но в марте 2019-го перевели юридический адрес в Бухару, чтобы быть налогоплательщиками в Бухаре. Там мы планируем сделать нашу базу. Затем мы столкнулись с тем, что инвесторы и лизингодатели отказались давать самолеты и вливать инвестиции напрямую в Узбекистан.
Нам честно и открыто сказали: если возникнут какие-либо споры, в Узбекистане невозможно их решить, потому что по вашему законодательству все споры решаются в Узбекистане (сейчас в стране идет работа над созданием первого международного арбитражного центра — прим. Spot).
Так что мы должны были зарегистрировать компанию в Сингапуре, это было обязательное условие. Специально под этот проект нам пришлось создать компанию ATB Invest PTE. LTD, которая владеет 100% SilkJet.
Какие шаги нужны от государства?
Когда в прошлом году вышел указ президента о реорганизации авиационной отрасли, мы очень обрадовались. Написали несколько писем в правительство о том, что мы готовы открыть лоукостер, и при этом у государства ни копейки не просили.
С нами встречались многие правительственные ведомства и другие организации: Кабинет министров, Госкомтуризма, Агентство гражданской авиации при Министерстве транспорта («Узавиация», бывший Госавианадзор), Министерство инвестиций и внешней торговли, Всемирный банк. Мы всем презентовали наш проект и встретили только одобрение и поддержку.
Но есть много моментов, над которыми нужно работать — например, необходимо подготовить законодательную базу для функционирования лоукостера в стране. Еще есть ряд межправительственных соглашений по условиям совершения полетов между странами, где предусмотрен всего один авиаперевозчик от каждой страны. Эти соглашения необходимо пересматривать для снятия ограничений.
Узбекистан сейчас на пороге реорганизации гражданской авиации — сроки поставлены, соответствующие ведомства должны обеспечить исполнение указа. Мы предоставили свои предложения — над какими моментами необходимо работать.
Чтобы вселить уверенность в инвесторов, правительству необходимо обеспечить единые правила игры для местных авиакомпаний. Сейчас никто не знает, какие будут правила игры в авиационном мире в Узбекистане. Нужно, чтобы работал единый четкий механизм.
Мы не просим уникальные права или льготы, не стремимся монополизировать рынок, единственное, чего мы хотим — пожалуйста, определите правила игры и обеспечьте равные условия для всех авиакомпаний-резидентов.
Авиационный бизнес сам по себе очень рискованный и очень низкомаржинальный. Но наши менторы понимают, что во всём мире ниша авиационного бизнеса уже практически заполнена. Тогда как в нашем регионе это относительно новый рынок, причем со 100 млн населения (33 млн в Узбекистане, плюс население ближайших стран). Принимая во внимание наш активный рост, возможности воздушного соединения и другие преимущества, им интересен Узбекистан, потому что наш президент показал, что страна может меняться и открываться бизнесу. Вот это им очень нравится.
Во всем мире авиацию финансируют специальные инвестиционные фонды и компании, но в привлечении инвесторов есть определенные правила. Один инвестор такие большие деньги, скорее всего, вкладывать в проект не будет: фонды будут друг с другом общаться, очень придирчиво оценивать условия в стране, бизнес-план, нашу команду. Они должны понять, на что способны мы и на какие изменения готово государство, чтобы уйти от монополии и обеспечить равные права всем участникам рынка.
Инвесторы должны увидеть, что здесь есть четко прописанные правила, которые завтра не поменяются. Для инвесторов основные риски — неочевидность поддержки проекта государством. Если государство нас не поддержит, не изменит законодательную базу и у нас не будет равных прав, ни один инвестор в авиакомпанию вкладываться не будет. Поэтому мы хотим четко знать, готова ли сейчас наша страна к открытой конкуренции.
В первую очередь мы сами должны быть на все 100% уверенными, что реорганизация и либерализация авиационной отрасли будет идти в правильном направлении. Узбекистан не первая страна, которая пытается уйти от монополии в области авиации, и те первые шаги, которые уже сделаны, по логике должны привести к последующим шагам, а итогом должен стать свободный конкурентный рынок с четкими правилами игры, как в развитых странах.
С учетом того, что Узбекистан активно развивается и меняется, есть желание делать бизнес и уходить от монополии быстрее, есть надежда на то, что государство нас поддержит, а запуск беспрецедентного проекта в регионе будет соответствовать целям президента по модернизации и омоложению экономики.
Тем более что время не ждет — наш ближайший сосед Казахстан открыл недавно свой лоукостер и будет его активно развивать. Через аэропорты Алматы и Нурсултана в 2018 году было перевезено 850 тыс. пассажиров из Европы в Азию (28% рост по сравнению с 2017 годом). Также есть «Аэрофлот», который создает хаб в Красноярске. У этих аэропортов также имеется географическое преимущество над хабами ближнего Востока на пути из Европы в Азию.
Фото: Виктор Бурдин / Forbes.kz
Как достичь низких цен для пассажиров
Как лоукостер мы будем снижать тарифы на билеты. Лоукостеры — главный тренд в мире, который переживает сумасшедшее развитие. Если авиакомпании полного сервиса предоставляют бесплатное питание, багаж, развлекательные медиасистемы на борту, и за всё это приходится платить пассажирам при покупке билета, то мы дадим возможность купить только перелет и при необходимости докупить дополнительные услуги. Таким образом пассажирам не придется оплачивать те услуги, в которых они не всегда нуждаются.
Мы будем использовать современные самолеты Airbus A320neo и A321neo LR — они очень эффективные, экономичные и с хорошей дальностью полета. Как и у других лоукостеров, будет максимально вместительная компоновка салона.
Второй момент — высокий среднесуточный налет самолетов и экономия на обслуживании в аэропортах. Всего за 40 минут стоянки будет возможно высадить пассажиров, обслужить самолет и взять на борт новых пассажиров. Тем самым снижаются сервисные сборы в аэропортах и увеличивается время, которое самолет проводит в воздухе, зарабатывая деньги.
Обслуживание в крупных аэропортах стоит дорого, а лоукостеры часто выбирают отдаленные аэропорты, где за посадку и обслуживание платят меньше, и очень хорошо на этом экономят. Кроме того, в мире используется новая практика: аэропорты освобождают перевозчиков от аэропортовых сборов, либо вводят стимулирующие программы в обмен на пассажиропоток, который обеспечивает прибыль аэропортам за счет продажи товаров и услуг пассажирам.
Самый главный аспект — экономия на топливе. Это самая крупная статья расходов, 40% средств будет уходить на него. В Узбекистане есть два нефтеперерабатывающих завода, но они не могут обеспечить даже нашего национального перевозчика — НАК сама закупает топливо за рубежом.
Мы попросили у правительства прямой доступ к приобретению топлива, чтобы мы самостоятельно, без посредников могли покупать топливо у ближайших соседей, так мы сможем экономить даже на его транспортировке. При этом у нас должны быть одинаковые условия при ввозе топлива — равные для НАК и других авиакомпаний.
У нас будет упрощена работа офиса: никаких роскошных зданий, никаких помпезных служебных автомобилей для руководства. Будем обустраивать всё по примеру мировых бюджетных авиакомпаний: они располагаются в большом открытом офисе, руководители работают там же вместе с рядовыми сотрудниками, всё автоматизировано и систематизировано, нет ничего лишнего, даже лишняя бумага не используется. Всё это для того, чтобы можно было установить доступные тарифы для пассажиров.
Политика лоукоста — это постоянная оптимизация затрат, которая позволяет снижать тарифы на билеты. Над этим у нас будет работать целая команда профессионалов — отслеживать, где идет неэффективное использование средств, ведь это будет влиять на конечного потребителя, включаться в цену билета. За счет снижения тарифов мы обеспечим увеличение пассажиропотока. Пусть прибыль на каждого пассажира будет минимальная, но пассажиров будет много. Это будет эффективнее работать, чем иметь определенное количество пассажиров, зарабатывая определенный процент и дальше особо не расти.
Наши специалисты сделают всё для того, чтобы лоукостер функционировал эффективно и с самыми высокими стандартами по безопасности полетов. Билеты будут продаваться через сайт и мобильное приложение. Каждый пассажир сможет зарегистрироваться, выбрать место, заказать питание, купить багажное место. Всё это тоже влияет на цену билета.
Есть очень много современных возможностей сделать авиакомпанию эффективной. Мы будем постоянно улучшать работу компании и повышать ее эффективность путем адаптации к потребностям динамичного рынка и использования самых современных технологий, включая блокчейн и искусственный интеллект.
Есть ли риски?
Всегда, когда кто-то предлагает что-то новое, появляются страхи. Мы слышали опасения, что Узбекистан может потерять НАК. Но мы изучили международный опыт многих стран: возьмем ОАЭ, у них тоже была одна авиакомпания, а когда они начали открывать рынок, начался дополнительный общий рост.
Аналогичный опыт у Панамы, Турции и Вьетнама. Вьетнам — это социалистическая страна, у которой тоже была единственная авиакомпания Vietnam Airlines, существовавшая с 1956 года. В 2007-м и 2011-м году появились лоукостеры Jetstar Pacific и VietJet — и посмотрите на их показатели, пассажиропоток за 11 лет резко вырос с 5,3 млн до 42,6 млн, в том числе за счет Vietnam Airlines, которая стала работать по-новому после появления лоукостеров. При этом объем авиационного рынка страны вырос более чем в восемь раз, а доходы населения — в три раза. Конкуренция всегда стимулирует рост.
Рост рынка в результате развития въездного туризма во Вьетнаме
Из презентации SilkJet
Были высказывания, что наш бизнес-план несостоятельный. На это я могу сказать лишь одно: если он несостоятельный, то чего вам бояться? Мы денег у государства не просим, если даже у нас ничего не получится, мы сами прогорим, от этого государству никакого ущерба не будет. В любом случае это будет на пользу: простимулируется рынок, что позволит НАК оптимизировать свою деятельность в условиях конкуренции. Наш бизнес-план мы готовы предоставить для оценки независимой международной консалтинговой компании.
Еще были упреки в наш адрес, что у нас нет своего флота и все самолеты будут взяты в лизинг, но сейчас половина самолетного парка в мире берется в лизинг.
Я как гражданин Узбекистана хотел заниматься бизнесом, но столкнулся с проблемой и начал искать решение, которое, по идее, должно искать правительство. В итоге я нашел не только решение, но и преимущества, нашел удивительную высококвалифицированную команду, которая готова работать в Узбекистане.
Когда я начал работать над этим проектом, все друзья меня отговаривали: «Это невозможно, ты зря потратишь время и деньги». Ради этого проекта я отказался от туристической компании (вышел из состава учредителей), отказался от других проектов, потратил очень много нервов, но ни о чем не жалею. Даже если сегодня ситуация не готова меняться, законы экономики и интеграции по-любому заставят меняться завтра.
Алишер Анназаров родился в 1975 году, в 1997 году окончил Ташкентский государственный юридический университет. В 2016 году основал адвокатскую фирму AA Protection Group, в мае 2016 года вошел в состав учредителей туристической фирмы Turon Travel, из которого на сегодняшний день вышел. В 2018 году вошел в состав учредителей ООО NAPA TEAM.
О менторах SilkJet
Хью Данлеви в 2017 году основал Dunleavy Consulting (США), ранее — в 2015—2017 годах коммерческий директор Qatar Airways, в 2012—2015 годах коммерческий директор Malaysia Airlines, в 2004—2011 годах вице-президент WestJet (первая лоукост-авиакомпания в Канаде), в 2002—2004 годах вице-президент Lufthansa Systems (США), в 2001—2003 годах директор по операционным вопросам Air Canada, в 1999—2001 годах директор Star Alliance.
Эндрю Стефен — в 2011—2018 годах руководил стартап-проектами частных авиакомпаний в Мьянме, Камбодже и на Тайване, ранее — в 2009—2011 годах региональный менеджер Qatar Airways в Гонконге и Сингапуре, в 2008 году коммерческий директор VietJetAir, первой частной авиакомпании во Вьетнаме, в 2005—2007 годах главный управляющий авиакомпании United Airlines в Гонконге, в 1999—2002 годах главный управляющий Virgin Atlantic Airways (Гонконг, Австралия, Малайзия).
Жан-Поль Пирсон — с 2010 года — управляющий директор в консалтинговой компании BeOnTop International (Гонконг), занимается разработкой бизнес-планов для авиакомпаний, привлечением инвестиций, запуском стартапов авиакомпаний, с 2014 года — фриланс-аудитор (IOSA: FLT, DSP & CAB) в компаниях Air France и Argus/Pros (США), в 2011—2013 годах был вице-президентом по безопасности полетов и руководителем по обучению в летной службе в авиакомпании Silk Way West (Азербайджан), в 2007 году — консультант по запуску авиакомпании World Airways International BV в Нидерландах, в 2001—2011 годах командир воздушного судна Boeing 747−400 и Airbus A300B4 в авиакомпании TNT Airways (Бельгия).
