Эта история о том, как провалы и ошибки меняют бизнес. Меняют людей. Меняют всё. Мы гонимся за успехом, не замечая, что именно неудачи двигают нас вперед. На этот раз откровенно о своих факапах и разочарованиях рассказал Акмаль Пайзиев, основатель и СЕО Newmax Technologies (MyTaxi, Express24, Workly, Maxtrack).
Беседует и задает вопросы эксклюзивно для Spot Мадина Рузматова.
Сейчас я буду говорить тебе какие-то фразы, ты можешь либо продолжить их, либо опровергнуть или вообще отказаться комментировать.
Договорились.
Тогда поехали. Акмаль Пайзиев считает, что у него нет провалов.
Нет, это не так. Все мы ошибаемся. Я верю, что мы ошибаемся постоянно. Это тяжело признавать, неприятно, иногда обидно, но факт есть факт. Чем раньше ты эту ошибку себе признаешь, тем дешевле она тебе обойдется.
Когда ошибка становится дорогой? Когда у тебя очень высокое эго, либо это последствия твоих предыдущих удач. Я вообще считаю, что успех это иллюзия — он делает человека слабым и уязвимым. Надо понимать, что вероятность провала выше, чем вероятность успеха.
Бизнесменами не рождаются, а становятся, и предпринимательство можно в себе развить.
Верно. Я абсолютно уверен, что можно стать предпринимателем, но есть куча исследований, которые пытаются доказать, что есть какой-то ген, набор характеристик. Допускаю и такое.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Я, например, работая в Министерстве финансов, понял, что не хочу больше работать в государственных органах или вообще под кем-то, потому что не хочу, чтобы у меня были начальники.
Свои первые риски я осознал, когда открыл первые интернет-кафе. Это было в 2003 году, люди тогда ходили в такие места не чтобы поиграть, а чтобы реально пользоваться интернетом — смотреть почту, переписываться с друзьями.
Я тогда проработал бизнес-модель, показал идею знакомым бизнесменам, они решили вложиться. Так появился мой первый бизнес и с ним — ответственность. Когда я ее на себя брал, кстати, вообще о рисках не задумывался.
Мы очень легко заходили, тратили деньги на обустройство и новые точки. Правда, очень-очень медленно эти деньги отбивали. Уже после запуска я осознал, что рискую, прямо «в поле» увидел эти риски.
Например?
Ко мне стала приходить «махаллинская мафия», воровали оборудование, приходили на разборки. Могли прямо в рабочее время днем ворваться толпой и забрать что-то из комплектующих компьютеров, клиенты хард-диски могли утащить.
90-е какие-то.
Почти. Не было вообще никакого порядка или последовательности этих рисков — эти люди просто приходили каждый день и с этим нужно было что-то делать. Это была моя первая школа бизнеса.
Как ты решал эти ситуации?
По-разному. Чаще всего удавалось договариваться. Иногда приходилось говорить на том же языке, и решать вопросы по их правилам.
Самое забавное, что участковый милиционер вообще никак не мог помочь, такой вот интересный был период.
Но я для себя тогда понял, что не хочу заниматься бизнесом, когда он привязан к какой-то локации и есть внешние факторы вроде непонятных людей с махалли.
Ты открыл несколько интернет-кафе. И закрыл их.
Да, закрыл. Мы запустили на тот момент два интернет-кафе, но когда я понял, что не хочу быть привязан бизнесом географически, то вышел из проекта. Эти места проработали еще два или три года и потом закрылись, потому что были нерентабельными.
Уже тогда я начал замечать сильные ощущения от риска. Это приобретенное качество, не уверен, что оно у меня было по умолчанию.
Мой первый урок, который я получил благодаря этому — есть бизнесы, которые невозможно масштабировать и которые на 100% зависят от локации. И если ты не признаешь это, продолжая реанимировать труп — ты теряешь деньги и время.
Я много читал тогда про маркетинг, что-то пытался внедрить, но в этом просто не было смысла. Рисковать и ошибаться по-крупному я пошел уже в другой бизнес.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
В какой?
После долгой истории с интернет-кафе я решил, что пойду туда, где будет неважна вообще привязка к местности, и ушел делать «географический» проект NaviMax — первые GPS-навигации для Узбекистана.
Нужно понимать, что тогда еще не шла речь о продуктах Google Maps, «Яндекс.Карты» или Waze. Мы с командой решили сделать первые модели навигации, оцифровать Узбекистан как локацию.
В Ташкенте тогда проходили дни корейского бизнеса, и там мы познакомились с инвестором, который представился руководителем корпорации по разработке навигационных систем. Всё было очень серьезно, мы поехали к нему в Корею, он нас встретил, и там же выясняется, что он учитель в колледже.
Вас обманывал учитель колледжа?
Да. После этого нашли в Москве реального первого разработчика программы GPS-навигации на пространстве СНГ. Они согласились с нами сотрудничать, отправили нас за картами.
Мы приехали в Узбекистан, пошли в нужные инстанции, где нам сказали, что карта страны — секретная информация, и никаких данных никто нам не даст. Пришлось с нуля рисовать самим.
Наняли картографа и на своей машине просто ездили по улицам собирали данные — сначала Ташкент, потом регионы. Придумали технологию, с помощью которой можно офлайн-данные превращать в цифровой продукт, у нас даже потом азербайджанцы ее взяли, когда рисовали онлайн-карту для Баку.
Оцифровка была очень сложной, мы потратили огромное количество времени, но сделать карты оказалось проще, чем получить лицензию на них. Спустя годы, в 2009-м, мы стали первой частной компанией в Узбекистане, которая получила лицензию на карты.
То есть вы нелегально всё это делали в начале?
Без лицензии, да. Мы рисовали дорожные карты, но это не самое страшное. Представь, четыре года разрабатывать что-то, не продавая. Продукт запустился и в итоге… умер.
Получается, ты снова сделал проект на чужие деньги, и он провалился.
В начале были деньги инвесторов, да, но в эти же четыре года мы разработали продукт «Ярмарка.уз» (интернет-магазин по продаже электроники и бытовой техники — прим. Spot), зарабатывали на нем какие-то деньги. Он потом покрывал расходы на разработку GPS-продукта.
Эти деньги ты возвращал инвестору?
Инвестору нужна доля в бизнесе. В Узбекистане многие думают, что если взял деньги у инвестора — всю первую прибыль отдаешь ему, чтобы эти деньги «вернуть».
Нет, вы изначально оба вкладываетесь на партнерских началах в продукт, оба рискуете, на равных или в тех пропорциях, о которых вы договорились. Деньги с «Ярмарки.уз» мы реинвестировали в продукт.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
В итоге вы NaviMax закрыли.
В том виде, в котором мы планировали, NaviMax не запустился, да. Спустя годы разработки мы его закрыли, потому что уже пришли крупные международные технологичные решения.
Из этого я потом извлек второй большой урок — нельзя не считаться с глобальными игроками. Например, Waze и Google Maps официально не заходили в Узбекистан, но потребность в картах они перекрыли.
Нужно учитывать, что какой-то бизнес может просто изжить себя со временем, как это было у меня с интернет-кафе, или у Paynet с появлением мобильного банкинга. Это, по сути, и стало причиной закрытия NaviMax.
Но мы пока его делали, параллельно разрабатывали мой крупнейший, наверное, в бизнесе проект — MaxTrack, это GPS-трекинг.
Через три года он мощно выстрелил, но там тоже поначалу были серьезные провалы — купили не то оборудование, в результате всё работало очень плохо. Потеряли около двух лет и $25 тыс.
Когда ты столько лет потратил на разработку, сам вручную какие-то вещи для проекта делал, наверняка очень сложно его закрывать и осознавать провал?
Невероятно сложно. У меня даже были слезы в глазах. Слезы из-за рисков. В 2009 году, когда мы начали продавать, риски стали просто колоссальными. Нами очень серьезно тогда стали заниматься на уровне органов — вызывали, угрожали. Они говорили, что-либо мы закрываем проект, либо ничем хорошим это не закончится.
Чтобы ты понимала, на тот момент в Узбекистане любые карты считались стратегической и закрытой информацией. Мы же пытались сделать цифровой продукт, который будет доступен частным лицам. Конечно, у спецслужб появились вопросы.
Они вызывали меня на допросы, угрожали, требовали закрыть проект, я хорошо помню то время. Это было очень сложно психологически, потому что было моральное давление.
Как к этому отнеслись родители?
Я не рассказывал им о проблемах в бизнесе, поэтому нет, не советовали никогда всё бросить. Но у меня, знаешь, не было такого, чтобы родители говорили мне: «Хватит заниматься непонятно чем, иди стань юристом, врачом или еще кем-то».
О сложностях я им не рассказываю, просто потому что я в принципе такой человек — все переживания внутри. Но я чувствую, что они в меня верят.
Не хотелось взять и всё бросить?
Конечно, хотелось. Я искал даже работу менеджера тогда, чтобы это прекратить. Хотелось забыть всё как страшный сон. В 2008 году у нас было время, когда на обед денег не было…
А на что вы существовали тогда?
Нас кормила «Ярмарка.уз». Мы же всё параллельно делали, и нас было три человека. Всё делали сами, экономили на всём, но даже эти мизерные свои ресурсы мы не всегда правильно тратили.
Например, нанимали менеджеров по продажам на дорогих машинах, в шикарном костюме. Казалось, что в этом секрет успеха продаж. Помню, как мы наняли специалиста, который ездил на «Мерседесе», а он не продал ничего. Это был мой факап, я тогда вообще никого не слушал.
Есть мнение, что ты ничего не придумал нового, а только копируешь успешные иностранные проекты.
Давай так. Хорошо скопировать — тоже искусство. Пусть все, кто считает, что я просто копирую и собираю сливки с чужих идей, попробует что-то грамотно «украсть» и построить продукт. Ты знаешь, я — человек, который вслух редко матерится, но даже я порой не выдерживаю, когда мы разрабатываем продукты.
Вот мы сейчас делаем доставку еды, знаешь сколько там проблем? Сервис, недовольные клиенты, «партнерка», плохой интернет…
После MyTaxi куда бы я ни пришел, будь это встреча, обед в кафе, семейный праздник, обязательно кто-нибудь скажет: «Вы знаете, а вот MyTaxi…». Приходится каждый раз рассказывать, решать кучу проблем. Ежедневно. Каждую минуту практически.
Сервис — это катастрофа просто.
Именно, поэтому даже копировать невероятно трудно. Мы всё поднимаем с нуля, нам никто не дает готовое решение, чтобы мы его по дизайну адаптировали, перевели на узбекский и стартанули.
MyTaxi, к примеру, мы разрабатывали два года и трижды поменяли бизнес-модель за этот период.
Сначала это был офлайн-таксопарк и софт для CityTaxi, потом решили объединить все таксопарки и начали разрабатывать программное обеспечение для этого.
Запустили и поняли, что провал, потому что сложно работать с юридическими лицами. Снова поменяли бизнес-модель и стали работать как Uber.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
То есть ты «ок» с тем, что копируешь?
Мы все этим в какой-то степени занимаемся. Везде. Каждый из нас. Но пока ты якобы копируешь, приходит что-то новое в проект, какие-то твои идеи.
Например, в Express24 мы, помимо стандартной доставки из кафе и ресторанов, запустили сейчас «Быстрые обеды». Это невероятно сложный продукт.
Почему?
Сейчас Express24 два с половиной года, а «Быстрые обеды» я в первый раз презентовал полтора года назад. Мы очень много времени и сил потратили, чтобы выработать бизнес-модель для этого проекта, дважды с нуля выстраивали концепцию.
Сначала пытались запустить на базе действующих партнеров — не сработало. Выяснилось, что когда приходишь в действующие кафе и рестораны, то у них своя большая задача — отбить посадочные места в зале. То есть само заведение, что вполне логично, в приоритете держит не доставку, а зал.
В итоге с трудом нашли партнера, который специально под нас открыл заведение, вложился в общепит. Там всё — от кухни, команды и правил до бизнес-процессов прописано строго под нас.
Когда ты открывал MyTaxi, ходило невероятное количество слухов. Например, что вы вместе с Рустамом Шамурадовым (основатель и руководитель Taxi.uz — прим. Spot) хотели сделать Taxi.uz, а потом ты ушел и запустил MyTaxi…
Я для CityTaxi заказывал программу у Рустама, он потом взял и открыл Taxi.uz. За разработку мы платили им деньги.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Почему ты не продал MyTaxi?
Кому?
«Яндекс.Такси», конечно.
Никто ко мне из «Яндекса» не приходил. Насколько я знаю, они не покупали никого на новых рынках ни разу.
Если бы пришли — продал бы.
Нет. Но не потому что я не понимаю ситуацию и думаю только о себе. Как раз нет — очень рано пока говорить о продаже.
Хорошо. А как ты относишься к конкуренции с «Яндекс.Такси»?
У нас разные стратегии…
И всё же…
Я хорошо отношусь к конкуренции, если она честная.
Нас смутил тот факт, что мы работали по правилам, а новый игрок их жестко нарушил, и их не наказали. Мы столько лет теряли время, парились, а тут пришел новый игрок и начал подключать частников без лицензии. И ему ничего за это не сделали. WTF? Конечно, мы отреагировали.
Но в целом я даже рад, что «Яндекс.Такси» пришли в Узбекистан — благодаря этому за последний год и мы начали расти намного быстрее.
То есть это лично тебя как-то подстегивает?
Да. Это первый IT-игрок с классным продуктом в нашей стране. Было вообще непонятно, как отреагирует рынок, что будет с заказами.
А теперь?
Мы растем дальше. Запустились в Андижане, Фергане, до конца года запустимся еще в семи городах.
А что насчет Express24? Ты же понимаешь, что в доставке рано или поздно появится крупный конкурент.
Пусть заходят, посмотрим. Как ты сказала, не попробую — не узнаю.
Express24 тоже не продашь? У Payme же крутой кейс получился.
Пока таких планов нет. И вообще, кто тебе сказал, что продается проект? Всегда инвестору в первую очередь «продаются» люди. У тебя может быть очень крутая идея, но если в тебя не поверили, она неинтересна инвестору.
То есть продавать надо себя.
Конечно. Сначала смотрят на тебя, потом на идею, потом на цифры. Самый весомый фактор — люди, ты, твоя команда. Когда человек устраивается на работу, ты же не знаешь, как он будет работать. Так и здесь — сначала ты смотришь на человека, потом на всё остальное.
А когда тебе продают проекты, идеи. Предлагают выступить инвестором, ты тоже на это смотришь?
Абсолютно, да.
То есть у тебя можно деньги просить на проекты?
Конечно. Я инвестирую, лично сам даже могу, если увижу интересных людей и идею. У меня там тоже, кстати, много провалов (смеется).
Сейчас к ним вернемся. Но сначала продолжи фразу: Акмаль Пайзиев боится…
Я очень боюсь подводить людей.
У тебя есть Workly (система автоматизации учета рабочего времени — прим. Spot). И однажды ты говорил, что этот проект выстрелил не так, как ты задумывал и сначала был под риском провала.
Workly — очень сложный проект, потому что он нацелен на международный рынок. Мы действительно в самом начале не учли некоторые моменты, которые потом было очень дорого дорабатывать. Очень много денег требовалось на разработку, мы до сих пор продукт «пилим». Сейчас продукт работает где-то в 550 городах.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Назови тогда несколько самых больших своих факапов.
Мы больше года работали над проектом по платформе для Fleet-менеджмента (программная платформа для управления парками транспортных средств — прим. Spot). Инвестировали довольно большие деньги туда. «Ярмарку.уз» вот закрыли.
Я сам инвестировал и соинвестировал деньги в четыре проекта, и все зафакапились. Два образовательных проекта, один проект по умным домам и один проект по биткоинам.
Все эти проекты закрылись по разным причинам. Где-то мы неверно инвестировали в команду, где-то я пошел на поводу у хайпа. Часть проектов закрывалась из-за больших рисков и смены трендов.
Я стараюсь как можно раньше увидеть ошибку, и если ее невозможно исправить — закрываю проекты. Так она обходится мне дешевле.
Например, как закрылся Fleet. У нас был бюджет и пять-шесть месяцев на разработку этого проекта, но сроки вышли и деньги по плану тоже заканчивались. Прошло больше года и мы поняли, что до финиша проекту еще очень далеко — слишком многое нужно доделать, улучшить, допилить. В итоге пришлось проект закрыть и это дорого нам обошлось.
Кстати, именно Fleet помог мне потом очень быстро запустить Express24 — мы на разработку чуть больше месяца потратили, и я именно благодаря факапу, по сути, перешел к модели работы MVP.
Благодаря ошибкам мы стали много экспериментировать во всех бизнесах, быстро делать выводы.
А в биткоины почему перестал вкладывать?
Я начал проект на биткоинах, поддавшись хайпу. Только потом осознал, что там нужно либо строить нормальные большие системы, чего почти никто не делает, либо не лезть в эту тему. Мы же на спекуляциях больше хотели заработать.
Кстати, образовательные проекты, например, я хоть и закрыл, но всё равно что-то такое еще запущу. В этом я чувствую социальную ответственность своего бизнеса — инвестировать просто потому что модно, как в случае с биткоином и умными домами, было ошибкой.
Сколько они тебе стоили?
Наверное, сотни тысяч долларов. Мне сложно посчитать. Это точно больше $200 тыс. если считать не только закрытые проекты, но и какие-то ошибки в бизнесе — расходы на оборудование, которое не работало, ошибки с персоналом, разработка. Дороже всего мне обходились факапы с персоналом и разработкой.
Кстати, о персонале. Как ты относишься к уходу ключевых сотрудников?
С точки зрения бизнеса жалею, конечно, но психологически обычно к этому спокойно отношусь.
Давай поговорим о клиентах. По твоей версии, клиент всегда прав?
В 90% случаев — да. В остальных 10% мы можем отключать от системы. Это, конечно, единичные случаи, но такое тоже бывает. В MyTaxi и Express24 мы отключаем, когда клиент «кидает» нас, исчезает, сделав заказ.
Когда твои сервисы лажают, тебя как клиента это бесит.
Конечно, бесит. Я вообще самый плохой постоянный клиент своих сервисов. Меня нельзя отключить при этом (улыбается).
Я тебя спросила о темах, которые ты бы не хотел обсуждать, и ты сказал, что не хотел бы говорить о личной жизни. Как ты относишься к неоднозначным темам?
У меня довольно нейтральная позиция. Может, если только легкие наркотики пообсуждать. Шучу (смеется). Вообще есть много тем, где, как мне кажется, нет правильного ответа, и я просто не вижу смысла тратить время на какие-то дискуссии об этом.
К тому же я довольно спокойно отношусь ко всем точкам зрения по религии, политике, ориентации и так далее. Модно же быть толерантным? Вот я, наверное, слишком нейтральный на этот счет.
Я бы не хотел это обсуждать в целом, но не потому что осуждаю или поддерживаю. Мы же не обсуждаем, например, есть ли жизнь на Марсе, так же и тут.
Складывается ощущение, что ты вообще не циничный человек.
Слушай, ну в медиа же выходит только то, что успели зафиксировать на момент интервью. Они же не находятся со мной каждый день, не видят постоянно. Как я, например, с командой могу жестко разговаривать, или что-то такое.
Я гораздо циничнее, как ты сказала, и расчетливее, чем многие привыкли думать. Например, если я буду понимать, что человек работает не в интересах бизнеса, я могу жестко решить, что его не будет в команде. В этом плане я не настолько добрый и мягкий, каким могут казаться со стороны.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Твоя медийность тебя утомила.
Мне вообще не очень нравится интервью давать. Если не вижу практической пользы — я отказываюсь. Польза — это профит для бизнеса и давать какой-то образовательный контент.
Вот ты пришла, попросила про факапы рассказать, я знаю, что у нас никто такого не делает, а в той же России есть РБК, есть Forbes.
Медийность мне во многом по бизнесу помогла. Она дает мне возможность быстрее и с малыми бюджетами продвигать свои идеи.
Например, я могу где-то в социальных сетях написать: «Заказывайте быстрые обеды с 12:00 до 15:00», и отчасти благодаря моей популярности это поможет запустить процесс, а потом даст хорошую обратную связь.
Ты материшься в офисе?
Мысленно мощно матерюсь, но в офисе — нет. Голос только могу повысить, да и то очень редко. Я настолько боюсь людей обижать, что иногда на эмоциях в Telegram записываю голосовое сообщение, а потом отменяю его.
Что в твоих бизнесах для тебя самое ценное?
То, что это бизнес, который соединяет людей. Открывает возможности. Например, мы недавно в доставку взяли несколько курьеров на велосипедах. Они даже не думали, что можно зарабатывать в доставке без машины.
Я считаю, что важно какую-то социальную задачу тоже реализовывать. В будущем, думаю, увеличим штат курьеров на велосипедах. Посмотри, какие они классные:
Фото: из архива компании Express24
Ты же очень много ездишь. Почему возвращаешься?
Я очень давно хочу в США, хотя бы попробовать себя там. Но сейчас у меня нет достаточно аргументов и сил, чтобы выйти из зоны комфорта. Здесь дом, близкие, тусовка. Наверное, я бы развивался быстрее там, да.
Складывается ощущение, что тебе скучно в Узбекистане.
Скучно. В плане масштаба очень.
А представь, тебе 50, и ты такой: «Я же мог сделать больше…» Не попробуешь — не узнаешь.
Это очень философский вопрос, я же объективно оцениваю сейчас себя. Возможно, я бы заработал больше в силу того, что рынок больше. Но вообще не факт, что это сделает меня счастливее только потому, что здесь — Узбекистан, а там — Штаты.
У меня есть доступ к поездкам, я могу проснуться в другой стране на следующий день, только зачем? Сделает ли меня счастливее тот факт, что за окном Купертино, а не Ташкент? Честно говоря, я, будучи в Ташкенте, каждый день общаюсь с иностранцами.
В общем, ты не уедешь.
Сложно уехать оттуда, где всё строится вокруг тебя, очень комфортно и с пользой для бизнеса. Я вижу, куда расти здесь.
Считаю, что в любых условиях, даже самых «неудобных», можно разработать бизнес-модель, которая выстрелит. Мы вырастем до международных масштабов, ничего не мешает мне из Ташкента это сделать.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
О каком масштабе идет речь? Какие страны тебе интересны?
Пока Центральная Азия. Может, позже расширимся в сторону России и Восточной Европы. Посмотрим.
Ну, и наконец. Цена провала высока, но…
Иногда это стоит того.
