Ахмад Мелибаев стоял у истоков фастфуда в Узбекистане — в 2014 году вместе с небольшой командой разработал рецептуру первой в Ташкенте курицы в панировке и открыл первый филиал Les Ailes на «Ойбеке».
Сейчас группа компаний Havoqand People насчитывает 30 заведений, специализирующихся на бургерах, хот-догах или той самой курице в панировке. Проекты открываются и закрываются, подвергаются тотальному ребрендингу или легкому рестайлу, а Ахмад тем временем планирует перейти от фастфуда к ресторанным проектам, а все предыдущие — масштабировать. Тот случай, когда одно-единственное заведение — это неинтересно.
Первые проекты
Путь предпринимателя я начал в 11 лет — я жил в Коканде, ездил в Ташкент на «Ипподром» на автобусах, закупался товаром и продавал в городах Ферганской области. Окончив школу, работал в магазине у друга, это были 1996−1997 годы, тогда только начали появляться первые коммерческие магазины.
Потом было много другой работы, а в 2005 году я начал работать в Paynet. После трех лет работы стал региональным представителем, работал с 3000 точек. Я тогда очень любил ходить по кафе и смотреть, как там построена работа, и вскоре решил открыть свою первую точку фастфуда в Коканде. Тогда это было что-то новое, и дела пошли очень хорошо.
Потом была точка на Ганге, тоже фастфуд, но она быстро закрылась. Еще позже — сервис по доставке еды, у него не было названия, мы просто привозили обеды продавцам на рынки и в большие компании.
После всего этого я решил, что нужно сделать что-то по-настоящему серьезное. В 2014 году курицы в панировке тогда не было нигде в Ташкенте, но конкуренты, конечно, имелись, например, Big Burger и Evos, который тогда назывался по-другому.
Мы нашли помещение на «Ойбеке» и восемь месяцев самостоятельно продумывали рецептуру. За то время я, наверное, съел тонну курицы — мы не привлекали профессиональных поваров или технологов, и соусы, и всё остальное разрабатывали сами.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Амбассадор в соломенной шляпе
Всего на открытие первой точки ушло около $70 тысяч. Оборудование сначала взяли китайское, но в течение двух лет заменили его на более приличное. Помещение взяли в аренду, у нас вообще все точки в аренде, мы никогда не выкупаем их. У нас работало всего человек десять, я сам порой стоял за стойкой или мыл пол.
В первый день работы у нас было всего 16 чеков, а уже во второй — около 50, те люди, кто пришел в первый день, рассказали о новом месте друзьям. Никакой рекламы не было, только сарафанное радио.
А потом произошла памятная для меня история: в одно прекрасное субботнее утро, когда в зале было три-четыре посетителя, к нам зашел человек в соломенной шляпе. Заказал твистер, забрал заказ с собой и пошел к машине. Я наблюдал за ним из окна: он не выдержал и решил попробовать сразу. Первый укус — и его лицо меняется, а потом он фотографирует этот твистер. Ну, фотографирует и фотографирует, подумал я, и отправился по делам.
Когда через два часа я вернулся в кафе, на кассе стояла очередь из 70 человек! Оказывается, человек в соломенной шляпе выложил фото в существовавшее тогда сообщество «Общепит» в Facebook, подписав, что открылось классное новое место, и люди повалили к нам. Этим человеком был Фара Алимов (ведущий, конферансье, супруг певицы Райхон Ганиевой — прим. Spot).
Я до сих пор считаю его нашим амбассадором — в тот день к нам пришло в общей сложности 250 человек, мне пришлось самому встать за стойку, мы не справлялись с заказами. С тех пор и началась история успеха Les Ailes.
Дела шли очень хорошо, уже в первый месяц мы были в плюсе и решили масштабироваться. Это в то время было просто необходимо — приходило много людей, копировали формат, поэтому нужно было расширяться и самим занимать ключевые локации. Таким образом, вторым нашим филиалом стала точка на только что открывшемся фудкорте ТЦ Samarqand Darvoza.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Клиенты фудкорта — нелояльная аудитория
На открытие точки на фудкорте можно потратить от $10 тысяч до $150−200 тысяч, всё зависит от оборудования и оформления. Мы потратили на свою первую точку $40 тысяч, сейчас же одна точка на фудкорте обходится нам в $50−70 тысяч. Сначала на фудкорт брали всех, кто может позволить себе оплачивать аренду, сейчас уже выбирают наиболее интересные бренды, но всё зависит от руководства ТРЦ, конечно.
Мы начинали с 70 чеков в день на фудкорте в Samarqand Darvoza, сейчас их около 400. Мы, арендаторы, очень зависим от менеджмента ТРЦ, от их маркетинга и продвижения. Например, в некоторых регионах есть такая проблема, что в ТЦ нет мощного якоря для покупателей вроде супермаркета на первом этаже. В Ташкенте с этим почти нет сложностей, в каждом ТРЦ снизу есть Makro или korzinka.uz, какие-то вещевые магазины — это всегда обеспечивает поток гостей.
Аудитория ТРЦ сильно отличается от аудитории стационарного заведения: это нелояльные посетители, которые не так часто бывают в твоем заведении. Им нужна понятная еда и доступная цена. Поэтому для точки на фудкорте надо выбирать более-менее привычный формат заведения и продукта.
Третьим филиалом стал Les Ailes на улице Садыка Азимова. Когда мы открывались, улица была совершенно пустая, теперь же здесь несколько кофеен, магазины. Нам досталось помещение, в котором до этого располагался Big Burger, поэтому всё было уже подготовлено под кухню и зал, нам не пришлось много вкладываться.
Если перечислять все наши точки в том порядке, в котором они открывались, то четвертым стало кафе на Максима Горького (станция метро «Буюк ипак йули» — прим. Spot), потом на Юнусабаде, потом на Чиланзарском торговом центре, далее мы уже вышли в регионы и открывали точки на фудкортах в Андижане, Самарканде, Карши.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Потом было еще две точки на Чиланзаре — в ТРЦ Parus и Atlas. Потом кинотеатр «Нукус», фудкорт Megaplanet. В ТРЦ Compass мы начали работать прямо с открытия торгового центра.
В среднем между открытием новой точки проходит несколько месяцев. Мы даем полгода на то, чтобы новое кафе вышло в прибыль, минусовых проектов у нас никогда не было. Но на самом деле в первых пяти точках мы не вели никаких расчетов окупаемости, а всю прибыль просто реинвестировали в открытие новых проектов. Сейчас уже знаем, что для окупаемости одной точки в нашем случае требуется 15−18 месяцев.
Вообще первые три года мы работали в тепличных условиях, сильной конкуренции не было, а с 2017 года начали развиваться более агрессивно — если до этого у нас было семь-восемь точек, то за последние два года их количество утроилось.
Причина в том, что за последние два года рынок стал быстро развиваться. Мы тоже стали расти быстрее, в том числе и потому, что уже не было страха, что что-то может помешать работе. Покупательская способность у людей тоже увеличилась — у населения стало больше денег, больше возможностей, но меньше времени, они его теперь ценят. Поэтому, кстати, так хорошо заходят сервисы доставки.
Первый в Узбекистане бот доставки в Telegram
Когда Les Ailes открывался, у нас уже была своя служба доставки, но там было всего около 20 заказов в день. Затем два года назад мы стали первыми в Узбекистане, кто запустил Telegram-бот для доставки продукции общепита.
Параллельно мы разрабатывали и запустили приложение, но оно не зашло. У нас люди к этому еще не готовы, к тому же в Узбекистане есть гораздо более удобная альтернатива — Telegram, который работает как единое окно. Сейчас только в Les Ailes в день насчитывается 700 заказов на доставку, и всё это стало возможным благодаря информатизации процессов. Всего же, как мы подсчитали, в день мы обслуживаем 10 тысяч человек по всей сети Les Ailes с ее 15 точками.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Мы считаем, что смогли подготовить аудиторию к приходуKFC. Мы научили их есть курицу в панировке. Они не конкуренты, скорее партнеры. Наша общая аудитория в Ташкенте — около 200 тысяч человек, и всех их нужно приобщать к культуре питания вне дома.
Интересно, что после открытия KFC в первые несколько месяцев наши продажи увеличились на 20%, а потом вернулись к обычным показателям. Единственное, где мы видим некоторые изменения — это фудкорты. Раньше те, кто любит курицу, могли попробовать ее только у нас, теперь у них появилась альтернатива.
У KFC всегда готовая продукция и быстрая подача, это классический фастфуд. У нас технология иная — каждый заказ готовится из заготовок, это дольше. У каждого из этих способов есть свои плюсы и минусы, так же как у нас, и у KFC есть свои лояльные гости.
Проблемы: кадры и зависимость от поставщиков
У нас централизованный закуп, а все заготовки делаются на центральной кухне площадью 1200 кв. м. Это большое трехэтажное здание: на первом этаже раздача и погрузка, на втором — непосредственно кухня, на третьем — склад. Каждый день заготовки делаются на кухне и развозятся по филиалам.
Мы не покупаем курицу у частных продавцов или на рынках, берем у производителей с птицефабрики. Причем курица у нас охлажденная, а не замороженная, и обходится она дороже, поэтому маржинальность у нас всего 15−18%, что достаточно мало для фастфуда и общепита в целом.
Раньше были такие сложности в работе, как обнал и конвертация. Сейчас их нет, но мы очень сильно зависим от курса доллара. Раньше у нас 85% продукции было импортного происхождения, теперь 25%, но цены растут. Это кока-кола, перец халапеньо, кетчуп Heinz. Доллар растет, растут цены на эти продукты.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Но на свой товар мы не будем поднимать цены еще полгода-год, несмотря на недавнее всеобщее повышение цен. Подождем, пока люди привыкнут к новым ценам, пока поднимутся зарплаты, и потом уже будем решать вопрос о повышении.
Сейчас у нас две проблемы — рабочая сила и зависимость от поставщиков. Мы — сетевая компания, у нас большие объемы, а у поставщиков курицы, например, есть сезонность, и иногда они не могут предоставить нам достаточное количество продукции. То же самое с кока-колой. В такие моменты приходится ждать, потому покупать у кого-то непроверенного мы не можем.
Вторая проблема — кадровая. Нет ни институтов, ни форумов, ни конференций, людям негде учиться, если они хотят работать в сфере общепита. Наше образование не дает реальных результатов для рынка, который столь динамично развивается. В общепите всегда текучка, но мы обучаем всех, кто к нам приходит, проводим тренинги, отправляем на курсы.
Маркетинг в фастфуде — быть ложкой к обеду
Серьезно заниматься маркетингом мы начали в 2017 году. Сейчас используем офлайн- и онлайн-рекламу, билборды, баннеры, SMM, спонсорское участие в телепередачах, спонсируем клипы и фильмы, участвуем в мероприятиях. Что касается онлайн-продвижения, то за это время у нас была и своя команда SMM-специалистов, и не одно агентство на аутсорсе.
Мы остановились на аутсорсе, но при этом тщательно проверяем всё до публикации. Таргетинг настраиваем сами, а еще у нас есть отдельный человек в штате, который отвечает за коммуникацию в сети, отвечает на комментарии и сообщения. Агентство такого сделать не может — мы должны быть на связи 24/7. Мы как ложка к обеду — человек захотел есть и должен сразу вспомнить о нас, написать или позвонить и сразу получить ответ.
В целом на весь маркетинг по всему Узбекистану мы тратим 50 млн сумов в месяц — это наружная реклама, диджитал и всё остальное. В период ребрендинга или открытия новых точек, конечно, выходит больше.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Почему мы решили сделать ребрендинг? Когда создавался бренд, никто не знал, насколько далеко всё это зайдет. Логотип был слишком сложный в реализации на производстве — там были пропадающие фрагменты букв, большие крылья, двустрочный дескриптор. Всё это уже устарело, сейчас в тренде минимализм и однострочность.
Кроме того, такой логотип было сложно вписывать в какую-то рекламную продукцию или интерьер. Да и вообще срок службы компании, производящей FMCG-продукты, всего пять-шесть лет, после этого они обычно либо устаревают и закрываются, либо делают рестайлинг, чтобы остаться «живыми».
Для создания концепции нашего нового стиля мы выбрали российское агентство — в Узбекистане, к сожалению, не нашли тех, кто мог бы справиться. Результатами рестайлинга стало то, что наши позиции укрепились, поднялись продажи, и мы еще раз напомнили о себе тем, кто мог о нас забыть.
Наш ребрендинг сопровождался тизерной рекламой с яйцом и красной лентой, которое постепенно открывалось. Яйцо мы выбрали потому, что, во-первых, мы специализируемся на курице, а во-вторых, оно символизирует новую жизнь, возрождение нашего бренда.
Мы хотели, чтобы никто не догадался до самого последнего этапа рекламы, кто мы такие. И да, в наших планах было то, что нас будут путать с UMS. Нам было это на руку. И, сами того не зная, мы запустили эту рекламную кампанию в самый нужный момент: в то время как раз был ребрендинг у UMS, Новый год и хайп вокруг яйца из Instagram. Всё сложилось вместе и сыграло нам на пользу.
Вообще рекламная сфера претерпела период неизвестности: в какой-то момент отказались от услуг Toshkent Reklama Servis, и не стало ни одного органа, который регламентировал бы рекламную деятельность. При этом карательный орган — Антимонопольный комитет — работал вовсю. Раньше были какие-то правила, например, что нельзя указывать стоимость продукции или писать только на русском языке. А тогда мы вообще не знали, каким сделать свой тизерный баннер и пытались подвести его под старые правила.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
«Проекты без масштабирования неинтересны»
Через какое-то время после Les Ailes я открыл Chopar вместе с еще двумя учредителями. Первым из проектов Chopar стала точка на фудкорте в Samarqand Darvoza. До этого там был проект New York Pizza, но он был нерентабельным и не окупился. Я выкупил место, сделал ребрендинг и запустил Chopar. Затем ко мне присоединился Пётр Тен, он взялся за маркетинг и дела пошли хорошо. Сейчас у Chopar 12 филиалов.
Позже мы выкупили проект The Burger и сделали ребрендинг, превратив его в бургерную «Бро». Через шесть-восемь месяцев проект пришлось закрыть, так как он был нерентабельным: мы должны были сделать ставку на сам продукт, но получилось что-то совсем другое. Может быть, бургерную и можно было бы довести до конца и заняться ею вплотную, но мне неинтересны одиночные проекты, которые невозможно масштабировать. Поэтому мы сейчас работаем над проектом Torero, будем его масштабировать.
Недавно я отучился в «Сколково», и мы вместе с Бахриддином Чустий открыли лагманную в Казани. Она тоже будет масштабироваться, скорее всего, через франшизу. Хотим, чтобы в каждом городе России был фудкорнер из Узбекистана. Еще в июне этого года мы открыли собственный фудкорт в Фергане площадью 2500 кв. м — будем там и сами работать, и сдавать места в аренду.
Еще один мой проект — Nest Coffee на той же улице Садыка Азимова. Это уже другой формат, что-то вроде кафе-ресторана. Таким образом я адаптируюсь к будущим проектам, которые будут уже в ресторанной сфере. Например, уже два года мы работаем над идеей сырного ресторана, уже продумали рецептуру итальянских мягких сыров собственного производства. Открытие планируем сделать до конца этого года.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Что касается именно рынка фастфуда, то он будет только развиваться. У людей будет всё больше денег, они будут приобщаться к еде вне дома, ведь это целый культурный пласт. Но даже если с экономикой будет не всё гладко, мы всё равно останемся в плюсе: те, кто раньше питался в более премиальных местах, начнут приходить к нам.
Сейчас у Les Ailes 15 точек, а во всей группе компаний — около 30 заведений. Скоро будут активно расширяться Hot Dogi Dog и Torero. Вообще наши планы — это масштабироваться, масштабироваться и еще раз масштабироваться, потому что, как я уже говорил, заниматься одиночными проектами мне не так интересно, как строить большую сеть.
