В августе этого года швейцарский инвестиционный фонд увеличил свою долю в Infinbank до 35%. Так, в Узбекистане стало на один банк с иностранным капиталом больше.
Председатель правления Infinbank Бобур Бурханов в большом интервью для Spot рассказал, почему не считает государственные банки конкурентами, зачем планируется выходить на IPO, сколько средств в среднем уходит на внедрение IT-решений и кто «отъедает» долю рынка.
В середине года Infinbank стал банком с участием иностранного капитала, продав серьезный пакет акций иностранному фонду. Зачем это сделали и что изменилось?
Мы планируем в 2022 году провести публичное размещение акций (IPO). Продажа доли иностранцам — первый шаг на этом пути.
Любой бизнес должен стремиться к укрупнению, а без иностранных игроков мы это сделать не сможем.
Еще одна причина — возможность воспользоваться опытом партнеров. К примеру, консультанты швейцарского фонда наладили у нас определенные бизнес-процессы. В целом же у нас изменились организационная структура, разграничение должностей, уровни ответственности и многое другое.
А зачем банку Узбекистана вообще выходить на IPO?
Только так можно узнать реальную цену компании: любые действия будут оцениваться рынком и экспертами, влиять на стоимость акций. Публичное размещение также решает вопрос капитализации, увеличения ресурсной базы.
Для выхода на IPO у нас должны быть минимальные показатели по рентабельности капитала, активов и так далее.
Но просто хорошо зарабатывать — недостаточно. Интерес инвесторов повысится, когда у банка будут уникальные продукты или сервисы.
Так что на рынок нужно выходить с инновациями и новыми технологиями. Мы определили 2022 год потому, что к тому времени планируем занять определенное место на рынке, повысить уровень сервиса. После этого будем готовы и к IPO.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
В марте вы выпустили приложение, которым могут пользоваться не только владельцы карт Infinbank. Означает ли это, что банк теперь будет конкурировать с платежными сервисами вроде Payme и Click?
Конечно, и Payme, и Click, и все остальные аналогичные сервисы являются нашими конкурентами.
Они, эти приложения, в течение определенного времени хорошо развивали свои сервисы. Считаю, что они сумели многого добиться, но все же этот рынок банковский, так что мы постепенно восстанавливаем в нем некий баланс.
Основной целевой сегмент нашего банка пока не пересекается с их аудиторией, учитывая, что мы выпускаем кредитные карты.
Конкретных действий со стороны платежных сервисов в этом направлении я пока не вижу, но уверен, что рано или поздно они выйдут и на этот рынок. К тому моменту мы должны максимально укрепиться, пока есть такая возможность.
Что касается платежей и других опций, то мы предлагаем широкий спектр услуг, который доступен не только клиентам нашего банка. Мы специально это сделали, чтобы забрать рынок у конкурентов.
Каждый пользователь приложения — это потенциальный клиент, которому мы сможем продать в будущем, например, кредитную карту. Это важно с точки зрения клиентской базы.
Наше приложение скачали более 100 тыс. раз — это отличный результат, даже при том, что у нас есть нюансы, которые нужно доработать, добавить новые продукты. Например, денежные переводы или услуги, связанные с выпуском дебетовых карт.
Видите ли вы в платежных сервисах угрозу? Учитывая, что с принятием закона «О платежах» у них расширяются возможности…
Нет. Наоборот, думаю, что закон выровнял всех игроков. Требования, которые были к банкам, возникли и по отношению к ним. Думаю, это позволит нам «играть на одном поле».
Летом вы запустили программу мгновенных онлайн-кредитов. Это был имиджевый ход или действительно есть спрос?
Определенно, спрос есть. За три месяца мы смогли обработать 100 тыс. заявок, что невозможно было бы сделать в прежних условиях.
Внедрение IT-решений и формализация бизнес-процессов позволили нам достичь этого результата. Сам продукт, конечно, еще требует доработки.
Сегодня самый ценный ресурс — время. Со временем люди в Узбекистане тоже придут к этому: начнут тщательнее считать свое время. Они не будет тратить часы стоя в очередях за кредитом, картой или другой услугой.
Обработку запроса на выпуск карты, которая сейчас занимает 24 часа, мы хотим сократить в десятки раз. Мы также хотим самим доставлять карту клиенту домой или в офис. Сделать так, чтобы не человек приходил в офис банка, а банк оказывал услугу, выезжая к клиенту.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Раз мы заговорили о клиентах, то что вы думаете о росте долговой нагрузки? Центральный банк заявил о намерении изменить регулирование в этой сфере. Это как-то отразится на доступности кредитов?
Финансовая грамотность среди населения пока не очень высокая, это факт. Что касается новых ограничений, то они вводятся, чтобы обезопасить людей.
Человек может взять кредит под высокий процент в ломбарде, банке или микрофинансовой организации, толком не понимая условий.
Считаю, что введение новых правил не приведет к повышению ставок по кредитам — уменьшится лишь само микрофинансирование. То есть люди, у которых уже есть долг и он превышает определенный лимит, просто не смогут занять еще денег.
Сейчас почти 85% банковского сектора принадлежит государству. Как это отражается на рынке?
Сильно. Когда у системообразующих банков возникают проблемы, это влияет на всю систему. Например, если крупный игрок повышает ставки, это отражается на ценообразовании на рынке.
Вам тяжело конкурировать с государственными банками в условиях, когда они имеют доступ к государственному финансированию, а частные банки базируются только на рыночном бизнесе?
Скажу так — государственные банки владеют большими активами, поэтому они могут вытеснить с рынка мелкие банки. Чтобы этого не произошло, мы должны максимально укрупниться и создать хорошие сервисы.
Частные банки не конкуренты госбанкам и наоборот. У нас разные ниши. Мы, в основном, работаем с малым и средним бизнесом, физическими лицами. Это наш целевой сегмент.
Сейчас конкуренция идет среди частных банков — мы боремся за клиентов среди малого и среднего бизнеса.
Кстати, некоторые госбанки последние полгода тоже начали предлагать уникальные продукты, чтобы собрать свою клиентскую базу.
Мы замечаем, что они начинают перетягивать наших клиентов, хотя этот процесс всегда был в обратную сторону.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
С чем связана такая активизация?
Думаю, политика, проводимая государством, подталкивает госбанки быть более конкурентными на рынке, максимизировать прибыль.
Приняты законы, которые меняют регулирование сферы, в частности, «О банках и банковской деятельности». Теперь функция Центрального банка будет другого характера: с микрорегулирования регулятор перейдет на риск-ориентированный надзор за банками.
К тому же правительство намерено продать инвесторам государственные доли в некоторых компаниях — в таких условиях банку нужно обращать внимание на качество портфеля, клиентскую базу, прибыльность и другие свои показатели.
Поделитесь мнением о состоянии банковской отрасли Узбекистана в целом. Какие вы видите проблемы, вызовы и сильные стороны сферы.
Основная проблема — низкая капитализация. По сравнению с мировыми игроками, даже мелкими, наши крупные банки не могут конкурировать по части активов.
Вторая проблема — отсутствие ресурсной базы, доступа к долгим, дешевым деньгам.
Сильные стороны — рынок не насыщен, он голоден до хороших банковских продуктов.
Игрок, который сможет создать качественный продукт с хорошим сервисом, завоюет весь рынок. По этой же причине иностранные компании и приходят к нам — чтобы заработать.
Имея доступ к дешевым ресурсам, долгим деньгам, это у них получится. В этом их конкурентное преимущество, как и в IT-решениях, которые они проверяли годами, и теперь могут смело внедрять в Узбекистане.
Как сложилась такая ситуация? Почему в Узбекистане нет хороших банковских продуктов?
Чтобы сделать один качественный сервис, требуются серьезные вложения, нужны эксперты, которые будут прописывать бизнес-процессы. Это кропотливый труд.
На выпуск одного банковского продукта, в зависимости от сложности, уходит до шести месяцев. Это при хорошей команде и с учетом того, что она не загружена. На более крупные проекты, например, изменение экосистемы или IT-ландшафта, потребуются годы.
Это нельзя сделать за один день. Мы к этому будем идти примерно 3−4 года.
Такие проекты требуют также немалых инвестиций. В зависимости от масштаба объем вливаний может составить как $50 тыс., так и $50 млн.
Можете привести в пример проекты, которые были реализованы за такую сумму?
У нас нет продукта, который мы смогли бы реализовать за $50 тыс. Как правило, в банковской сфере на инвестиции в IT-решения приходится 15−20% от операционных расходов банка.
Это относится и к Infinbank?
Да.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Как вы относитесь к приходу иностранных игроков (Tenge Bank, TBC)?
Это, в первую очередь, создает много шума. Tenge Bank уже работает, а их активных действий в определенном сегменте мы пока не видим.
В целом же, вхождение новых игроков, конечно же, усилит конкуренцию. Это позволит банкам, как частным, так и государственным, двигаться быстрее, стать эффективнее, работать лучше.
Это нормальная ситуация. Во многих странах присутствуют международные игроки — без этого никак. Нельзя держать закрытой экономику и поддерживать только местные банки.
Среди предпринимателей есть мнение, что очень сложно получить кредит в банке. Что вы думаете об этом?
Я не согласен — за хорошими заемщиками банки сами охотятся. Получить кредит не составляет проблемы ни в государственном банке, ни в частном.
Если у заемщика есть проблемы по текущим платежам, идея в бизнес-плане нереализуема, конечно, могут возникнуть трудности.
Ситуации, которая была в банковском секторе страны 10−15 лет назад, сейчас уже нет. Теперь банки сами идут к хорошему клиенту, предлагают ему услуги, снижают тарифы, пытаются к себе заманить.
К тому же банки вправе кредитовать те предприятия, где они видят потенциал. Это и есть рыночная экономика. Если компанию не устраивают условия, у нее всегда есть выбор — у нас же не один банк в стране.
Учитывая текущие тенденции можно сказать, что через пару лет уже не будет ситуаций, когда компании с хорошими оборотами вынуждены стучаться в двери банка. Наоборот — банки будут стучаться к ним.
О каких тенденциях вы говорите?
Как я уже говорил, в ближайшие годы банки будут стараться увеличивать прибыль, расширять клиентскую базу. С учетом ограниченности хороших клиентов, мы будем бороться за каждого из них. Это происходит уже сейчас, а ситуация будет еще накаляться, особенно с приходом новых иностранных игроков.
Выходит, если компании не дают в банке кредит, то проблема в ней самой?
Конечно, нет. Проблемы есть и у нас. В первую очередь это устаревшее мировоззрение банкиров, которое тяжело менять.
Например, некоторые сотрудники банков считают, что раз дают человеку деньги, то могут позволить себе все, что угодно. Но на самом деле эти времена уже прошли.
Внедрить IT-решения не так уж и тяжело — сложнее поменять сознание, отношение банков и банкиров к бизнесу и клиентам в целом.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Какое сознание сейчас и в какую сторону его нужно менять?
Объясню на примере. Принятие решения по онлайн-кредитам у нас происходит практически без участия человека. Весь остальной процесс относится к части обслуживания клиента, где и начинают возникать различные проблемы.
То есть, мы сделали хороший продукт, наладили бизнес-процессы, но сервис еще хромает из-за сознания банкиров. Есть определенные привычки, которые сформировались уже на уровне характера у целого пласта людей.
Еще два аспекта, которые влияют на ситуацию, это моральная и материальная стороны. К первой относятся ценности людей, желание команды воплотить идею, мечту. Вторая — материальное стимулирование. Человеку, который получает низкую зарплату и остро нуждается в деньгах, сложно достичь хороших результатов.
Это не значит, что всех работников нужно обеспечить высоким доходом, нет. Два человека, обслуживая клиентов по-разному, не должны получать одинаковую зарплату. Мы этот принцип уже применяем в банке — система KPI работает.
А как вообще обстоят дела с кадрами для банков?
Ситуация меняется в лучшую сторону. Раньше в банки приходили финансисты, экономисты, а сейчас — IT-специалисты со знанием математики, алгоритмов. За последний год мы приняли около 40 человек в направлении IT.
С финансистами особо проблем нет, их на рынке много, правда, хороших мало. Кадровый голод ощущается в части IT-специалистов, рынок не зрелый.
Как справляетесь с проблемой?
Хантим. У нас, помимо внутренней, есть еще и аутсорсинговая HR-служба. Они каждый день занимаются поиском, привлечением кадров. Так что получается, что находим.
Не задумывались самим воспитывать кадры?
Мы и это делаем. У нас есть стажерская программа — стараемся брать выпускников и растить из них специалистов.
Конечно, в будущем есть планы и обучать их самим. Мы же не можем отказаться от трендов. На примере известных банков, я не буду сейчас озвучивать названия, мы должны будем рано или поздно прийти к этому.
Я считаю, что есть хорошие тренды, а есть тренды ради трендов. Обучение внутри банка относится к первым. Это позволит нам в итоге получить более специализированные кадры, отвечающие именно нашим требованиям.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Как вы относитесь к мысли, что все банки рано или поздно станут приложениями в телефоне?
Мы, конечно, понимаем, что IT-решения стоят во главе угла во всех банках. Думаю, со временем все сервисы и услуги будут предоставляться максимально удаленно.
Но вместе с тем считаю, что физическое присутствие банков тоже останется. Есть люди, которые хотят прийти в банк, поговорить с менеджером, забрать депозит наличными.
Присутствие банков, хоть и минимальное, но будет. Пока не вижу ситуации, когда все услуги будут предоставляться только онлайн. Возможно это произойдет лет через 15−20, но в ближайшие пять лет — вряд ли.
Даже в западных странах, на тренды которых мы ориентируемся, закрываются филиалы, офисы (они переходят на удаленное обслуживание), но физическое присутствие банков никуда не девается.
Безусловно, есть банки, которые изначально создавались без офисов. Они тоже успешно работают, у них есть своя ниша, но совершенно другие бизнес-процессы. Думаю, в будущем будут существовать и те, и другие.
Что сейчас происходит в Узбекистане — банки сокращают штат, уменьшают количество офисов в регионах.
Некоторые банки, которые раньше имели по пять филиалов в одном регионе, уменьшают их до одного. Это некий офис обслуживания, где нет раздутого штата сотрудников, где 5−6 человек максимально оперативно оказывают услуги.
Управлением такими филиалами по всей стране централизованно занимается один офис. Вижу, что ситуация во всей сфере идет именно в эту сторону.
Многие мировые банки сейчас активно выходят из своей ниши. Например, в России Банк ВТБ владеет футбольным клубом «Динамо» и компанией по велопрокату. Что думаете об этом?
Я думаю, что крупные банки с хорошей капитализацией могут себе позволить купить все, что угодно. У нас пока такой возможности нет, и мы туда вообще не смотрим.
Нам сначала нужно отладить свои бизнес-процессы, чтобы хотя бы оказывать качественно услуги из нашей линейки продуктов, а потом уже думать о создании экосистемы.
Здесь мы вновь возвращаемся к теме трендов. Нужно не штамповать продукты и шуметь на весь рынок, а сделать один хороший качественный продукт, после чего уже думать о следующем.
Учитывая наши масштабы, мы не можем позволить себе одновременно запускать несколько проектов или поглощать компании. Это пока не про нас.
Вы были первым банком, который официально запартнерился с «Яндекс.Деньгами» (идентификация), но потом они вышли на рынок с «Хамкорбанком». Как так получилось?
«Яндекс.Деньги» — крупный игрок. Сотрудничество с ними будет. Что касается того кейса, то мы обсуждали его и даже была идея запустить проект, но тогда, учитывая ограниченность ресурсов, в приоритете оказались другие задачи.
Думаю, что со временем мы реализуем тот проект. Не очень и важно, кто был первым — все равно будут интеграции, а мировые платежные системы будут заходить на рынок Узбекистана, хотим мы этого или нет.
Мы будем вынуждены играть с ними вместе, интегрироваться при необходимости. Это лишь вопрос времени и неизбежный процесс, к которому придем через, скажем, два года. Я считаю, что в случае с тем кейсом мы ничего не потеряли.
Что будет с банком через пять лет?
Все банки будут мобильнее, услуги будут оказываться максимально удаленно. Мы тоже будем стремиться максимально сокращать физические офисы, стараться оптимизировать бизнес-процессы. Будут и новые продукты, но говорить про них сейчас слишком рано.
