Франчайзинговый пакет был готов в ноябре, уже есть первые партнеры.
Основатель компании Havoqand people (бренды Chopar, Les Ailes, Torero, Nest) Ахмад Мелибаев рассказывает как удалось это сделать.
Основатель и совладелец Chopar, Les Ailes, Torero, Nest
Когда я учился в «Сколково» (российская частная бизнес-школа), старался как можно большее узнать о крупных ресторанных сетях России.
Коллеги поделились своим опытом роста по франшизе — говорили, что эта популярная мировая практика помогает брендам быстро и эффективно масштабироваться.
Так я впервые задумался, что это, возможно, отличный вариант для наших брендов Les Ailes и Chopar.
На момент начала работы над франшизой у нас были три проблемы, требующих решения:
- переход на этап агрессивного роста — мы стали очень быстро расти, филиалы открывались по несколько сразу, ресурсов и времени на все не хватало;
- выход в регионы — мы успешно работаем в некоторых городах и знаем, что там огромный потенциал;
- нужно было оцифровать и автоматизировать максимум бизнес-процессов.
Большие игроки-международники VS локальная франшиза
Рынок существенно изменился с приходом различных международных франшиз больших брендов в нишу fast food. Мы четко осознавали, что перемены будут очень динамичными.
Над пакетом работали достаточно долго — около четырех месяцев. Сознательно не запускали франшизу наспех, фокусировались на том, чтобы испытать финансовую модель и понять, насколько бизнес вообще готов к масштабированию в цифрах. Сейчас у нас есть четкий план — до конца 2022 года вырасти до 100 филиалов.
Запуск и инвестиции
Месяц назад мы запустили франшизу, особо не рассказывая об этом рынку. Хотим протестировать формат, и убедиться, что наши стандарты качества будут четко соблюдены.
Сейчас мы предлагаем два варианта партнерства. В первом случае мы вместе с покупателем вкладываемся в открытие филиалов и делим прибыль. Паушальный взнос и роялти выплачиваются в рамках договора. Второй — мы полностью передаем франшизу. В этом случае покупатель освобождается на шесть месяцев от уплаты роялти.
Паушальный взнос и сумма роялти рассчитываются в зависимости от города. Исходя из географии мы также прогнозируем срок окупаемости франшизы.
Сумма входа разная, в зависимости от региона. Например, паушальный взнос на Ташкент и Самарканд — $30 000 для Les Ailes и $20 000 для Chopar. Размер роялти 3,5 и 7% на 1,2 и 3 года соответсвенно. Сроки окупаемости рассчитываются по факту, на каждого партнёра, но мы уложимся в среднерыночные сроки — это один-два года.
Пакет нам разрабатывал эксперт по ресторанному франчайзингу из России Денис Евстигнеев. На его счету успешные проекты с очень известными брендами международного уровня, сотрудничество с большими российскими сетями.
Во время работы над франшизой Денис анализировал наш рынок. Пришли к выводу, что потенциал у локальных франшиз огромный, так как именно местный общепит может заполнить большинство пустых ниш, особенно в регионах.
Разработать сам пакет оказалось самым недорогим в этом процессе, хотя я думал, что суммы будут внушительные. Гораздо больше ресурсов ушло на то, чтобы упаковать в этот пакет наши бизнес-процессы, провести работу с командой и получить на выходе четко прописанные механизмы, которые будут работать вне зависимости от нашего вмешательства. На разработку документации может уйти от $10 до $20 тыс.
Сложности и проблемы
По словам Дениса, одним из самых сложных этапов в запуске франшизы являются внутренние изменения, с которыми столкнется бизнес — вы больше не одно-два-десять заведений с какой-то корпоративной культурой и стандартами.
Сети, которые идут во франшизу — четко работающая система. И слабым местом здесь, конечно же, становятся люди, команда.
Мы столкнулись сначала с полным отсутствием экспертизы в ресторанном франчайзинге на рынке, из-за чего и обратились к специалисту со стороны. Лично я очень боялся за команду — это серьезные перемены, и нам вместе предстояло огромное количество работы, прежде всего, над собой.
Стандартный вызов при запуске франшизы — правильно донести до коллектива новый этап развития компании и познакомить всех с новым инструментом. Были моменты, когда команде было по-настоящему сложно совмещать операционные задачи с вызовами по этому проекту.
Еще одна сложность, которую я вижу сейчас, это отсутствие прецедента. Я, правда, надеюсь, что локальных франшиз будет все больше и многие из них, насытив домашний рынок, выйдут на новые.
Самая серьезная часть франчайзинга — контроль качества. В одной крупной сети пиццерий в России существует такая проблема, что гости знают, где собственные точки компании, а где партнерские, потому что в партнерских плохое качество и хуже начинка. Этого нельзя допустить и контролировать качество следует с самого начала. Для этого у нас введена позиция инспектора.
Результат
Уже четыре филиала работают по франшизе в Андижане, что меня очень радует — это был первый город, где мы запустились за пределами Ташкента.
Сейчас мы ведем переговоры о выходе в новые для нас регионы. Это как раз то, к чему я стремился, запуская франшизу. Мне правда важно не просто наращивать обороты бизнеса, но и знакомить с продуктом новую аудиторию, создавать в регионах рабочие места в регионах. Это уже часть социальной миссии Havoqand.
На первом этапе мы планируем насытить местный рынок. Сейчас, по моим данным, если взять весь fast food, наше общее количество посетителей, не наберется даже 2% от общей численности населения страны.
Но, при этом, наша доставка пиццы с меньшим количество филиалов может конкурировать с большими международными франшизами по количеству доставок.
О какой-то жесткой конкуренции говорить пока рано — мы больше сфокусированы на том, чтобы развивать культуру питания вне дома, сохраняя наш местный культ еды и предпочтения.
От Spot: если у вас тоже есть интересный кейс и вы готовы о нем рассказать, то ждем ваших писем на info@spot.uz.
