Шерзод Бекназаров и Ирода Суюнова познакомились в 1998 году и почти сразу начали вместе работать — сначала в найме, а в 2006 году задумались о своем бизнесе и занялись продажей и производством трикотажа.
За эти 14 лет на рынке узбекского хлопка произошло немало перемен: из-за применения принудительного труда почти весь мир отказался от нашего трикотажа и сырья, Китай и другие страны-производители наращивали объемы продаж, а местная инфраструктура была развалена и не позволяла развить мощную сеть собственного производства.
В таких условиях YSK смогла вырасти до 26 филиалов и почти 200 работников, но ситуация на рынке продолжает оставаться нестабильной, в том числе и из-за закрытия границ с Китаем.
Производство текстиля было единственным способом заработать валюту
Мы с супругой Иродой Суюновой закончили в 2002 году юридический факультет ТашГУ. Вместе работали в разных иностранных компаниях — на последнем месте работы, вплоть до 2006 года, организовывали строительство турецких мукомольных фабрик под ключ.
В 2006 году наши учредители поругались между собой и дело пошло на спад. Тогда мы подумали, что неплохо было бы иметь какой-то собственный бизнес, чтобы семья всегда имела дополнительный доход.
В том же году мы открыли первый магазин недалеко от станции метро «Буюк Ипак Йули», где вместе с иностранным партнером продавали вещи, произведенные на узбекско-турецких предприятиях в Узбекистане. За два года количество магазинов выросло до 15, но из-за некоторых обстоятельств у нас появились долги, пришлось все продать и закрыть бизнес.
По всем бумагам я числился учредителем, все было на моей шее, и хорошо, что я тогда не остался должен никому из партнеров — это позволило нам с супругой открыть бизнес заново — с нуля и самостоятельно.
В 2009 году мы открыли магазин в Паркентском районе, позднее — у станции метро «Тинчлик». Сначала своего производства не было — мы покупали так называемые излишки экспорта и продавали их. Потом столкнулись с тем, что работая по такой схеме, мы не могли предоставить покупателю полный ассортимент одежды, так как целиком зависели от рынка экспорта.
Так в конце 2009 — начале 2010 года мы открыли свое производство, но количество одежды собственного пошива все равно составляло в то время только около 10% от нашего общего товарооборота.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Трикотаж, предназначавшийся на экспорт, был в то время очень хороший, ноский. Люди с удовольствием покупали и носили его, но в 2012—2013 годах США ввели эмбарго на узбекский хлопок и Узбекистан враз лишился своих клиентов в виде Европы и Америки — а это около 700 компаний, которые перестали закупать не только узбекскую одежду, но и сам хлопок. Таким образом, рынок экспортного сбыта сузился до стран СНГ и Азии.
В то же время Китай, Турция, Бангладеш, Вьетнам были открыты для всего мира, так что иностранные покупатели не сильно и нуждались в этом узбекском хлопке, особенно учитывая то, что дизайном готовых изделий мы сильно уступали остальным импортерам. Преимуществом Узбекистана как поставщика было то, что у нас производился трикотаж из экологически чистого хлопка, без синтетики.
Конвертации тогда не было, и единственным немонополизированным способом заработать валюту было продать текстиль. Те, кто привозил в Узбекистан дерево из России, лекарства из Европы, металл из Казахстана, начали открывать текстильные фабрики и гнаться за большим оборотом. Продавали готовую продукцию дешево, килограммами, зарабатывая на разнице официального и черного курса, но на качество никто не обращал внимания.
Как только открыли конвертацию, этот мыльный пузырь схлопнулся — по новым ценам этот товар стал никому не нужен: он был неконкурентоспособный, у него были плохой дизайн и низкое качество пошива. И вот в этот момент, в 2016 году, на рынке и стали появляться реальные игроки, те, кто действительно хотел заниматься производством.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Называли магазины по-разному, чтобы избежать проблем
До 2016 года свои магазины мы называли как угодно, только не YSK, потому что тогда была такая политика, что если вы становились хотя бы немного известным брендом, к вам сразу начинали предъявлять больше претензий, появлялись проблемы.
Мы называли магазины «Трикотаж для всей семьи», «Одежда и обувь», писали названия разным шрифтом и делали разный дизайн — в общем, делали все, чтобы магазины не были похожи друг на друга.
Ребрендинг мы начали только 3−4 года назад, тогда же стали называть свои магазины YSK и YASKANAMU. Он не спроста получил такое неординарное название — нашу дочь зовут Жасмина, но ласкательно называли «Ясканаму».
В 2016 году мы открыли точку на 1300 кв. м. на втором этаже супермаркета korzinka.uz на улице Караташ и назвали его ALVON. В супермаркете мы планировали продавать только классическую одежду, как мужскую, так и женскую: рубашки, брюки, пальто, куртки — все это шьется из нетканого полотна, но заполнить такую большую площадь подобным товаром оказалось непросто. В результате там сейчас 50% позиций составляет трикотаж и 50% — одежда из нетканого полотна.
Вообще, в любом подобном производстве пошив трикотажной одежды занимает только 20% от общей цифры, остальное — одежда из нетканого полотна, и мы стремимся к тому, чтобы в итоге хотя бы половина наших магазинов продавала его под нашим брендом.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Сейчас наши магазины работают под четырьмя брендами: YSK, YASKANAMU, ALVON и Collezione, всего у нас 26 филиалов. Сколько их было открыто в целом, начиная с 2009 года, сказать сложно, потому что из десяти магазинов три обязательно закроются в течение года.
При открытии точки пытаешься учесть все факторы, которые будут влиять на продажи — расположение, проходимость, но все равно магазины могут не окупить себя. Например, причиной закрытия могут стать сотрудники — до появления технологий анализа проходимости консультанты могли нас обманывать, говорить, что покупателей не было, а на самом деле просто сидеть весь день и ничего не делать.
Также есть обстоятельства, которые не зависят от нас — в некоторых случаях не получалось договориться о продлении аренды с владельцем помещения, иногда здания, в которых мы находились, шли под снос. Но в целом, даже несмотря на то, что некоторые из наших магазинов постоянно закрывались, мы ежегодно росли на 20−25%.
Все 10 лет мы учились на своих ошибках. Хотелось наладить местное производство, но сначала учиться было просто не у кого: наши предприниматели везли все из Китая или работали на экспорт. Местным рынком никто не интересовался, и когда мы открывались, у нас было только два конкурента — AYGEN и Ertex.
Примера, как нужно работать, было взять совершенно не с кого, и мы, естественно, совершали ошибки. Например, в 2010 году открыли магазин на рынке «Абу Сахий» и через три месяца закрылись с убытками.
Все потому, что основные покупатели этого рынка — это жители регионов, там женщины покупают китайский материал и сами шьют себе платье, им наши пижамки и шортики не нужны. Но мы этого не узнали, пока не потеряли деньги.
Самое интересное, что потом мы снова повторили эту ошибку, открыв магазин детской одежды на рынке «Бек Топи» и тоже прогорев: дети клиентов этого рынка могут летом спокойно ходить во дворе дома в одних трусах, им не нужна была наша одежда.
Когда мы открывались, нам говорили, что никто не будет носить ничего узбекского. Я боролся с этим, говорил, что пусть сейчас купят, а если порвется или полиняет — принесут обратно и я верну деньги.
При желании и в Узбекистане, как и везде, можно сделать хорошие вещи — для этого надо дать фабрике хорошее ТЗ, где будут расписаны все пожелания. А если просто прийти и попросить сделать «что-нибудь», ничего хорошего из этого не выйдет.
Сейчас мы работаем с несколькими фабриками-производителями полотна, потому что сотрудничать только с одной — это все равно, что держать все яйца в одной корзине. Если у них что-то произойдет, все наше производство встанет.
Случиться может что угодно: не дали пряжу, затормозилась поставка, кто-то заплатил больше и встал первым в очередь на полотно, а у нас ведь расходы, людям надо платить зарплату, платить налоги, за аренду, поэтому стараемся работать минимум с 3−4 фабриками.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Главное в бизнесе — нетворкинг и опыт
Многие думают, что без больших вложений бизнес не откроешь, но я спорю всегда с этим, потому что сам видел обратные примеры. Главное здесь — это нетворкинг и опыт.
Сначала лучше пойти работать на предприятие сотрудником, чтобы увидеть всю кухню изнутри, понять, каких ошибок не стоит совершать. Там же можно обзавестись знакомствами, узнать все о поставщиках и организации производства. У нас так каждый год 2−3 сотрудника открывают свой бизнес и мы на них не в обиде.
Мне повезло, что когда я работал в найме, я знал турецкий язык и мои турецкие партнеры относились ко мне лояльно. Это позволило мне в 2009 году, когда я начинал все сначала, снова прийти к ним и они с удовольствием взялись со мной работать, дали мне под реализацию и товар, и мебель.
Для любого производителя самое главное — это отдать свой товар в надежные руки, знать, что партнер тебя не обманет. При большом обороте не имеет значения, сейчас ты получишь эти деньги или через 2−3 месяца, после реализации.
Так все работают: мы сами берем под реализацию материалы и платим сотрудникам зарплату не прямо сейчас, а через месяц работы. Деньги циркулируют, это нормально, главное — работать с теми, кому доверяешь.
Нетворкинг очень важен. Когда я собирался запускать свое производство, мне позвонил знакомый турок, у которого здесь не пошел бизнес по пошиву одежды. Ему нужно было уезжать и он мне оставил небольшой цех на 12 машинок и кучу полотна и фурнитуры — все под реализацию. Я выплатил ему деньги в течение года.
Мы открывались 11 лет назад, тогда был другой курс, другие цены. Если говорить о настоящем времени, то для открытия типового магазина YSK на 100 кв. м. требуется 70−80 млн сумов — это мебель, оборудование, ремонт. Для одного магазина хватит 5−6 тысяч единиц товара в целом на складе и на полках. Его производство обойдется в 170−180 млн сумов, а цена для покупателя составит около 250 млн сумов.
Мы продаем товар на 50−60% дороже себестоимости его производства в нашем цеху, но чистая прибыль с продаж составляет только 3−4% после вычета налогов, логистических расходов, аренды помещений, зарплаты сотрудникам.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Раньше мы производили сами только 10% от всего объема продаж, а начиная с 2019 года подняли эту цифру до 50%. До этого мы считали, что удобнее шить на аутсорсе и продавать самим, но потом поняли, что пошив на сторонней фабрике сильно увеличивает себестоимость изделия, вплоть до 30−40%. Там не отследишь, сколько материалов и фурнитуры уходит, правильно ли расходуется это все.
Также с аутсорсом никогда не можешь быть уверен, что они не подведут со сроками, а в нашем бизнесе это очень важно: заказываешь, например, одежду на сентябрь, чтобы все было готово к сезону, а потом получаешь партию в декабре, когда она уже никому не нужна.
Не взять товар все равно не получится, а если даже и получится, то производитель продаст его кому-то другому и потом твой бренд появится в чужих магазинах, что не очень хорошо. Поэтому мы рады, что сосредоточились на своем производстве, пока это себя оправдывает.
Наша фабрика, склад и офис находятся в одном месте — это площадка на 1820 кв. м., в офисе сейчас работает 55 человек, а в филиалах — около 80. В самом цеху у нас стоит 90 машинок, но работает пока только 45 человек.
В сезон мы можем продать 70−80 тысяч единиц товара в месяц, а вне сезона бывает так, что и 20 тысяч не продадим. Для нас пик продаж наступает тогда, когда меняется погода.
В других странах это происходит четыре раза в год, а у нас два — в конце лета и зимы. Как подсказывают наши программы, наш покупатель — это женщина около 32 лет с двумя-тремя детьми.
Маркетингом как таковым мы начали заниматься недавно, профессионального маркетолога у нас до сих пор нет. Ведется SMM, многие компании просят отдать им это на аутсорс, но мы пока не соглашаемся, потому что для того, чтобы делать классный контент, нужно работать здесь, на фабрике, видеть, чем мы тут живем и как создаем свою продукцию с нуля.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Конкуренция с Китаем и коронавирус
Когда границы с Китаем открыты, оттуда каждый день приходит несколько 30−40 футовых контейнеров с китайской одеждой и обувью. Китай производит 46−47% текстиля во всем мире, и даже его излишки — а это 3−5% — представляют собой такое огромное количество товара, что если весь его посыпать на Узбекистан, то нас всех завалит тремя метрами одежды.
Те, кто работает с Китаем, завозят этот товар огромными партиями, причем покупают его по интересной схеме. Они едут туда, выбирают и, если им нравится, берут энное количество товара, а китайский продавец просит их купить и остальную партию с 50% скидкой — ему же надо продавать уже следующее поступление с фабрик, а от старого избавляться, потому что просто нет уже места для него на складе.
Смотрим дальше: узбекский перекупщик выбирает из предложенного товара еще 1−2 позиции, и тогда ему делают еще скидку, чтобы он взял и остальное. В итоге просто тонны товара достаются ему чуть ли не даром, по цене перевозки или под реализацию.
Иногда стоимость такой привезенной из Китая одежды может не превышать $1,5 за килограмм, то есть одна футболка обходится перекупщикам в 13 центов. У нас же только за пошив такой же футболки швея получает в несколько раз больше.
К тому же, магазины с китайским товаром не платят налогов. В итоге они демпингуют цены: им, например, спортивная куртка досталась практически бесплатно, и они продают ее за 16 тыс. сумов, а у нас такая же куртка будет стоить 50 тыс. Естественно, люди будут покупать то, что дешевле.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Двухгодичный мораторий на налоговые проверки, который закончился только недавно, также поспособствовал тому, что весь «Абу Сахий» вышел в город. В результате местные производители, которые тратят средства на покупку хлопкового полотна, аренду цеха, коммунальные услуги, зарплату рабочим и в итоге продают футболку за 20 тыс. сумов, не смогли конкурировать с теми, кому эта же футболка из Китая досталась за 1 000 сумов. В итоге очень многие производства за это время позакрывались.
Когда в прошлом году «Абу Сахий» закрыли на 3 месяца, все те люди, у которых был бизнес с Китаем, начали заказывать одежду узбекским фабрикам. Производства работали в три смены, а когда все равно не справлялись с заказами, предприниматели начали открывать собственные цеха, и за каких-то три месяца местное производство увеличилось в 3−4 раза.
Многие обрадовались, думали, сейчас завезем хорошее оборудование и начнем работать как положено, но в итоге через три месяца базар снова открылся. Кто будет производить пуговицы, если их можно привозить тоннами из Китая за бесценок? Так же и с одеждой.
Мы не можем конкурировать с Китаем, который поставляет сюда дешевые излишки. Они там даже на производство сырья тратят меньше благодаря отличной системе переработки отходов.
С короновирусом получилось очень интересно: мы думали, что сейчас закроют границы с Китаем и наши дела пойдут в гору. Мы рассчитывали, что наши соседи, которые завозили 99% сырья из Китая, начнут активно закупать у нас готовую одежду. Но их фокус сместился не на нас, а на узбекские фабрики по производству полотна.
Если раньше я давал фабрике 50% предоплату и ждал своей очереди, чтобы забрать через 2−3 месяца полотно, то сейчас наши фабрики просят заплатить полностью заранее и ждать неизвестно сколько — настолько вырос спрос на их продукцию.
На готовую одежду он тоже вырос, конечно, но мы не можем производить одежду, если у нас нет полотна. Но где-то убыло, а где-то прибыло: сейчас Турция, например, воспользовалась случаем и подняла цену на полотно и фурнитуру в два раза.
В 2020 году мы хотели сделать упор на продажу одежды оптом и на онлайн-маркетплейсах, а количество офлайновых розничных точек, соответственно, сократить. Стоимость аренды растет, все дорожает, покупательская способность среднего слоя населения падает — у них почти все деньги уходят на покупку все дорожающих продуктов питания, им не до одежды. Но пока Китай закрыт и есть спрос, мы не будем сворачивать точки, а потом уже посмотрим, как пойдет.
