Эта история о том, как провалы и ошибки меняют бизнес. Меняют людей. Меняют всё. Мы гонимся за успехом, не замечая, что именно неудачи двигают нас вперёд.
На этот раз откровенно о своих провалах и разочарованиях рассказал Юрий Пак, экс-менеджер по маркетингу RedBull, Samsung, Beeline, сейчас сооснователь и СЕО сети магазинов гаджетов и аксессуаров Arena Markaz.
Рубрика «Цена провала» про предпринимателей, которые не боятся своих ошибок и совершают их, чтобы идти дальше. Беседует и задает вопросы эксклюзивно для Spot Мадина Рузматова.
***
Я была, мягко говоря, в шоке, когда ты мне написал, что в карантин и твой бизнес оказался в зоне риска.
Почему? Я же строился агрессивно, мы больше 50 точек планировали запустить, очень много расходов. В какой-то момент я понял, что денег на счету на два месяца зарплаты сотрудникам, поступлений нет. Мне показалось, это — факап (улыбается).
Были мысли о закрытии?
Наоборот, все мысли были о том, как бизнес сохранить. Я даже машину продал, чтобы перекрыть расходы и чуть посвободнее в бизнесе себя чувствовать. Сейчас езжу на автомобиле супруги.
Долларовый миллионер, который продал тачку, чтобы бизнес сохранить?
Миллионеры, тысячники… Слушай, у бизнесменов эти деньги не лежат на счетах, у олигархов — может быть, сколько я знаю предпринимателей — у всех вечная нехватка денег и на счетах максимум для бизнеса подушка небольшая.
У меня абсолютно все до копейки вложено, нет в запасах парочки миллионов, чтобы не париться. Вообще, в Arena Markaz инвестировано, конечно, больше миллиона долларов (около $1,4 млн), но это не только мои деньги. Я свои миллионы еще не заработал, не спеши меня записывать в миллионеры.
Ты когда о факапах говоришь, жизнерадостный такой. У меня появляются сомнения и есть ощущение, что ты не свои деньги теряешь, как-то все очень легко.
Потому что я тебе о них рассказываю, когда они уже случились и есть решение. В процессе я, конечно, сильно нервничаю. Когда меня из RedBull уволили, я бы вообще на дно скатился, хорошо, что в это время будущую жену встретил.
Тебя уволили? Расскажи подробнее. Ты тогда ушел с хорошей должности в Beeline на позицию ниже в RedBull, насколько я знаю.
Очень просто все. В Beeline я работал коммерческим директором и отвечал за ежемесячную выручку в размере $12 млн, но получал в месяц $850. Тут меня зовут в RedBull на junior brand-manager. Спрашиваю, что это такое, объяснили задачи и позицию, спросил про зарплату, а мне в ответ — будешь получать $2 000. Ну, тут без разговоров: «Да!» (смеётся).
Фото: Евгений Сорочин / Spot
А какая была зона влияния и ответственности?
Зона влияния была больше, по странам — вся Центральная Азия. Если в Beeline я отвечал за продажи, то здесь я попал в маркетинг. То, что я всегда ненавидел и не понимал. Раньше считал, что маркетологи — это те, кто тратит бюджет и не умеет ничего делать. Пришёл в RedBull и понял, что нужно много работать.
Алюминиевая банка окружена шикарной легендой, созданной маркетологами — и эта легенда позволяет продавать с маржой в 185%. В этой компании не стреляют «пушкой по воробьям», как у нас это обычно делают, вроде «А давай, мы запустим рекламу, потому что у нас есть бюджет. Сработает это или нет — неважно. Самое главное — имидж себе поднимем». Там не так.
Это все круто, но тебя уволили.
Да. Я в 23 года был коммерческим директором в Beeline, у меня была Lacetti с логотипом компании (смеётся), я считал себя крутым и пришёл в этом настроении в RedBull.
Пока работал там, тоже чувствовал себя на вершине мира, катался по командировкам. Когда я заходил в комнату, сначала «корона в двери показывалась, потом Юра». Я считал себя гуру продаж, гуру по маркетингу.
Ну, а когда ты слишком собой доволен, начинаешь ужасно проваливаться. Я опаздывал со сдачей проектов. Я круто их придумывал, сам их же презентовал, но, когда приходило время проект реализовывать — откладывал на завтра. Думал, успею. Прошло 8 месяцев, и в сентябре меня уволили. Сказали, что я им не подхожу, что не могу выполнять работу быстро и эффективно.
Что ты почувствовал, когда тебе это вслух сказали?
Как и любой, наверное, на моем месте — отрицал. Злился, но понял их, когда запустил свой большой бизнес. Скажем так, пришло принятие.
Arena Markaz — твой первый бизнес?
Мой первый бизнес — будка с дисками на Бродвее, мини-версия модной сети Nirvana. Помнишь, у нас такая была? В 2006 году. Мы взяли в долг $5000 у друзей, арендовали пластиковую будку прямо на улице, где художники сидят сейчас, умудрились получить дилерство у Beeline и Ucell.
Если помнишь, тогда ещё не было сети Paynet, и все платежи осуществлялись с помощью скрэтч-карт. На продажах этих самых карточек мы построили неплохой бизнес, который просто в один прекрасный день закрыли вместе с Бродвеем.
Самое забавное, что мы вышли за лето в плюс, раздали долги, планировали, наконец, получать прибыль, и тут приезжают какие-то люди из правительства, на следующий день получаем указание — собирать вещи и будку.
Если бы тогда Бродвей не закрыли, думаю мы бы выросли в сеть ещё до появления филиалов Nirvana — мы же ещё диски в этой точке продавали. Вот и первый мой урок — нельзя ставить всё на локацию. Вообще всё, на что ты не можешь влиять, не должно лежать в основе бизнеса.
Хотелось тебе бизнес навсегда бросить после этого?
Да. Года три, по-моему, работал наёмным менеджером, но параллельно мы с другим приятелем успели еще один бизнес запустить. «Сдавали в аренду» IT-специалистов.
Так вышло, что одно посольство попросило нас помочь им с установкой компьютеров. Я отправил к ним знакомого программиста, они нам $2000 наличными заплатили. Подумал тогда — это же готовый бизнес. Так появилась компания ITPro, которая оказывала IT- услуги на аутсорсе.
Тогда высокий спрос был обеспечен во многом, потому что не было такого масштаба техники и технологий в бизнесе, а специалистов в городе не найдешь.
У нас был случай, когда программист одному очень уважаемому человеку устанавливал кое-что на компьютер. Через 10 минут звонит мне и говорит: «Юра, я закончил!». Я ему отвечаю: «Ты ещё 20 минут хотя бы посиди там. Поделай что-то. Я не могу за 10 минут брать $100» (смеётся).
Вы этот бизнес тоже потеряли.
Да, через два месяца. Мы слишком рано «отпустили» бизнес-процессы. На тот момент я уже работал в Beeline, партнёр — в Дубае. Было сложно лавировать.
Тогда я понял, что если ты не вовлечён в проект на 150% как минимум в первые два года, то он умрёт. И ещё нельзя экономить на хороших менеджерах. Нужно не жадничать и набирать хорошую команду, кто может без тебя вести бизнес.
Когда вы закрылись, сколько ты потерял и заработал?
В этот бизнес мы в принципе ничего не вкладывали, кроме времени. Мы платили за аренду и выплачивали зарплату с того, что оплачивал клиент. Условно мы потеряли бизнес, который можно было бы превратить в системный интегратор. Потом стать дистрибьютором Cisco, HP и так далее. Это был 2010-й год, и сегодня это была бы уже большая компания.
Ты так спокойно об этом говоришь.
Я считаю неверным переживать за то, что уже произошло. Ты не сделаешь этого снова.
Как все, что случилось в начале, влияет на твой бизнес сейчас?
Если в твоей жизни нет факапов, ты не можешь увидеть целую картину. Это как смотреть с вертолета — нужно про эмоции при этом забывать. Провалы учат рисковать. Многое определяют в тебе как в управленце.
Например, я точно убедился, что экономия на кадрах — начало конца. Сейчас, когда компании консультирую по бизнесу, очень много приходится объяснять, почему нельзя вместо IT-директора взять подешевле трех человек и разбить обязанности.
То есть, если ты сегодня зажмёшь $500−600, то через год потеряешь в несколько раз больше. Эти моменты начинаешь понимать благодаря ошибкам в том числе. Они дорого в деньгах обходятся, но окупаются потом.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Давай перейдём теперь к моему формату. Я не задаю вопросов. Я говорю фразы, а ты либо соглашаешься, либо нет. Можешь просто не комментировать, если посчитаешь это слишком жёстким.
Первая фраза — ты просыпаешься утром и понимаешь, что ты живёшь не зря.
Да, 100%. Это очень важно. Если ты просыпаешься утром и хочешь досмотреть остаток сна, то это значит, что все плохо.
Ты считаешь себя успешным человеком.
Нет. Я вообще еще далеко от мысли, что все, успех пришел, можно выдыхать. Так складывалось, что я через провалы и ошибки приходил к тому самому успеху. В Samsung пришел благодаря страшному факапу, например. Он мне стоил $40 000. Мы с одной поставкой в Узбекистан так налажали, я думал будет суд.
Расскажи.
У меня был проект It’s a mag. Мы делали разные креативные чехлы на смартфоны — тогда мода только начиналась — мы одними из первых сделали печать на чехлах в Ташкенте. Продажи росли, в какой-то момент нас на крупный проект привлекло агентство для работы по Samsung. И мы так налажали там…
Для презентации новых смартфонов Samsung заказал нам резиновые чехлы с логотипом, около 50 тыс. штук. Я спросил, что по срокам. Это было в феврале, а чехлы нужны было к апрелю.
Мы всё посчитали, по деньгам это было в районе $40 000 — где-то $20 000 себестоимость, остальное — чистая прибыль. Это прорыв был для нас.
Партнёр поехал в Китай, нашёл завод, они прислали три образца, мы показали их клиенту. Помню, на встрече менеджер Samsung устроил краш-тест чехлам, надевал их на смартфон и бросал его об стенку (смеётся). Новый S3. Я ему говорю: «Лучше бы мне телефон дал».
Выбрали образцы, печать. Всё хорошо. Тут мой партнёр говорит, что нашёл дешевле логистику, это нам сэкономит $7 000. А я думаю, зачем? В принципе, маржа и так получается нормальной, но он настоял на том, что надо потестить.
Вот это большая ошибка — когда чувствуешь, что партнер лажает, но все равно соглашаешься. Потому что веришь в компетенцию своего партнёра, а ещё больше веришь ему лично, потому что вы — друзья.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Никогда не делай бизнес с друзьями, так?
Нет, почему же, но всё зависит от ситуации. И в бизнесе иногда лучше забывать, что вы дружите.
В общем, он мне позвонил еще из Китая, попросил паспорт прислать. Я не понимаю, с какой целью. Говорю ему, что, по-моему, на физическое лицо нельзя оформить отправку товара в таком количестве. Он утверждал обратное, настоял, чтобы я прислал паспорт. И я согласился. Через 5 дней он говорит, что груз уехал, а сам вылетает в Ташкент.
Я пишу в Samsung, говорю, что груз в пути и прибудет в Узбекистан через 10 дней. Это был март. Всё отлично, как раз две-три недели до начала промо.
Тогда, если ты помнишь, Samsung делал акцию «Выбери свой Galaxy». Компания привлекала узбекских актёров, ролики снимала, чтобы сделать great migration с кнопочных телефонов на смартфоны. Во время этой акции они и хотели чехлы раздавать.
Через семь дней мне звонят с таможенного комитета: «На ваше имя прибыл груз, можете приехать к нам». Я приезжаю туда. Мне сообщают, что груз отправили на физлицо, и что так делать нельзя — ты не можешь получать на свой паспорт свыше 10 единиц товара.
Они меня спрашивают, на каком основании я получаю груз с Китая стоимостью $20 000. Звоню партнеру, но он в самолете. Состояние ахтунг. Хорошо, что он успел до вылета скинуть мне контакт того, с кем договаривался о доставке груза.
Звоню этому человеку. Мы встречаемся — «Братан, так получилось, мы вообще должны были быстро забрать, а теперь нам надо либо растаможивать, либо обратно отправлять». Сказать, что я испугался — ничего не сказать. Было очень страшно налажать перед Samsung, страшно товар не вытащить.
Звоню в рекламное агентство и говорю, что к апрелю товара не будет, такая-то проблема. Клиент в шоке. А мы ещё взяли предоплату 50%, и я говорю ему, что мне нужен остаток денег для того, чтобы решить проблему.
«Ты ещё просишь остаток?!», — говорит менеджер Samsung. Я им отвечаю: «Ситуация следующая: ты можешь на меня кричать, можешь мне ничего не дать и товара не будет вообще. Я просто буду должен вам деньги за предоплату. Я верну их в течении двух лет. Но в этом случае у вас не будет акции, встанет товар и так далее. Сейчас вы мне закроете эту сделку, я вытащу товар. Да, я не заработаю, но зато вы запустите акцию. Выполните моё условие, и всё будет нормально. Так что, давайте, прекратим нервничать и примем решение. Либо так, либо так». Через день звонят и говорят: «Ладно, хорошо». Я получаю всю оплату.
Вы с таможней договорились.
Да, сделали растаможку, оплатили штраф и забрали чехлы.
А заплатил за твою ошибку Samsung.
Не совсем, я же потерял все, что пришло от суммы сделки.
Штрафы? Все-таки вы нарушили закон…
Ну, можно и так сказать, поскольку не может физическое лицо получать груз коммерческого масштаба на свое имя, но до суда не дошло, сделали предупреждение и штрафы.
Какая сумма на выходе получилась?
Утерянная прибыль — $40 000 от сделки. Свои собственные вложения — около $20 000, чтобы оплатить штраф и маржа, конечно.
Помню, в начале приходил на таможню, писал, что можно ли груз отправить обратно, что я не знаю, чей это груз. В итоге понял, что это неправильная стратегия, нашел специалистов.
И это вот такой факап… Это самый дорогостоящий был провал. Денег не осталось даже на семью. Но он показал, что надо искать выход, он есть всегда.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Ты сказал жене, что у вас нет денег. Как она отреагировала?
Она сказала, что всё будет хорошо. Было такое, что приходишь и говоришь: «Денег нет, можно я возьму у тебя на бензин?». На тот момент мы уже жили с ней вместе. И эта проверка на прочность. Я понял, что это женщина — мой человек. Она готова поддерживать всегда — и на взлёте, и в падении. Потом я начал искать работу и попал в Samsung.
То есть ты устроился в Samsung за $40 000.
Ага. Видишь, какая цена провала интересная.
Почему ты ушёл оттуда?
Мы решили открыть новый проект — нам было выгодно создание сети магазинов, потому что это логичное будущее рынка. Проект называется Elmakon, он есть все еще, кстати. Мы его создали и решили уходить из Samsung.
Я не знала, что Elmakon — твой проект.
Помогая с проектом, я и мой коллега поняли, что мы должны быть в операционке, иначе компания не сможет встать на ноги. Мы решили уходить из Samsung, но в какой-то момент не смогли договориться с партнёром об условиях работы, сделки или доли.
Мы считали, что раз мы идём туда, то мы должны знать — кто из нас отвечает за маркетинг, а кто за продвижение. Партнер же считал, что знал это всё сам — на все наши предложения и идеи давал свои решения, тогда и появился вопрос: «А мы тогда зачем?».
Получается, что ты уходишь из проекта и открываешь конкурента?
Да, всё так. Мы с коллегой из Samsung поняли, что у нас есть бизнес-план и решили открыть своё дело. Это был 2016 год. Поменялся курс власти, стало чуть больше оптимизма.
Сегодня его нет, правда, но в тот момент мы поняли, что 2016 год — время делать ритейл. «Евросеть» и «Технодом» открывались в России в кризисы в 90-е, когда всё прям менялось и кипело.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Потом я съездил в отпуск. Там еще раз подумал, стоит ли уходить из Samsung, так как зарплата была хорошая. Компания тоже. Меня там ценили. Коллега уже подумал и принял решение уходить. Ну и я тоже рискнул и ушёл из компании.
Когда уволился из Samsung, многие говорили, что я дурак. Родителям не нравилось, что я так рисковал — они хотели и хотят, чтобы у меня всё всегда было стабильно.
Давили на тебя?
Ну, в этом возрасте нет, потому что я с ними уже не живу. Сейчас я ещё больше рискнул. До сих пор рискую, лечу непонятно куда. План есть, цели понятны, но неясно, приду ли я к ним или нет. Сейчас я в таком долгом риске.
Что повлияло на твоё решение? Любовь к риску, к бизнесу?
Говорю же, зарабатываю свои миллионы.
Я думала ты пошутил, что все еще не заработал хотя бы миллион…
Я хочу на Arena Markaz заработать свой первый миллион долларов — официально, чисто, легально.
Фантастика. Уже знаешь как? Особенно после карантина.
Я за карантин самое главное понял — глупо бороться с Маликой.
Давай просто посчитаем. В стране 22 млн абонентов, проникновение смартфонов более 40%. Значит, что остальные? Правильно, еще не купили себе даже первый смартфон.
Я тысячи кнопочных телефонов оптом в регионы продаю. Понимаешь? Вот эта часть населения и есть мои клиенты. Для них мы и привозим новые бренды, чтобы показать, что можно не переплачивать за бренд и сделать первую встречу с гаджетом дешевле, а добавив туда программу рассрочки — еще и выгодней.
Поэтому я скептически отношусь к онлайн-продажам — люди просто не умеют этим пользоваться. Огромное количество людей просто вне сети.
Нужно просто посмотреть на отчеты по посещению уникальных клиентов на любом топовом сайте либо приложении. Максимум это будет от 800 тыс. до 1 млн активных пользователей на всю страну, вот тебе и весь рынок.
Все кинулись сейчас развивать онлайн-продажи. Ребят, у вас количество клиентов жестко ограничено, выборка маленькая. Я бы лучше позвал всех оцифровывать для начала людей, банально, к интернету их подключать, по фиксе не больше 500 тыс. портов подключено к сети.
Вот первый смартфон продать человеку, научить его всему — здесь мой челлендж. Мне кажется, мы что-то жизненно важное выяснили за время пандемии.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Кто твой конкурент сейчас?
Лень и нежелание людей что-то менять. В остальном, в ритейле мы будем конкурировать лишь за поставщиков. В этом принципиальная разница. К лобовой конкуренции мы подойдем после консолидации хотя бы 30% рынка.
Я боюсь, но в тоже время с вожделением жду прихода иностранных игроков, поскольку они принесут динамику на рынок и мы уже вместе будем развивать культуру розницы, обучать сотрудников и развивать нишу.
Тебе не кажется, что в этом и беда узбекского рынка? Ритейл, общепит — все перестали конкурировать. Из-за этого у меня, как потребителя, плохой выбор. Я не вижу разницы в супермаркетах, например, сейчас.
Давай российский рынок в качестве примера посмотрим? В 1995 году образовалось «М.Видео», в 1998 — «Евросеть», а в 2001 — «Связной». Конкурировать между собой они стали только в 2001 году, когда консолидировали минимум 40% рынка.
Им государство же помогло это сделать? Точнее, оно им это сделало.
Государство им помогло закрыть контрабанду.
Склады поставить?
Да, но это другое. Раньше они все с «серым» товаром работали, через несколько фирм — те, кто занимался «обелением» товара, консолидировали 40% рынка. А в середине 2000-х МВД накрыло крупную схему по контрабанде мобильников.
После этого все сети начали работать напрямую, завозить импорт сами, до этого, кстати, никто тебя как магазин не пускал к этому. Потом многие производители стали открывать склады в стране.
Тогда уже игроки начали бороться за клиента. Поэтому с 2005 по 2010 годы 80% рынка России — белое.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Это, потому что они закрыли серый.
Да, однозначно. Что мы видим сейчас на примере России после того, как рынок консолидировался: «М.Видео» поглотило «Эльдорадо», MediaMarket ушёл. «Евросеть» сначала была продана Мамуту, потом половину купил «Билайн», другую половину — «Мегафон». «Связной» после 2008, из-за краха своего банка, тоже отошел группе ОНЕКСИМ Михаила Прохорова, а сегодня «Связной» и «Евросеть» объединились, частично принадлежа «Мегафону».
Ты тоже рано или поздно продашь бизнес телеком-оператору?
У нас есть такая идея, но для это мы должны быть сетью, которая очень хорошо продаёт. Пока фокус на этом.
Sim-карты вы пока не продаёте?
Продаём как дилеры. У нас приём платежей, мы на это и нацелены. Мы хотим быть не просто магазином по электронике. Мы хотим быть магазином и филиальной сетью для любых организаций.
Например, для банков. Если у меня будет большая сеть, то я могу им сказать: «Вы выдаёте кредит человеку, скажите ему, что оплатить его можно в нашем магазине прям возле своего дома. Или вы можете сказать клиенту, что открыть карту можно и в нашем магазине».
Таким образом я буду наращивать трафик. Это наша цель. Если у других магазинов цель — работать как продавец оборудования, то мы — на другом уровне.
У тебя модель «Евросети» получается? Такой, узбекский Чичваркин.
Ахаха, крутое сравнение. Мне очень нравится то, что ему удалось в «Евросети» построить. Хотя карантин немного вмешался в ассортимент наших магазинов и мы, наверное, все же больше «М.Видео» по товарной матрице, но работа с персоналом и сервисом у нас построена по формату именно «Евросети».
В карантин я стал продавать бытовую технику и некоторые востребованные девайсы. Думал, сразу уберу их из продажи после открытия оффлайн-точек, а они нам по факту новую нишу открыли. Крупная и мелкая бытовая техника в рассрочку и кредит — это интересно.
Ты сказал, что сократили стройку. Будет рестарт инвестиций в рынок Узбекистана
Стройка местами остановилась, да. Сейчас мы думаем о проекте франшизы. У нас уже есть тестовые магазины, которые мы открываем по этой схеме, если он будет интересным и нам и партнерам, будем развивать.
Малика закроется.
Нет. Как и в России и в Казахстане это будет место, где можно купить здесь и сейчас за кэш по дешевой цене. Да, без сервиса, да, без гарантии и с риском обмана, но люди, которые идут на Малику, точно знают что хотят — низкую цену.
Мы перестали верить в то, что IMEI регистрация поможет рынку обелиться уже давно. По сути, сегодня это просто дополнительный сбор в казну — товары как проходят через границу, так и идут. Берутся просто паспорта людей, кто был за границей (например из России) и на них производится регистрация. Легально, быстро.
Мы когда-то бизнес-планы строили, исходя из влияния этого проекта. Сейчас уже так не делаем.
Мы должны были открыться в 2018 году, а на деле получилось весной 2019 года. Потратили много денег на зарплату команды без фактической работы. Это в силу того, что мы ждали. Думали, что проект с IMEI запустится и мы бабахнем. Карт-бланш. Но не получилось. Тоже отчасти и мой факап в ожидании.
Но главное — мы точно уловили, что работа с рассрочкой возможна только с официальными поставками.
Оптимизм на тему перемен в стране. Ты его растерял.
Частично, да. Я в него отчасти верю. Просто не в тех темпах, которые мы уверенно заявили в начале. Сейчас я понимаю, что мы, как Казахстан и Россия, должны пройти эти мучительные 10−12 лет.
В текущий момент выход на рынок недорогой. Ниши пустые. Выход сложный, потому что нет экспертов. Нет понимания. Именно поэтому он и не дорогой, но сложный.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Если резюмировать интервью, то давай так. Кратко о каждом факапе и о том, чему он тебя научил.
История с будкой. Я должен был смотреть в горизонт. Предвидеть ситуацию. Уже в августе мы слышали, что Бродвей будут закрывать. Надо было открывать новые точки.
История с ITPro показывает, что ты должен участвовать в проекте, иначе он не выживет. Прежде, чем делегируешь, нужно правильно систему настроить процессов и потом на управленцах не экономить.
История с It`s a mag показывает, что надо слушать интуицию. Если она тебе говорит, что там плохо, значит, лезть туда не стоит. Твоя интуиция никогда не ошибается, если ты только в покер не играешь. В покере ошибается часто, а в работе — нет.
История в RedBull — не нужно фокусироваться на своей крутости, нужно закрывать цели. Всегда быть ответственным за данные обещания и взятые задачи.
Ну и главное, провалы неизбежны, это уроки, иногда дорогие, иногда больно бьющие по тебе, но уроки.
