Uzcard — это уже не процессинговый центр, а IT-компания. В общей структуре прибыли лишь около 10% занимает процессинг. Остальные 90% приходятся на проекты в сфере информационных технологий, причем подавляющее большинство заказов поступает из-за рубежа.
«Мы понимаем, что будущее — за IT-решениями, поэтому твердо идем в этом направлении», — говорит в интервью Spot генеральный директор Единого общереспубликанского процессингового центра (ЕОПЦ) Ахрор Махмудов.
Эта стратегия компании отражена не только в текущих проектах, но и долгосрочных целях. Одна из таких амбициозных задач — создать аналог китайской онлайн платформы для торговли Alibaba в Узбекистане.
О том, почему компания сместила акцент в сторону IT, как карантин поставил руководителя перед сложным выбором и о ближайших планах рассказал глава ЕОПЦ Ахрор Махмудов.
Китайский банк и стартап со скутерами — над какими проектами работает Uzcard
В Узбекистане три крупные компании разрабатывают автоматизированные банковские системы (АБС — это комплекс программного и технического обеспечения, направленный на автоматизацию банковской деятельности). Все банки страны являются их клиентами. Думаю, поэтому во многом последние два года на рынке не наблюдалось больших рывков со стороны того или иного игрока.
Все банковские продукты идентичны, потому что ядро у всех банков одинаковое. Сейчас банковский сектор трансформируется благодаря появлению новых разработчиков АБС.
Мы начали предлагать банкам собственное решение в этом направлении еще два года назад. Однако, тогда страна не была к этому готова, в том числе с точки зрения нормативно-правовой базы.
Поэтому мы решили попробовать свои силы за рубежом. Нам повезло — мы выиграли крупный тендер на работу автоматизированной банковской системы для одного из крупных банков Китая.
В течение двух лет мы создавали систему, которая стала частью их существующей АБС.
Приблизительная сумма контракта на три года составила $200 млн. Для сравнения, процессинг приносит нам почти в шесть раз меньше прибыли — примерно 8−9 млрд сумов в месяц. При этом вся она реинвестируется в новые разработки и улучшение инфраструктуры.
Последние полгода основную часть IT-проектов выполняем для крупных иностранных компаний. В частности, разработали программное обеспечение для сервиса по аренде электроскутеров Kiwi Ride, который работает в Абу-Даби, Дубае и нескольких европейских городах.
Фото: kiwiride.com
Через приложение на карте можно найти ближайший доступный самокат, отсканировать QR-код и оплатить аренду. Сейчас наша команда ведет техподдержку сервиса, который намерен также выйти на рынок Узбекистана.
Более половины сотрудников компании (около 300 человек из 500) разрабатывают или обслуживают внешние заказы.
Локальные проекты мы тоже берем, но они больше носят социальный характер. Например, решили инвестировать в автоматизированную систему оплаты проезда в общественном транспорте.
Узбекский Alibaba
Маркетплейс Uzcardtrade станет местным аналогом китайской Alibaba. Да, громко сказано, но мы к этому идем.
На первом этапе создали платформу для юридических лиц, почти готова версия для физлиц.
Покупки на корпоративную карту приносят массу проблем: нужно оформлять счет-фактуру, накладную, ехать в торговое предприятие, чтобы поставить печати на документах.
Маркетплейс автоматизировал все эти процессы и перевел в онлайн. Теперь, компания приобретает на сайте необходимый товар, автоматически формируется электронная счет-фактура, все действия подтверждаются электронной цифровой подписью.
В Uzcardtrade есть практически все, что может понадобится предприятию: начиная от канцелярских товаров, заканчивая техникой, оборудованием и автомобилями.
Когда поставщиков станет так много, что будут охвачены все регионы Узбекистана, мы откроем платформу для физических лиц. И это станет узбекской Alibaba.
В Узбекистане много продукции, которая востребована в других странах. Маркетплейс может послужить единым окном для иностранных покупателей. На платформе помимо договора в онлайн режиме будет заполняться таможенная декларация.
К тому же маркетплейс обеспечит безопасность сделки: все покупатели будут аккредитованы в Узбекистане, а механизм холдирования гарантирует оплату покупки и доставку товара, в противном случае сделка отменяется, деньги возвращаются покупателю.
Как привлечь и удержать кадры
В Узбекистане очень тяжело собрать команду профессиональных программистов. Сложность заключалась в том, что молодые ребята приходили на работу, набирались опыта, а потом их хантили, либо они сами устраивались в зарубежные компании.
Думаю, решающим в этом вопросе стало создание Мирзо-Улугбекского инновационного центра (ныне IT Park), который предоставил ряд льгот участникам сферы. Это позволило нам предлагать работникам конкурентоспособную на рынке СНГ заработную плату.
Мы понимаем, что этого не достаточно, поэтому стараемся предоставить сотрудникам достойный социальный пакет: хорошее медицинское обслуживание, страховые взносы, абонемент в тренажерный зал и так далее. В частности, компания помогла 35 сотрудникам оформить ипотеку, оплатив первоначальный взнос.
Думаю, с ростом благосостояния компании соцпакет работников также будет выражаться в большем объеме.
Это меры удержания имеющегося штата. Помимо этого, нужно постоянно искать новых сотрудников. За три года, что я руковожу компанией, штат вырос со 100 до 500 человек. Согласно нашей стратегии, до конца года достигнем отметки в тысячу работников, в 2021 году — 2 тыс.
Одним из решений вопроса стало открытие обучающего центра в Университете Инха в Ташкенте. Там студенты закрепляют на практике теоретические знания, а наставниками выступают специалисты Uzcard.
Благодаря этому за короткое время у нас создан резерв из 60 потенциальных сотрудников. Это мечта любого руководителя IT-проектов.
Раньше было тяжело, потому что мы воспитывали кадров, а они уходили в тот момент, когда на них был завязан определенный проект. Теперь, когда у нас есть такой резерв, мы можем быть спокойны.
Кроме того, начали применять практику, когда одно техническое задание параллельно выполняют две команды на разных языках программирования. С одной стороны включается сопернический дух, с другой — у нас есть шанс выбрать наилучший вариант исполнения.
Почему не продлили срок действия карт
В период жестких карантинных ограничений люди не могли поехать в отделение банка, для того, чтобы заменить карту с истекшим сроком действия. Причем многие владельцы таких карт находились в тяжелом финансовом положении, а средства на счету были чуть ли не единственными. Лишится их, порой, означало остаться без средств к существованию.
К нам обращались Центральный банк, Кабинет Министров с просьбой автоматически продлить срок действия карт, который заканчивался в апреле-мае. Тогда мне пришлось сделать сложный выбор.
С одной стороны я понимал положение людей и очень хотел бы им помочь. С другой — технически продлить срок было невозможно. Процессинг — это некий алгоритм действий и когда мы вручную продлеваем жизнь карты, мы обрываем алгоритмическую цепочку. К каким последствиям это приведет — никто сказать не может.
На тот момент таких карт было около 56 тыс. Продлевая их срок, мы полностью нарушаем алгоритм оставшихся 20 млн.
К чему это приведет? Представьте, у двух пользователей на счету было по 1 млн сумов, из-за сбоев в алгоритме у одного может отображаться на счету 1,5 млн, а у другого — 800 тыс. сумов. Такие ошибки на всех более 20 млн карт могли привести к потерям триллионов сумов.
Я понимаю, что во время карантина нельзя было выходить из дома, кто-то возможно лишился доступа к последним деньгам. Но я не мог поставить под удар всю инфраструктуру.
При этом многие ставили в пример другие страны, но там это смогли реализовать отдельные банки, что не сопряжено с таким большим риском. Например, в России «Сбербанк», который обслуживает почти 70% картодержателей, тоже не пошел на этот шаг.
Нас также обвиняли в алчности. Но поверьте, с комиссии в 1500 сумов, которую мы получаем за эмиссию карт, миллиардером не станешь.
О продаже доли в компании
ЕОПЦ был создан постановлением Кабинета Министров, позже был приватизирован. В разное время определенной долей компании владели Ассоциация банков, иностранные компании.
Когда меня назначили генеральным директором, основным учредителем была английская компания. В связи с тем, что рынок начал меняться, появилась альтернатива в виде платежной системы HUMO, иностранные партнеры решили уйти с рынка.
Начался долгий процесс переговоров по продаже. Тогда я изъявил желание как руководитель компании выкупить долю в 75%. Я взял определенную сумму в кредит. Когда долговая нагрузка стала увеличиваться, решил продать свою часть в Uzcard. Новый учредитель взял на себя мои инвестиционные обязательства.
О будущем
Uzcard имеет все предпосылки для того, чтобы стать лидирующей платежной системой в Центральной Азии. Мы являемся второй после системы «Мир» компанией в регионе. Наша главная ценность — хороший кадровый потенциал.
За 15 лет работы мы достигли уровня, когда знаем практически все в платежной индустрии, знаем, как возникают проблемы и как их решить. Всегда горжусь тем, что у нас сильная команда.
В IT-направлении мы также наращиваем объемы, нас рекомендуют партнеры и поэтому запросы на новые проекты растут. Планируем выходить на новые рынки — страны Европы, Азии, Африки.
