Вы возглавляете компанию уже больше полугода. Успели уже что-то поменять? Например, команду, философию, подход?
Да, успели. В первую очередь мы проанализировали проблемы и решили, что нужно сформировать философию, цель и концепцию. Сейчас нам удалось собрать необходимую для этого команду.
Опять же, здесь нужно понимать, что разработка roadmap на ближайшие три года требует профессионального подхода и больших временных ресурсов.
Вы давно в финтехе и занимали разные должности в Payme, UZMOBILE, «Алокабанке», но теперь вы руководите компанией, причем государственной и доминирующей на рынке. Каково это? «Теплое местечко» или наоборот, бешеный темп и нереальные задачи?
Считаю, что каждый руководитель, вне зависимости от того, где он работает — в частной компании или государственной, должен избегать постоянного нахождения в зоне комфорта.
Кроме того, темп роста технологий уже давно не стоит на месте. Соответственно, находиться на какой-то одной стадии развития мы не можем себе позволить.
Ясно. Поговорим о государственном UZCARD. Сразу после того, как сменились собственники, было объявлено о новом курсе компании. Это было еще до вашего прихода, так что возникает вопрос — это в силе?
Нет. Жесткий локдаун, заметно ударивший по рынку, дал понять всем компаниям, что разработанная ими до пандемии стратегия уже не работает.
Я вам зачитаю один момент — «Банки, которые входят в состав учредителей UZCARD, сами ежедневно сталкиваются с разного рода спорными моментами. Они могут выступить инициаторами ключевых изменений». Это ответ Анны Ким из Payme на вопрос, чего ждать от государственного UZCARD. Учредители действительно определяют курс компании? Общаетесь ли вы с платежными компаниями и банками?
В целом, можно сказать, что да, учредители сами определяют курс компании.
Что касается отношений, то мы, естественно, тесно сотрудничаем со всеми банками, создали ряд площадок, на базе которых каждый месяц проводим разного рода отраслевые конференции и панельные дискуссии.
Там мы обсуждаем проблематику не только локального рынка, но и международного, привлекаем зарубежных экспертов, коллег с других платежных систем, а также с банковской системы.
Сейчас активно пытаемся выстроить эти коммуникации, чтобы связь между игроками и потребителями была максимально сбалансирована.
Недавно запущенные нами корпоративный венчурный фонд и финтех-акселератор способствуют обмену опытом и взаимной поддержке.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
К слову о финтех-акселераторе и заходе в венчур. Вы так диверсифицируете свои доходы или это все-таки больше имиджевая история, типа «вот мы развиваем рынок»?
Мы здесь больше рассматриваем развитие рынка. Сейчас есть большой разрыв между крупными игроками и отраслевыми стартапами. С помощью акселератора и венчурного фонда мы будем сокращать его.
Это позволит создать благоприятные условия для любого инвестора, желающего вложить деньги в тот или иной технологический стартап. Поэтому больше смотрим в формат, где новые инструменты способствуют развитию финтеха и появлению стартапов.
Теперь на рынке две платежные системы, но обе государственные. Не кажется ли вам это нерациональным? Почему бы не объединить их?
Аналогичный вопрос можно отнести и к сотовым компаниям. На самом деле конкурентная среда вызывает сопернический дух борьбы за рынок, который влечет за собой новые технологии и развитие инноваций.
На самом деле, было бы хорошо, если бы появились еще и третий, и четвертый игроки.
Понятно, что вопрос в том, почему они именно государственные, а не частные. Сейчас политика страны в этом направлении активно идет в сторону приватизации и привлечения инвестиций.
Я думаю, что этот вопрос в скором времени станет открытым и найдет пути своего решения. Всему свое время — это был первый шаг со стороны государства для того, чтобы задать этот ракурс.
Какие у вас отношения с HUMO? Вы их воспринимаете как партнеров, конкурентов, соратников?
Партнерские. На практике мы видим, что у нас общая цель.
Они увеличили свою долю на рынке платежей с 0 до 15%. Вас это тревожит?
Нет, нисколько и ни в коем случае. В целом рынок растет и у нас основной общий конкурент — наличные средства и небанковские обороты денег.
Сегодня на рынке более 60% наличности обеспечивает товарооборот, и совместными усилиями легче бороться с этим фактором. Поэтому, в формате партнерских отношений, мы сможем развивать этот рынок.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Как, по вашему мнению, можно решить эту проблему? За пределами Ташкента иногда сложно найти место, где принимали бы оплату по карте. Например, когда едешь из Ташкента в Самарканд по пути сложно что-то купить по карте.
Это больше вопрос инфраструктурной составляющей, который тяжело решался в регионах без комплексного подхода.
За последние годы политика Центрального Банка изменилась в сторону либерализации. Ведь только после вступления в силу в 2020 году Закона «О платежах и платежных системах», выданы лицензии более чем 20 компаниям.
Мы должны создавать благоприятные условия для платежных провайдеров, потому что они быстрее развивают эту инфраструктуру.
Банкам немного сложновато, все-таки они — крупные организации, которым тяжело менять выстраивание каналов продажи, взаимодействовать с клиентами в разрезе всех регионов и так далее.
К слову о HUMO. Они с самого начала выпускают современные карты, с магнитной полосой и выгравированными цифрами. Почему UZCARD не делает этого?
На самом деле UZCARD, так же как и HUMO выпускает платежные карты по стандартам EMV (стандарт для пластиковых карт, совместно разработанный Europay, Mastercard и Visa).
Это означает наличие стандартов безопасности, хранения денег и проведения платежей на одном уровне. Исходя из требований рынка, будущее за виртуальными картами.
С другой стороны, на протяжении последних трех лет UZCARD практикует эмиссию эмбоссированных карточек нового формата — кобейджинговые с «Мир» и Mastercard.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Кстати, сейчас в некоторых банках появилась проблема с картами — их попросту нет. Что происходит?
Мы на рынке представлены как процессинговый центр и платежная система, поэтому обеспечиваем транзакции и автоматизации, процессы между терминалами и картами.
Основную работу в продаже карт выполняет банк. Он сам должен быть заинтересован в том, чтобы иметь на складе необходимое количество карт, ведь это обеспечивает ему необходимый поток клиентов.
Можно ли как-то это контролировать?
Мы планируем создать рейтинговую систему банков, где потребители могут оценить того или иного участника.
У UZCARD очень часто проводятся профилактические работы. Можете рассказать простым языком, что в это время происходит? Вы поднимаете новые сервера, перенастраиваете старые или еще что-то?
Допустим, кто-то является автовладельцем, который завозит машину на заправку, пользуется услугами сервиса, чтобы заменить масло, свечи, колодки.
У любой техники есть свой эксплуатационный режим и важным моментом является проведение профилактических работ. Если не делать это своевременно, то на каком-то этапе появляется вероятность сбоя всей системы — только путем ее остановки можно обеспечить технические работы.
Естественно, для того, чтобы рынок от этого сильно не страдал, мы стараемся проводить профилактические работы в ночное время.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Что нужно сделать, чтобы люди перестали называть вслух пароли, а кассиры — просить их?
Каждый должен научиться не раскрывать свои конфиденциальные данные. Для этого нужно больше работать над финансовой грамотностью. Мы стараемся давать в этом направлении больше информации, публикуем разъяснительные статьи.
UZCARD вообще крупная компания? Сколько людей у вас работает?
Мы, как IT-компания со статусом платежной системы, считаемся одной из крупных компаний, где работают порядка 300 человек в штате.
Думаю, это не предел, потому что горизонты тех технологий, которые мы должны расширять и развивать, всегда будут вести за собой создание рабочих мест.
Мы также работаем над повышением квалификации и привлечением стажеров и студентов. Стараемся обучать свои кадры, проводить мастер-классы и экскурсии.
Но, к сожалению, дефицит кадров — проблема не только нашей страны, но и мировой экономической арены.
Поговорим о том, о чем у нас не любят говорить — деньгах. UZCARD приносит прибыль? Хорошо ли у вас платят сотрудникам?
Мы закончили 2020 год в плюсе. Я думаю, что любая компания должна приносить прибыль, иначе развивать бизнес будет сложно.
Кроме того, мы не социальная компания, а коммерческая, и соответственно для того, чтобы правильно зарабатывать, стараемся придерживаться той математики, которая позволит привлекать и удерживать кадры.
Считаю, что обеспечиваем достойную оплату труда на рынке. Здесь все зависит от самих кадров — того, кто работает над собой, естественно, стараемся поощрять и создавать для него все необходимые условия.
Конечно, нужно подходить и из потенциала кадрового состава. Действительно, бывают моменты, когда задаются вопросы, почему одному мы платим столько, а другому столько. Направление финтеха ограниченно, а в процессинговых центрах специалистов не так много.
Кроме того, товарооборот кадров никто не отменял — он всегда был, есть и будет. Кто-то кого-то хантит, где-то наши кадры уходят, мы сами иногда поддерживаем, когда есть стремление к росту.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Чего ожидать от компании в этом году и в следующем?
Если говорить про рынок, то мы хотим увеличить количество финтех-сервисов.
Если говорить про потребителей, то здесь стараемся развивать те или иные продукты в партнерстве с банками и финтех-организациями, а также при поддержке ЦБ.
После пандемии пользователи начали активно потреблять товары и услуги через интернет. Считаю, что эта среда создаст еще более комфортные условия, где нажатием одной кнопки можно удовлетворить все свои потребности.
Вокруг этой экономики появляются обслуживающие компании, то есть, это косвенно влияет на создание новых проектов и рабочих мест. Сейчас мы работаем над созданием экосистемы, где участники экономики смогут получать информацию в более масштабном формате, чтобы управлять своим бизнесом и бюджетом.
В целом рынок дал толчок ряду инноваций, благодаря которым начали появляться интернет-магазины и так далее, и сейчас мы ведем работу над расширением своих границ. Наша цель — вывести UZCARD на международный уровень.
