Почему гастромаркет
Сама идея не была о столь грандиозном бизнесе. Изначально планировалось открыть фирменный шоурум шведских табачных изделий, но как только дело пошло в гору, мы поняли, что одним товаром сыт не будешь и решили расширить свой ассортимент.
Так в 2017 году на 20 кв. м. запустился гастромаркет Butcoin-Uztobacco, который потом разросся в 10 точек.
Как появилось название. Мы хотели придумать эффектное и запоминающееся имя, которое будет у всех на слуху. И как многие помнят, магазины такого формата раньше назывались будками.
Когда мы начинали, в Узбекистане стала распространяться информация о биткоине и это сыграло нам на руку. Так мы решили заменить одну букву и получили «буткоин».
Необычные товары в привычном для всех формате. С самых первых дней мы не хотели быть как все и продавать привычную продукцию в округе. Первыми продуктами стал американский напиток Arizona, Coca-Cola импортного разлива, которая, к слову, стояла три тысячи, когда местная была около четырех тысяч.
Завозили с Шымкента все то, что не найдешь на наших прилавках, и при всем этом по средней или временами даже заниженной стоимости.
Везти из Казахстана было легче всего — это близко и там большое разнообразие импортного товара. Если покупать блоками, можно получить хорошую скидку.
В наших маркетах есть по кусочку с каждого уголка мира и это здорово. Мы смогли удивить людей. Первое время было примерно 500 различных единиц товара, а сейчас в этом же магазине сосредоточено около 6 тыс.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Как мы пришли к продаже кофе Starbucks
Перед запуском мы тщательно анализировали рынок. К сожалению, не сразу разглядели перспективность кофейного направления в нашей сфере. Начали работать с одной из местных компаний, которая предоставила нам кофе-машины с условием закупа 4−5 кг их кофе.
Со временем стали замечать, как спрос вырос до 20−30 чашек кофе. Задались вопросом о том, чем мы можем отличаться от конкурентов и способны ли мы предложить что-то в разы лучше.
Во время одной из поездок в Алматы я забрел в Starbucks, именно там пришла мысль о том, чтобы завезти этот продукт в Ташкент.
Как оказалось, без правильного приготовления вкус кофе не будет совпадать с оригиналом, поэтому мы пригласили специалиста, который прописал внутреннюю технологическую карту с указанием ингредиентов и их пропорции.
Из сложностей первое время были аутофстоки. Спустя два года плодотворной работы мы наладили все процессы, связанные с покупкой, логистикой и постоянным запасом кофе. Нашли европейского дистрибьютора, сразу же закупив у него примерно 500−600 кг кофе Starbucks.
Со временем одного кофе стало мало, поэтому расширили ассортимент до кофе в капсулах, зернах и так далее — вот так кофе стал нашим вторым локомотивом в продажах.
Наша концепция сети придорожных магазинов представлена в трех формах:
- привычный для всех — гастромаркет;
- cash&carry для оптовых закупок;
- special shop, где продают лишь табак и кофе с собой.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
О цифрах
С первых дней мы максимально демпинговали рынок, установив маржу не выше 20%, в случае, когда остальные в среднем имели 30% или 40%.
Первые средства мы инвестировали в покупку остановки — $50 тыс. и на оборудование, куда ушло порядка $20−30 тыс. Больше всего нам повезло с первым партнером — он отгрузил товар без предоплаты на $30 тыс.
Поэтому лично для нас оборотные средства намного дороже активов, ведь для того, чтобы обеспечить хотя бы одну точку полным ассортиментом вам понадобится около $15−30 тыс. Сейчас же в основном ежемесячные траты уходят в зарплатный фонд и налоги.
Как и многие на рынке, мы прибегаем к кредитам, финансовым займам, а также работаем с людьми, которые готовы на краткосрочной основе вкладывать в бизнес, но без долевого участия и чаще всего это знакомые и друзья.
В целом, окупить одну точку можно за год или два, а точка безубыточности наступает через месяц.
На чем можно сэкономить. Если у вас ограниченный бюджет, то сэкономить можно на персонале. В таком случае вам самостоятельно придется их заменять и быть уверенным, что вы с этим справитесь.
Собственно, я так и делал, бессонные ночи позволили сберечь за месяц примерно $2−3 тыс.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Сколько нужно для продвижение бренда. Мы начинали маркетинг своими силами, пытаясь самостоятельно что-то придумывать и постить, но чуть позже перешли на аутсорс и вкладывали в него около $1000 в месяц.
Когда переехали в офис побольше, то решили создать отдел маркетинга, тогда затраты увеличились до $2−3 тыс., но буквально несколько месяцев назад мы вновь решили вернуться к аутсорсу. Учитывая количество филиалов, на сегодня бюджет на маркетинг вырос до $5 тыс.
Десятки тысяч лояльных клиентов или кто и когда приходит в Butcoin
Сегодня наша активная клиентская база насчитывает порядка 40 тыс. человек. Мы ведем мониторинг, где отслеживаем время, в котором было больше чеков, какие дни были активнее и в каком из филиалов.
К примеру, за этот месяц только в одном из филиалов у нас вышло 18,5 тыс. чеков. Если говорить о времени, то самые активные часы продаж приходятся на 21:00 до 22:00, а с 17:00 до 18:00 самые низкие продажи — 10−20 чеков.
Портрет нашего потребителя вырисовывался с меня и моих друзей. Наш клиент однозначно любит себя и разделяет наши ценности. Это человек, который следит за последними новостями и IT-тенденциями. Он пользуется QR-кодом и не прочь получить кэшбек.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
О важности сотрудников, найме и ключевых показателях эффективности
В самом начале нас было всего четыре человека — я с партнером, бухгалтер и человек, отвечающий за продажи. Сейчас в нашей команде 100 сотрудников.
Из них 65 сосредоточены в точках продаж, остальные работают в офисе. Ребята в магазинах поделены на разряды. У нас три смены, поэтому в одной точке занято около шести или семи человек в день.
Система оплаты почасовая. Есть еще определенные KPI, направленные на дисциплину и порядок. К примеру, если сотрудник на протяжении 26 дней приходит без опозданий и не уходит раньше окончания рабочего дня, то получает в бонус 500 тыс. сумов.
Таким образом, мы платим людям за их пунктуальность, адекватный и разумный подход к работе.
В магазинах бывает периодическая текучка, порядка 20−25% в год, в офисе — 3−5%. У нас постоянно активны 5−10 вакансий, а в месяц мы принимаем одного или двух сотрудников.
При выборе я чаще обращаю внимание на soft skills — искренность, пунктуальность, ответственность. Я люблю, когда люди реалистично смотрят на ситуацию и делают работу качественно.
Как мы выбираем локацию и насколько это важно
Точка на Ц-1 — самая первая локация. Изначально мы собирались брать ее в аренду, но арендодатель решил не сдавать ее, а сразу продать. Для нас тогда это было тупиковое положение.
Мне удалось в сжатые сроки продать квартиру, партнеру — занять денег. Стоимость остановки была немалой — $50 тыс., но мы понимали, что скупой платит дважды, а локация самая подходящая.
Мы понимали, что недвижимость — это актив, а также то, что через лет пять мы сможем окупить эти инвестиции. Вторую точку приобрели уже спустя полгода. Конечно, есть и те магазины, что мы арендуем. Средняя ежемесячная аренда одной точки — $500−800.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
В конце прошлого года мы продали свою первую франшизу в Бухару. Для нас это был сложный шаг. Франшизу запустили в пилотном режиме. В перспективе у партнеров открыть еще несколько филиалов в регионе.
У нас же в планах запустить в Ташкенте в идеале столько филиалов, чтобы можно было до каждого добраться в течение десяти минут, а в регионы — продать франшизы.
Именно поэтому мы всегда в поиске локаций, где меньше автобусных рейсов и больше парковочных мест. Выбор локаций территориальный, приоритет отдается центру и далее по тому, где есть скопления нашей целевой аудитории.
Сложности импортного продукта
Проблематичнее всего было в самом начале:
- сертификация;
- документы о стандартизации продукта;
- различные разрешения с министерства здравоохранения;
- таможенные процедуры;
- процесс логистики.
Все делали методом проб и ошибок. Самое главное мы рады, что наше представление о том, каким мы видим придорожный маркет, с точностью смогло воплотиться в Butcoin и даже больше ожидаемого.
Мы всегда в зоне риска из-за сноса. Уже много лет мы живем в подвешенном состоянии, и это не позволяет нам реинвестировать в старые точки.
Допустим, у нас сломался лайтбокс и мы не знаем есть ли смысл делать новый, учитывая, что он стоит $2 тыс. Поэтому в год карантина мы не предпринимали никаких действий по открытию новых точек.
Подкосили изменения в законодательстве — акцизные налоги и таможенные пошлины. Так за шесть месяцев у нас дважды выросли пошлины на товар — с 20% до 60%. Соответственно выросла и цена на полке.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Проекта такого же формата как у нас мы еще не встречали
Прямых конкурентов у нас нет, скорее только косвенные и категорийные. Кто-то хорош в кофе, некоторые также стараются завозить импортные необычные для нашего рынка товары, большинство продают лишь табачные изделия.
В отличии от других у нас выстроена целая экосистема, в которой мы активно участвуем от производства до попадания товара на полку.
В нашем случае нет третьих лиц в цепочке поставок, ведь мы напрямую заказываем с завода, выстраиваем логистический маршрут, растамаживаем, отвозим на свой склад, а уже после распределяем по филиалам.
У других магазинов картина иная — они покупают у дистрибьютора, он же в свою очередь может приобрести товар или с завода или от импортера.
К слову, половина всех наших товаров — это низколиквидные товары, которые продаются хаотично и сезонно, оставшаяся часть товара — это постоянно-оборачиваемые, но и есть среди них такие, в которые мы инвестируем для дальнейшего развития.
Планы на будущее. Хотим запустить маркеты большого формата, увеличить количество special shop маркетов — заметили, как после нас пошла тенденция покупки кофе с собой не с кофеен, а уже с остановок и придорожных магазинов.
Проще говоря, мы сломали стереотип о том, что и на остановке можно приобрести кофе не хуже чем в кофейне, а то и лучше.
