Я начал предпринимательскую деятельность еще будучи школьником. В то время я разводил попугаев, продавал Orbit.
Попугаи стали моим первым серьезным бизнесом. Тогда, в свои 14−15 лет я имел уже около ста птиц: волнистые попугаи, кореллы, певчие.
Спустя пару лет уже охватывал настолько большой рынок, что у меня было около 500 попугаев, начиная от 30 тыс. сумов до $1000, среди них были и какаду, и жако. Ко мне привозили корм и деньги, а я отдавал птенцов.
Позже я занимался сувенирной продукцией, работал в рекламных компаниях. Сейчас веду несколько проектов — это Yaponamama, которая уже более семи лет на рынке, и Mayor Tayyor.
Кстати, недавно мы открыли новый филиал Mayor Tayyor с посадочными местами, а также премиальный суши-бар Kaizen. Кроме того, сейчас развиваем наши проекты в областях.
За последние несколько лет кардинально поменялся подход к бизнесу, мы потихоньку переходим с семейного предпринимательства в семейно-структурное.
С какими сложными ситуациями приходилось иметь дело? Как правило, это нехватка денег, опыта, специалистов. Конечно, мы до сих пор сталкиваемся с трудностями, но все это решаемо.
Если говорить об открытии последних точек общепита, то основной вопрос был только в наборе персонала и его обучении.
Немного сложностей было также с продуктами, так как меню у нас необычное, в Ташкенте аналогичных заведений в принципе нет.
1. Выбирали неудобную локацию
Первая ошибка при выборе места для заведения — открывать общепит в жилом доме. Чем выше здание, тем больше риск жалоб от соседей.
Вторая ошибка — выбирать помещение с низкими потолками, неудобными подъездными путями и неразвитой инфраструктурой. Затруднения может вызвать недостаток парковочных мест и проблемы с коммуникационными линиями.
Если вы уже выбрали локацию, которая вам не подходит, то можно либо переиграть и запустить на ней другой проект, либо же просто переехать.
2. Не заключили жесткие договоры с поставщиками
С поставщиками самое главное — договориться о консигнации, когда расчеты поставщика с предпринимателем осуществляются уже после реализации продукта.
С самого начала мы неправильно распределяли бюджет и рассчитывали консигнацию. Сейчас на это у нас уходит от 14 до 40 дней в зависимости от категории товара.
Пару раз поставщики обманывали нас, говорили, что на складе есть требуемое количество нужного товара.
В результате оказывалось, что продукции нет, ее продали на доллар-два дороже. Сейчас мы со всеми поставщиками заключили жесткие контракты.
3. Не были требовательны к поставщикам
Другая большая проблема с поставщиками касается качества их товара, некоторым из них лишь бы продать продукт.
Чаще всего такие люди не понимают, что мы работаем на долгосрочную перспективу. Поэтому некоторые поставщики начинают «пихать» товар плохого качества, а ведь мы кормим людей.
Раньше рынок продуктов был скупой, сейчас уже появилось много конкурентов. Это касается и поставщиков, у нас появился выбор. Поэтому они в последнее время стали лояльнее, а мы — требовательнее.
Соответственно, проблем с ними особо не возникает, а если появляются какие-то изъяны, мы стараемся решать эти вопросы мирно, потому что сейчас время тоже нелегкое. Им хорошо — и нам тоже хорошо. Но если видим жесткие нарушения, то меняем поставщика.
4. Обучили сотрудников и отпустили
Сегодня подбор сотрудников — это основная проблема предпринимателя. При найме персонала самое главное — правильно составить портрет того, кто тебе нужен.
Кроме того, нужно подумать, стоит ли обучать этого работника. С момента открытия Yaponamama в течение 3−4 лет мы многих ребят обучили и отпустили.
До конца этого года я планирую открыть нашу внутреннюю академию. Возможно, в будущем она будет работать и для других заведений общепита.
В академии мы будем обучать персонал, а для тех, кто захочет расти и повышать компетентность, будет действовать градация — за каждую последующую ступень обучения работник будет платить.
Потому что человек, который заплатит хоть какую-то сумму за обучение, будет относиться к этому серьезнее и приносить большую пользу компании.
5. Не оптимизировали штат
В пандемию мы увидели недочеты в оптимизации штата, но в принципе не могли повлиять на ситуацию.
Мы не хотели оставить своих сотрудников за бортом в трудные моменты, потому что в хорошие времена они помогали нам.
Сейчас мы постоянно оптимизируем рабочий состав: выбираем лучших и выдвигаем их на лидирующие позиции, а тех, кто не хочет расти, просим покинуть команду.
В целом да, оптимизация — болезненный инструмент. Но если применять его взвешенно, то он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты.
