Сразу после университета в 2002 году Шерзод Бекназаров и его супруга Ирода Суюнова начали работать в разных иностранных компаниях.
В 2006 году, когда дела компании пошли на спад, задумались о собственном бизнесе. Создав свой первый магазин, вместе с иностранным партнером, продавали вещи, произведенные на узбекско-турецких предприятиях.
За два года им удалось вырасти до 15 магазинов, но возникли обстоятельства, в связи с которыми появились долги, и бизнес пришлось закрыть.
В 2009 году все начали с нуля. Первое время продавали излишки экспорта, а в 2010 году запустили свое производство. И вот уже 15 лет супруги владеют сетью магазинов трикотажных изделий YSK.
За эти 15 лет на рынке узбекского хлопка произошло немало перемен: из-за применения принудительного труда почти весь мир отказался от нашего трикотажа и сырья, Китай и другие страны-производители наращивали объемы продаж, а местная инфраструктура была развалена и не позволяла развить мощную сеть собственного производства.
В таких условиях YSK смогла вырасти до 26 филиалов и 200 работников.
1. Работали на доверии
Одна из самых больших ошибок, которые мы допустили за последние годы — доверие, необоснованное цифрами. Мы рисковали и соглашались на партнерства без подкрепленных юридически документов и цифр.
Представьте, что кто-то приходит к вам с заманчивой бизнес-идеей, правда без пошагового плана и у него нет расчетов на ближайший год, даже на квартал, но есть желание и амбиции.
Возможно, он загорелся этой идеей, обучаясь за рубежом и вы, глядя в горящие глаза, решаетесь в него поверить. Позже выясняется, что багажа, приобретенных знаний ему хватает лишь для старта и до первых сложностей. И тут, к сожалению, вы теряете свое время и деньги.
Теперь любое партнерство со всеми вытекающими цифрами мы подкрепляем юридически. Это дает право требовать определенный результат спустя определенное время.
2. Не оцифровали все вовремя
Раньше мы могли открыть магазин и выйти в плюс на следующий день. В принципе это нас устраивало, а последние три года начали испытывать трудности. Привыкли продавать офлайн и думали, что для текстиля так будет всегда.
Но теперь, учитывая тенденции современного рынка, этого не достаточно, ведь у нас нет своей цифровой базы клиентов.
Больше 70% всей сферы текстильного производства по типу «товары из Турции и Китая», а порой и из штатов ушли в социальные сети — Telegram, Instagram.
Если сравнить сегодняшние показатели с постоянным ростом, что был у нас из года в год, то цифры значительно упали. Особенно, такую тенденцию мы заметили после карантинных ограничений.
Если бы 3−4 года назад спрогнозировали рост онлайн-продаж, то, конечно же, период карантина пережили иначе.
Раньше такой популярности продаж в Instagram еще не было, и привлекать подписчиков было легче, а сейчас это не только сложно, но и дорого. Сегодня мы начали работать онлайн в основном через маркетплейсы — Express 24, Sello и прочее.
3. Экономили на кадрах
Думали, что если возьмем человека на работу с нулевыми знаниями, то в любом случае сумеем его заинтересовать, обучить и вырастить из него специалиста. Сделали упор на то, чтобы наши сотрудники выходили с низов вверх. Руководствуясь такой политикой потеряли время.
Мы рассчитывали, что человек будет благодарен и останется с нами на долгие годы. Но, к сожалению, чаще всего люди, получив знания, требовали завышенную зарплату или вовсе принимали решение покинуть компанию.
Ведь изначально можно было платить сотруднику с опытом и не тратить время на обучение, а в конечном счете остались ни с чем.
Один из таких горьких опытов случился с нами не так давно. Наняли хорошего специалиста для обучения двух молодых сотрудниц на должности visual merchandising. В итоге одна из них спустя три месяца обучения поняла, что это не ее, а когда вторая была полностью готова, вдруг решила, по наставлению отца, сменить сферу деятельности.
Конечно, могли бы сразу взять готового специалиста, установив ему KPI, но по сей день верим, что можем взрастить молодые кадры и обеспечить их постоянной работой.
4. Не занимались развитием сотрудников
Долгое время занимались лишь собственным образованием и поздно поняли, что отсутствие развития сотрудников каждого звена привело к нашему с ними разрыву в общении — мы будто говорили с ними на разных языках.
Теперь я частенько и сам преподаю, но понимаю, что этого недостаточно, сотрудникам нужна смена обстановки — одни и те же стены утомляют.
В связи с этим мы стараемся находить нужные и интересные курсы. Все обучение проходит только в пределах страны, за рубеж отправляем лишь топ-менеджеров на отдых.
Мы пришли к выводу, что не усилив интеллектуальный потенциал всей команды почти любая работа не приносит нужных результатов и все старания идут насмарку. Компания сильна настолько, насколько сильна и умна ее команда.
5. Не проводили анализ рынка и конкурентной среды
До настоящего времени мы даже и не задумывались над конкурентной средой, работали, ориентируясь лишь на себя и свою интуицию. Но как показывает опыт, важно знать, с кем делишь нишу. Иначе вас ждут большие убытки, какие мы собственно и несли долгое время.
Три года назад пригласили на работу экспата. Первым делом он занялся анализом всей текстильной сферы. Здесь сразу стали видны ведущие игроки и наши с ними разногласия. После провел и внутренней анализ компании.
Это помогло определить, где тот или иной товар продается лучше и тем самым вовремя провести ротацию. В итоге у нас сильно уменьшились остатки на складах и количество неликвидных товаров.
В следующем году планируем сократить количество точек и дать больший упор на работу с франшизами. В этом деле у нас уже есть хороший опыт, мы возлагаем на это большие надежды.
Сейчас идет активная работа, над открытием филиала Стамбульской академии моды в Ташкенте. Ее открытие поможет решить проблему с нехваткой кадров и знаний.
Также в новом году мы планируем все внимание уделить оптовым продажам и торговле в странах СНГ.
