На рынок Узбекистана заходит новый игрок в ритейле. Казахстанская сеть Magnum открывает первый гипермаркет в Ташкенте 11 декабря и второй магазин через неделю, 18 декабря.
Впервые о выходе на рынок было объявлено в ноябре прошлого года, тогда компания озвучила план стать крупным иностранным инвестором и пообещала вложить не менее $5 млн в каждый объект в Узбекистане.
Spot поговорил с СЕО Magnum Uzbekistan Аскаром Мнайдар о том, каким будет бренд в Узбекистане, что нового представит покупателю, сколько денег уже вложено в проект и с какими сложностями сталкивается команда.
Аскар, расскажите, как пришла идея про Узбекистан? Что стало решающим фактором?
Есть три причины.
- Первая — выход на рынок соответствует стратегии Magnum. Мы растем и уже много чего достигли в Казахстане, самый логичный рынок, куда есть смысл развиваться сейчас — это Узбекистан. Он большой и перспективный, а так же он схож по ментальности и привычкам потребителей с нашим домашним рынком.
- Вторая — мы видим здесь спрос на тот формат, с которого Magnum начинал в Казахстане и в котором работает лучше всего — гипермаркеты.
- Третья — это достигнутый стратегический уровень партнерства между Узбекистаном и Казахстаном. Наш выход на рынок отражает партнерские отношения между странами и намерение развивать его.
Мы далеки от того, чтобы зайти наскоком. Спешка ни к чему. Мы не движемся с идеей «сейчас придем и всему вас научим». Рынок очень непростой, тут много локальной специфики, которую надо учитывать.
Поэтому, мы почти два года анализировали рынок. Прорабатывали наш выход и стратегию. Все аргументы кроются в цифрах и в предпочтениях потребителя.
Узбекистан — страна с 34+ млн населения. При этом, доля современной торговли сравнительно низкая. Нас несколько раз уже спрашивали точные цифры, во сколько процентов мы оцениваем его от общей емкости рынка.
Тут не критичны точные цифры — 5% или 10%. Для нас важнее, что доля небольшая, но идет естественный рост этой цифры. Просто потому, что с ростом урбанизации и доходов в крупных городах люди переключаются на современную торговлю
Доля трат на продукты в общем бюджете домохозяйств в наших регионах высокая. Поэтому расходы на продукты питания в Ташкенте в абсолютном значении сопоставимы с расходами потребителей в Казахстане. Это определяет для нас размер рынка, емкость очень большая.
Второй веский аргумент, в Ташкенте в нашем формате объектов пока нет. Но мы считаем, что спрос на него уже существует, мы по сути, даем предложение на уже сформированное желание покупателя.
Опираясь на эти факторы, которые выявили во время качественных и количественных исследованиях, мы приняли решение развиваться в Узбекистане.
У нас серьезные, долгие намерения. Мы хотим внести свой вклад в развитие современного ритейла в стране, в развитие столицы.
Например, уже сейчас мы инвестировали несколько миллионов долларов в локации наших объектов, в то, чтобы создать удобную городскую среду для наших потребителей.
Если говорить об идее выхода в Ташкент, после первых заявлений о нашем решении мы сформировали здесь большую команду высококлассных специалистов — это маркетологи, коммерсанты, логисты, операционисты. Они делали полный системный анализ — как устроен рынок, где покупатель делает основной закуп, куда идет за «еженедельным» дозакупом, что становится ключевым фактором выбора.
Много изучали местные базары, это целый мир, во многом, для нас привычный, в Казахстане тоже они есть. Заметили причины, почему современная торговля растет медленно. На самом деле, локальные сети делают огромную работу, развиваясь в текущих реалиях.
Те сети, которые «выжили» с точки зрения спроса, им нет сейчас смысла торговать в своих точках с низкой маржой, закономерно, что они будут «ловить» клиентов на дозакупку важных продуктов, еженедельные покупки.
Когда вы едете с работы, вам удобнее зайти в супермаркет. Но сейчас ситуация такая, что потребительская корзина на базаре обходится покупателю дешевле, по многим причинам, и многие покупатели вполне рационально, выбирают традиционную торговлю.
Мы хотим привлечь в Magnum покупателей, которые будут именно основной закуп делать у нас, а не на базаре. В этом отношении мы гораздо больше конкурируем с базаром, чем с другими игроками современной розницы. Стратегически мы хотим донести покупателю мысль, что он может сделать полный закуп у нас: тут лучше цены, шире ассортимент и более комфортные условия для совершения покупки.
В разных точках магазина мы будем выстраивать понятную и простую коммуникацию с покупателем, удобную навигацию.
А с точки зрения бизнеса? Увидели в анализе интересные цифры?
Да, это цифры в динамике. В плане развития ритейла в Узбекистане огромное поле работы. Для нас интересные цифры заключались в их похожести на рынках, где мы достигли успеха. Давайте приведу в разрезе цифр по Ташкенту и Алматы, опираясь на нашу оценку.
Процент бюджета, который тратит на продукты питания средний житель Ташкента — около 40−50%, в Алматы — около 30−35%. Цифры не в разы выше или ниже, такая же ситуация со стоимостью продуктовой корзины, в Ташкенте по состоянию на прошлый год — 135$, в Алматы — 175$. Это усредненные показатели наших исследований на две страны.
У Ташкента два привлекательных фактора — первый — средний доход на душу населения и траты на товары первой необходимости хоть и отличаются от Алматы, но не в разы.
Второй — средний размер одного домохозяйства здесь больше, чем в Алматы, это выравнивает объем совокупных покупок. То есть для нас, локальный рынок похож на наш домашний, он нам понятен и этим привлекателен.
При этом, выше вы отметили, что у рынка есть определенная специфика и особенности…
Да, и именно на это мы сделали упор сейчас. Основное преимущество, которое мы даем покупателю, это ассортимент и конкурентные цены.
Конечно, заметили традиции. Базары — огромная культура, со своей спецификой. И они именно как культурный пласт, как достопримечательность и туристический объект должны оставаться. Мы же хотим дать возможность будничные покупки делать комфортно, быстро, удобно.
В Узбекистане закуп продуктов очень семейный процесс, он связан часто с праздниками, мероприятиями, ощутимо влияет на бюджет семьи. Отсюда тренд, что решение о покупке в основном принимает мужчина, это в культурном ДНК страны.
В Казахстане — обратная ситуация, там решение о покупке принимают в основном женщины. Это важное наблюдение, семейные ценности — то, что важно для нас. Поэтому хотим бережно, с уважением подойти, это будет в основе нашей коммуникации с покупателями.
Придут ли за вами казахстанские производители?
Казахстанские производители — лидеры в своих категориях, в большинстве уже есть в Узбекистане. Их выход на рынок во многом осуществлен через локальные дистрибьюторские компании.
Когда мы начали изучать, поняли, что производители гораздо раньше нас обратили внимание на рынок. Мы уже в первых рабочих поездках увидели, что часть ассортимента Казахстана есть на полках магазинов и на базарах.
Нам удобно работать в этой цепочке, мы будем здесь скорее важным стратегическим партнером для брендов, давая им альтернативный канал сбыта.
Наше сотрудничество с компаниями из Казахстана повлияет скорее на другое. Сейчас основные производители вышли в большей степени на базары, туда уходит много продукции.
Однако это точки с высокими рисками, разным спросом. Производитель не захочет рисковать и выведет на рынок в таких условиях линейку товара, которая вероятнее найдет покупателя. К примеру, шоколад «Рахат» выйдет с 10 бестселлерами, хотя у него есть еще 50 видов шоколада, сладостей и конфет.
Но, конечно, кое-что из корзин казахстанских покупателей, что незнакомо потребителям здесь, тоже планируем на рынок привезти. Из того, что точно заметят — вместе с нами выходят на рынок несколько казахстанских общепит-брендов — бургерные Баханди и «Салам, Бро», кофейни GlobalCoffee, Happy cake.
Были у вас сложности с таможней, логистикой и импортом товара? Узбекистан пока не входит в Таможенный Союз и другие объединения, как это отразилось в вашей работе?
Узбекистан действительно сейчас гораздо больше открыт, чем несколько лет назад. Многие акцизы и пошлины отменены, и процесс ввоза товара для больших сетей как наша, в целом, предсказуемый и нормальный.
Не было каких-то критичных проблем. Конечно, если товар заводить в малом количестве, среднему дистрибьютору достаточно сложно вникать в таможенную систему, возникает много проблем и издержек при хранении на таможенных складах, когда товар задерживается для таможенной очистки.
Если говорить о казахстанских товарах, то производителей очень поддерживает Министерство торговли и интеграции Казахстана и «Центр развития торговой политики QazTrade», посольство Казахстана в Узбекистане. Многие вопросы по таможне и казахстанскому экспорту, в том числе, в Узбекистан решаются на уровне этих структур.
Фото: aport.kz
Мы в свою очередь детально изучили правила, у нас свой стандарт в системе логистики, поэтому для Magnum каких-то заметных проблем именно по таможне выделить не могу. Думаю, это хороший сигнал для зарубежных инвесторов в целом.
Давайте о Magnum как раз как об инвесторе поговорим. Сколько денег вы уже вложили?
По нашей утвержденной программе в 2021−22 годах планируем инвестировать около $20 млн в развитие сети. Первые две локации откроются уже в 2021 — в Чиланзарском районе и вторая — в Сергелийском.
Часть вложенных средств — кредит от Tenge Bank, часть — собственные средства. Больше 20% из них инвестировано в команду, людей, офис, условия для сотрудников.
Помимо того, что мы делаем фокус на людей и операционные системы, также вкладываем в локации, возле каждого объекта будет разворачиваться наша инфраструктура.
Сколько в итоге точек вы откроете в 2021—2022?
В 2021 — две, в 2022 — еще два гипермаркета и несколько супермаркетов. Мы не озвучиваем точные планы, потому что это сильно зависит от конкретных локаций.
Если мы найдем хорошие точки на карте, количество может вырасти. И в этом плане — это не только наше решение, это также инвесторский портфель нашего финансового партнера Tenge Bank.
С выходом в Узбекистан Magnum по факту становится международной компанией. Как это повлияет на вашу капитализацию и открытость к инвестициям извне?
У нас есть общий стратегический план роста капитализации всей компании. Я могу уверенно сказать, что Magnum — интересный актив с хорошим потенциалом роста стоимости. Это прибыльный, растущий бизнес с четкой стратегией и показателями.
Я абсолютно точно знаю, что само присутствие на большом емком рынке всегда повышает показатель, по которому оценивают компании.
Мы видели IPO других игроков современной розницы в России, можно посмотреть на мультипликаторы IPO FixPrice, пред-IPO оценки по «Красное и Белое». Определенный разбег был понятен.
Сейчас Magnum — крупнейший в Центральной Азии. С прошлого года мы запустили еще онлайн-формат, и меньше чем за 12 месяцев достигли показателя в 1% от общих продаж, это бенчмарк российского рынка, там аналогичные цифры у сетей с большим опытом в e-com.
С какими проблемами вы столкнулись, когда набирали команду в Узбекистане? Сколько сейчас человек в штате и сколько планируется?
Сейчас штат составляет порядка 500 человек. Это с фронтом. У нас порядка 60−80 человек в головном офисе — это очень квалифицированные кадры: коммерческий департамент, маркетинг, операционисты. Причем в региональном офисе это смешанная 1:1 пропорция узбекистанских и казахстанских специалистов.
В гипермаркете у нас порядка 400 человек, и это не только линейный персонал, это еще более сотни квалифицированных людей: производственники, пекари, операционные управленцы, руководители секций.
В Узбекистане сложно находить экспертов с опытом работы в международных компаниях. Именно топ и средний менеджмент. Рынок долго был закрыт, прослойка менеджеров международного уровня, которые привыкли работать по операционным стандартам — очень маленькая, это сильно усложняет подбор. Думаю, в ближайшие 10 лет крупные международные компании, которые сейчас заходят, эту ситуацию поправят.
Особенность, которую я заметил лично, у линейного персонала очень много энтузиазма и выше мотивация. Много ребят именно на фронт позициях, которые горят, им нравится, они работают с большой отдачей.
Мы бы хотели больше локальных сотрудников в штат. И мы готовы обучать, делиться лучшим опытом. Уже есть несколько историй успеха, например, мы взяли девушку в коммерческий департамент, она из Ташкента, закончила в Москве университет, у нее математическое образование.
Мы ей дали инструментарий, как работать, методологию, и она очень быстро влилась. Сейчас ведет важные категории. В логистике тоже есть ребята, которые оперативно адаптировались к нашим стандартам, хорошие результаты выдают.
Это в целом положительно повлияет на индустрию, мы понимаем, что определенное количество кадров для рынка обучим.
Уровень зарплат в Magnum выше или среднерыночные?
Думаю, у нас сопоставимые заработные платы с местными ритейл-сетями. Мы когда только пришли, конечно, ориентировались на их уровень заработных плат, мы не завышали искусственно.
Фото: Magnum
Но есть вещи, которые Magnum внедряет как часть своих стандартов. Например, у нас хороший соцпакет, мы кормим людей на рабочем месте, платим овертаймы. Сейчас по факту открытия люди много перерабатывают, самые продуктивные сотрудники обязательно получат бонусы.
Каких людей вы точно не возьмете?
Токсичных, тех, кто разные с нами по духу. Даже если они будут суперспециалистами, очень быстро разойдутся наши пути. Второе для меня определяющее — результат. Мы придерживаемся в компании меритократии — это когда человека оценивают за его заслуги.
При этом, важно сказать, что люди в команде Magnum быстро вырастают. У нас есть истории, когда человек начал с позиции продавца и сейчас руководит гипермаркетом. Мы поддерживаем карьерный рост.
Какие «фишки» для потребителя, помимо ассортимента, вы приготовили?
К нам будут приходить, чтобы закрыть несколько потребностей в одном месте. Полный закуп для дома, семейные развлечения, частично, покупка мелкой бытовой техники, все для поездок за город и многое другое. При том, что все гипермаркеты будут работать круглосуточно.
Мы стартуем сразу с очень привлекательными ценами и акциями от производителей. В счет больших объемов и нашей специфичной системы закупа, мы добиваемся прямых скидок, выигрывает покупатель.
Второй момент, всегда на территории гипермаркета образуется такая аллея мерчантов, которые арендуют площади, продают товары или дают сервис людям, который они не получают у нас. Например, в Казахстане в пре-кассовой зоне Magnum обычно стоит аптека, Europharma. Обмен валюты, магазины цветов и даже небольшой фастфуд на парковке в траках.
Много фокуса на зоне с точками общепита, у нас будет небольшое кафе прямо внутри магазина, это недорогой сегмент, что-то вроде домашней кухни для всей семьи, мы сами будем оперировать им, отслеживать качество за приемлемые деньги.
Здесь можно будет перекусить до или после шоппинга, забрать любимую еду с собой. Чтобы была возможность выйти в магазин, например, в перерыв на работе, хотим еще кофейню и пиццерию открыть, ведем сейчас переговоры.
В Узбекистане — культ семьи, культ еды, что-то семейного формата будет?
Да, соседнее здание планируется полностью под детский центр площадью от 1000 кв м. отдать.
Первые ошибки уже случились?
Конечно. Я работаю сейчас на две страны, и больше в Ташкенте, потому что на этапе стройки у нас очень много было проблем. Приходилось в неделю несколько раз летать между Алматой и Ташкентом.
Было много накладок по срокам с поставщиками, сейчас мы уже адаптировались и работаем по правилам рынка, но многое для нас также является новым.
По стройке были сложности, у нас непростая локация, мы поднимаем инфраструктуру сразу на несколько корпусов здесь, масштаб огромный, будем дозапускать некоторые объекты в течение 3−4 месяцев.
Я к ошибкам отношусь спокойно, знаю, что у нас амбициозная цель, уверенности придает команда профессионалов, думаю, справимся.
