Павел Вольф — сооснователь и руководитель сети Art Hotels Group. Предприниматель ушел из найма и открыл свой первый отель в 2015 году. После этого, он выступил соучредителем в сети столичных отелей.
Павел окончил факультет международного туризма в ТГЭУ и за годы учебы успел объездить много стран. После получения диплома, Вольф устроился администратором в столичную гостиницу «Самир», а позже успел поработать менеджером в других столичных отелях.
Но ни в одна из гостиниц не была похожа на те, в которых он останавливался за границей. Как заявляет предприниматель, это и побудило его создать свой бизнес.
На тот момент своих сбережений у Павла не было, поэтому он решил найти соучредителя. Концепцию хостела он решил разработать сам, а волокиту с расходами поручил партнеру.
Со временем взгляды на ведение бизнеса у них разошлись. Павлу хотелось вкладываться в развитие хостела, а соучредителю была интересна только прибыль. В итоге их сотрудничество завершилось спустя два года. С тех пор Павел занимается бизнесом в одиночку, воплощая в реальность свои идеи.
«Самое главное в управлении отелем — базовые знания. Нужно также уметь грамотно общаться и точно доносить свои мысли до людей, изучать хотя бы немного психологию, менеджмент и маркетинг», — считает Павел.
Он поделился со Spot трудностями и ошибками при ведении собственного дела и дал несколько советов по управлению бизнесом.
Заключая договор аренды, не обговорили форс-мажоры
Во время работы и создания нескольких отелей я понял одну вещь: обязательно нужно продумать все непредвиденные обстоятельства.
Например, когда началась пандемия, одной из наиболее пострадавших сфер стал туризм. Один из наших партнеров, который работает с онлайн-системами бронирования отелей, сообщил тогда, что во время локдаунов закрылось около 30% гостиниц, с которыми сотрудничала компания. Думаю, этот случай отражает ситуацию на всем рынке.
Мы во время карантина лишились двух гостиниц из 10. Они продолжали свою работу, но уже без нас. Мы взяли здание в аренду в хорошем месте, но не учли все возможные форс-мажоры, прописав в договоре только пожар, наводнение и землетрясение.
Границы закрылись неожиданно. Мы не смогли выплачивать аренду, а хозяин здания не пошел навстречу. Так сгорели деньги, вложенные нами в ремонт и оснащение здания. Пришлось досрочно сдать объект. По договору хозяин здания, конечно, прав, но это было не по-человечески.
Конечно, все фарс-мажоры предвидеть нельзя, но нужно постараться учесть в договоре как можно больше нюансов, даже если некоторые из них кажутся нереалистичными.
В период пандемии шли навстречу гостям
У нас был случай, когда посетители не заплатили за проживание. Во время первой волны пандемии, когда были закрыты границы, у нас в отеле проживали гости из Казахстана, которые не успели уехать на родину. Тогда им некуда было идти. Гости обещали все оплатить, как только откроются банки.
Мы продержали отель открытым, по большей части из-за них. Гости жили там примерно 3−4 месяца и занимали несколько номеров. В итоге долг некоторых из них составлял около $10 тыс.
Они выплачивали небольшие суммы, но когда уехали на родину, оставшуюся задолженность так и не погасили. К сожалению, обращение в правоохранительные органы не дало результата. Мы только зря понадеялись.
Мы не закрыли гостиницу и позволили гостям пережить там локдаун не потому, что хотели на этом заработать. Рассчитывали, что их проживание хотя бы покроет текущие расходы. То есть мы бы работали без прибыли, но чем-то помогали людям. В итоге потеряли огромную сумму денег.
Во время пандемии постарались войти в положение людей, сделали исключение. Сейчас понимаем, что нельзя позволять гостям уходить в большой долг. Нужно обозначать грань своей доброты.
В спорных моментах не прислушивались к интуиции
Однажды выбрали для нового проекта здание, которое по всем расчетам казалось выгодным. Но чисто интуитивно почему-то не хотелось его брать.
Локация там была хорошей, но после открытия отеля возле здания повсюду началась большая стройка. Вокруг было много грязи, пыли, шума и это тоже повредило бизнесу, потому что гости оставались недовольными из-за независящих от нас факторов.
Тогда мы поняли, что если по всем расчётам выходит, что проект будет успешным, но что-то внутри вас сильно сопротивляется перед началом вложений, лучше довериться интуиции и выбрать другой проект.
Наше подсознание часто может на каком-то глубинном уровне проанализировать большее количество факторов, чем мы включили в логическую цепочку путем расчётов и размышлений. Это позволит принять более правильное решение.
Работал сутками без отдыха
Сначала я работал несколько лет почти без выходных с утра до вечера. Не могу сказать, что мне не нравилось, но в какой-то момент все начало надоедать и ежедневные поездки из одного отеля в другой стали днем сурка.
Я зарабатывал деньги, но перестал получать от них удовольствие. Думал, чем больше работаю, тем больше расту. Но в ведении бизнеса это не так.
Работая сутками напролет, дело, конечно, вырастет быстро, но в жизни есть намного больше граней, чем финансовый успех. С быстрым темпом работы я чуть не выгорел.
Неважно насколько сильно я хотел открыть свое дело и как горел этим, при постоянной занятости у меня не оставалось ни сил, ни желания продолжать любимое дело. Нужно держать баланс денег и счастливой жизни.
Недавно я провел четыре месяца в различных странах Африки, посмотрел на совершенно иную жизнь. Это позволило мне перезагрузиться и теперь я снова хочу работать.
Как я уже говорил, мой принцип работы — не только стремление заработать. Для меня важны детали и поэтому я постоянно придумываю что-то новое. Новые концепции и стили, какое-то разнообразие — это все держит меня на плаву.
Решал все проблемы сам
Еще одна важная вещь, которую я понял за 10 лет работы — нужно создавать бизнес, который не будет крутиться только вокруг меня. Нужно помнить, что не вы работаете на кого-то, а кто-то работает на вас.
Не нужно создавать дело таким образом, чтобы вы играли там главную роль и без вашего присутствия бизнес рухнет. Не нужно пытаться быть решением любой проблемы.
У меня есть сотрудница, которая должна управлять другими работниками. Так как характер у нее мягкий она делает все сама. В итоге сотрудники стали перекладывать на нее свою работу. Выполняя обязанности за всех, у неё в работе случилась оплошность. Когда стали разбираться, выяснилось, что сотрудники скинули ошибки на нее, хотя работу должны были выполнить они. Так, работники уже думали не о том, как решить проблему, а скорее, как ее переложить на другого человека.
Я делегирую и стараюсь помогать своим сотрудникам справляться с трудностями. Например, в какой-то момент я получал по 150 звонков в день, и это не считая большего количества сообщений в мессенджерах. А поводы звонков часто были пустяковыми. Сейчас мой телефон звонит не более 10 раз за день.
