Ресторатор Алишер Акрамов работает в гастро-бизнесе с 2011 года. Тогда он вместе с другом открыл Chill Out, но проект спустя четыре года был продан. Незадолго до этого, в 2013 году с партнерами он открыл заведение Na Nebe.
Далее в 2016 году появился проект современной столовой Artishock, в 2017 году его второй филиал и первый Шеф Burger из шести. В 2021 году вкупе с мясом и джазово-роковой музыкой на свет явился «Мясной» Steak House.
В тот же год было принято решение объединиться в единый ресторанный холдинг — AB Group.
«Нам надо было показать, что мы полноценный ресторанный альянс и объединить проекты общепита для эффективного управления», — поясняет Акрамов.
В текущем 2022 году портфолио холдинга пополнилось. Появился ресторан «Раковарня» и российская франшиза «Сыроварня».
Алишер Акрамов рассказал Spot о ресторанном рынке, сложностях и нюансах и поделился советами для тех, кто выбирает между франшизой и авторским заведением.
Ресторанный бизнес — не работа, а жизнь
Я воспринимаю то, что делаю иначе и потому могу быть даже в выходные погружен в рабочие процессы. Для меня каждый проект уникален и у каждого есть душа.
Так, первым в 2011 году был Chill Out, но по определенным причинам его пришлось продать.
В 2013 появился ресторан Na Nebe, который создавался без определенной концепции и четкого бюджета, смет и просчетов. Вложили мы тогда свыше $200 тыс. и, к счастью, дела пошли на ура. Все как по учебнику: проект окупил себя спустя три года. В 2021 году провели реопенинг — разработали новое меню, обновили атмосферу.
В 2016 году открыли первый Artishock. Тут мы рисковать не стали. С самого начала знали, что открываем сетевой проект с концепцией современной столовой, соответственно, и с ценником выше среднего, да и для другой аудитории.
В 2017 году открыли второй филиал. Общие вложения в этот проект составили около $100 тыс., но после пандемии проект так и не начал себя окупать и его пришлось закрыть.
Причина в том, что целевая аудитория состояла из тех, кто работал в близлежащих бизнес-офисах. Вместе с карантином люди перешли на удаленный режим и соответственно упал спрос. Почти год мы пытались все восстановить, но этого так и не произошло.
Это был любимый проект, мне было жаль как ресторатору, но как бизнесмен я понимал, что поступаю верно.
Так, в феврале 2021 года было принято решение на его месте открыть «Мясной» Steak House — симбиоз джазово-роковой музыки и мяса.
А Шеф Burger — дело случая. На втором этаже помещения под Artishock пустовало место в 40 кв. м. Оно нам никак не подходило, но чтобы хоть как-то окупать аренду я предложил команде сделать из него бургерную.
Ребята отнеслись к этому серьезнее, чем я думал и создали концепцию крафтового бургера с фирменными соусами.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Сегодня у бургерной шесть филиалов в столице и одна проданная франшиза в Бухаре.
Спустя время заметили, что ничего нового на рынке не появляется и решили удивить столицу раками. Так, в 2022 году и появилась «Раковарня» — локальный продукт с нетипичной атмосферой, магаданскими креветками и местными раками, которые водятся в Сырдарьинской или Бухарской областях, или привезти которые можно из Казахстана и Кыргызстана.
Инициаторами открытия франшизы сети ресторанов «Сыроварня» были наши российские партнеры — холдинг Family Garden Group. Эта идея возникла у них еще два года назад. И франшиза Аркадия Новикова (российский ресторатор, бизнесмен) в Ташкенте стала для них пятой.
Концепция заведения и кухня подходят под культуру и вкусы нашего региона — мучные изделия, мягкие сыры и изобилие свежих овощей — все то, что можно есть каждый день.
Перед запуском проекта полтора года мы проводили исследования и искали подходящую локацию.
Многие помещения не подходили по концепции — низкие потолки, маленькая квадратура, проблемы с парковкой или отсутствие летней террасы. В конце концов идеальное место все-таки удалось найти.
А еще нам повезло с арендодателем. За два месяца переговоров мы сумели прийти к общему согласию по сумме и долгосрочному сотрудничеству.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
За первый месяц работы заведение уже посетило порядка 20 тыс. человек, что, конечно, не может не радовать.
У «Сыроварни» много фишек и отличительных сторон — сырный цех у входа, открытая кухня с итальянской печкой и европейским оборудованием, выдержанный дизайн с высокими потолками и большим количеством растений.
При этом у каждого проекта соответственно разный средний чек. В Na Nebe — 250−300 тыс. сумов, в Шеф Burger — 50 тыс. сумов, в Steak House «Мясной» — 300 тыс. сумов, в «Раковарне» — 250 тыс. сумов, а в «Сыроварне» — 250−300 тыс. сумов.
О повышении цен мы и не думаем, больше работаем над их удержанием.
И вот спустя столько лет работы в этой сфере я убежден, что ресторанный бизнес лично для меня — это не работа, а жизнь.
Сложности и нюансы
Здесь не бывает легко, цикл работы многоэтапный — производство, сервис, продажа.
Чтобы понять, как все работает, стоит начать с низов. Будет яснее картина того, как важна локация, как работает правильно выбранная концепция и кто целевая аудитория.
Все остальные сложности возникнут в процессе производственного цикла, работы с поставщиками и партнерами, а также во время обслуживания.
У нас уже выстроена управленческая компания, прописаны критерии работы и налажены процессы и потому глобальных ошибок не допускаем, но мелкие не исключены.
С приобретением франшизы изменили ряд рабочих процессов и в других проектах: было чему поучиться.
Уроки. Во-первых, раньше меньше придавал значение условиям для персонала и считал, что атмосфера важна лишь для гостей. Но в «Сыроварне» это учтено и это же мы переняли по отношению и к другим проектам.
Во-вторых, в стратегическом вопросе понял, какую роль играет локация. Считаю, что ошибся с выбором места для Artishock и одного из филиалов Шеф Burger.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
О выборе. При этом ошибок не избежать как во франшизе, так и в работе авторского проекта. Но при выборе между ними советую ориентироваться на следующие правила:
- при наличии бюджета и отсутствии опыта в гастро-бизнесе лучше присмотреть франшизу;
- при наличии опыта, креатива, базовых основ работы и ограниченном бюджете — авторский проект.
И важно помнить, что не каждый франчайзер так просто продаст франшизу своего бренда. Для него будет важно знать, кто вы и чем занимаетесь, потяните ли условия и не испортите ли репутацию бренда. И потому не стоит забывать, что выбираете не только вы, но и вас.
У покупки франшизы есть ряд рисков — концепция может быть не интересна потребителю, отсутствие возможности внести корректировки, что-то изменить или обновить.
Франшиза может себя просто-напросто не показать, а платить роялти при этом придется.
Свой же проект позволит в должной мере проявить себя, свои умения и фантазию. Но повлечет больше ответственности и вероятности потратить сверх нужного, наступив на всевозможные грабли. Таким образом, везде есть свои потери и выгоды.
Я же несмотря на наличие опыта решился на франшизу по тем причинам, что, во-первых, это возможность получить новый опыт международного уровня и новые эмоции, а во-вторых, предоставить Ташкенту проект знакомый почти всем на территории СНГ.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Оптимизация затрат. В ресторанном бизнесе, как и в любом другом, тесно связанном с поставщиками продовольственных и непродовольственных товаров, услуг и оборудования, есть на чем сэкономить.
К примеру, порядка 30% от общих трат идут на закуп продуктов, а значит, их верная оптимизация позволит сохранить бюджет.
У нас в холдинге для этого есть специальный отдел по закупу, который на ежедневной основе обеспечивает каждый проект продуктами с одинаковыми ценами. Их задача — в поиске, мониторинге, анализе цен и их соотношении.
Но стоит понимать, что там, где качество играет ключевую роль, низких цен почти никогда не бывает.
Но сэкономить можно также на непостоянных расходах и локальных продуктах. Все остальное — аренда, роялти, коммунальные услуги, заработные платы останутся и будут с вами всегда.
При этом стоит помнить, что ни в коем случае нельзя экономить на оборудовании и мебели. Смысл не в том, чтобы необдуманно купить технику с самым высоким чеком, а в том, чтобы взять лучшего качества, не переплачивая за бренд или марку.
Важно понимать, что именно это подходит твоему концепту и оно качественно, а это чаще всего не дешево.
Каждая деталь имеет значение, и должна быть на своем месте — начиная от столовых приборов, заканчивая музыкой и светом. Приходя в дорогое концептуальное заведение у гостя не должно возникать чувство, что он ошибся дверью.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
О рынке
Ниша гастро-бизнеса заполнена, но пуста на хорошие проекты.
Сегодня мы видим рост открытия новых заведений и входа на рынок сильных игроков. Здесь однозначно есть достойные рестораторы.
Помнится, когда открывался KFC, многие боялись, что зарубежный игрок сломит отечественных, но как мы видим, у некоторых не только не ухудшились дела, но, напротив, пошли в гору.
А все потому что появление подобных брендов меняет культуру и сознание потребителя — люди все меньше едят дома и больше ходят по заведениям.
У местных участников рынка появляется сильный соперник и необходимость активнее работать над качеством, стратегией, маркетингом и бизнес-процессами вкупе.
Они совершенствуются и перенимают лучшее, становятся гибкими и быстрее адаптируются.
На мой взгляд, местный рынок фастфуда разнообразен. И те, кто представлен, к примеру, на рынке — KFC, Evos или Bellissimo Pizza отличаются концепциями друг от друга и прямыми конкурентами не являются. У каждого из них своя аудитория и свой фирменный продукт.
Если же сравнивать нас с зарубежным рынком, то мы пока на пару шагов позади и не потому что нам не хватает компетенций, а потому что все еще тяжело воплотить задуманное.
На рынке присутствует дефицит не только на продукты, но и на составляющие интерьера — мебель, декор и прочее.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
О внешнем влиянии на рынок. После пандемии рынок почти восстановился. В тот период сложнее всего было работать в неопределенности. В такие времена не особо понимаешь, как верно поступить и что повлечет за собой то или иное решение.
Нынешняя же геополитическая ситуация отразилась пока лишь на внешних процессах, не затрагивая внутренние.
Но на мой взгляд, все это дело времени. Мы уже ощущаем сложности в закупе импортных продуктов и есть риски, что при таких обстоятельствах люди начнут меньше посещать рестораны, кафе и бары, принимая рациональные и взвешенные решения по тратам.
Не новость, но и в нашей сфере, как и во многих других есть сложности с кадрами. Находить их труднее, приходится взращивать самостоятельно — привычная для многих практика.
Общее количество сотрудников AB Group холдинга около 400 человек, из них 25 — административный персонал.
Многие из официантов, шеф-поваров и управляющего состава с нами уже 10 лет и я считаю, что это гордость и показатель качества работы. Во время пандемии нам удалось сохранить около 80% сотрудников. Одним помогали финансово, другим — морально.
К найму мы относимся с большой ответственностью, отбираем по ряду критериев — выдержка, эмоциональная устойчивость, уравновешенность, самообладание, наблюдательность и способность чувствовать настроение другого человека.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Но важнее всего — работа в команде. Наша сфера не предполагает одиночного плавания, где каждый сам за себя.
При этом по франшизным проектам есть четкий регламент по отбору и обучению команды. Сформированный состав отправляют на два месяца обучения в Москву. Среди них не только повара, но и менеджеры, официанты, бармен и, конечно, сыровары.
По возвращению сюда они работают неделю, а после к нам прилетает команда открытия, которая работает с ними месяц. Одна из задач российской команды здесь — работа с локальными продуктами. Важно понять, совпадает ли вкус, можно ли заменить тот или иной продукт.
У сырного цеха есть свои секреты: технологии, которые знает лишь сыровар. Соответственно с ним подписывается соглашение о неразглашении.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Планы
После открытия второго филиала Шеф Burger было принято решение наладить для него централизованное производство мясных заготовок. Спустя время все это выросло до полноценной фабрики полуфабрикатов ProFood и вышло за рамки проектов холдинга — теперь работаем и на ритейл. В ближайшее время планируем увеличить ее квадратура до 20 тыс. кв.м.
Вдобавок, не так давно продали первую франшизу Шеф Burger в Бухару. Долго над этим думали, изучали партнера и все-таки решились. Теперь же планируем развивать франшизный пакет.
Видим, что многие города как Самарканд и Фергана уже готовы. В столице планируем увеличить количество точек до 15, а в республике до 25.
При этом не собираемся останавливаться лишь на этих проектах и уже думаем о паре-тройке новых концептуальных заведений.
