Эта история о том, как провалы и ошибки меняют бизнес. Меняют людей. Меняют всё. Мы гонимся за успехом, не замечая, что именно неудачи двигают нас вперед.
На этот раз откровенно о своих провалах рассказывает сооснователь популярного в Ташкенте Maqom Bar, бизнес-леди, запустившая первое производство ротанговой мебели в Узбекистане AIKO, несколько компаний по дистрибуции, апарт-отель Igmar Марина Тен.
Рубрика «Цена провала» про предпринимателей, которые не боятся своих ошибок и совершают их, чтобы идти дальше. Беседует и задает вопросы эксклюзивно для Spot Мадина Рузматова.
Твой путь в бизнесе начался и продолжается вместе с мужчинами…
Верно. Первый бизнес мы открыли с моим любимым мужчиной, отцом моей старшей дочери. Отношения закончились, я мягко и спокойно вышла из компании. За деньги, разумеется.
Все следующие бизнесы мы открывали с моим родным братом, Игорем.
Я запускаю только партнерские бизнесы. Это очень круто помогает делить риски. Вести переговоры эффективно. Но это не значит что я бы без мужчин не справилась.
А вообще ты вышла из найма в большой компании. Не страшно было менять должность в Uzbekistan Airways на неизвестность?
Когда я что-то делаю, я мало думаю. Я человек действия. Наверное поэтому очень легко перешла из найма в бизнес.
Ты сама решила?
Мой первый партнёр в бизнесе на тот момент тоже работал в найме и мы с ним одновременно ушли. Создали компанию, вместе работали. Переход был не очень сложный. В то время, когда я уходила из найма, там были зарплаты настолько низкие, что денег хватало либо на еду, либо на сигареты.
При том, что работала в большой компании старшим экономистом. Мама с папой мне помогали, купили квартиру. Поэтому уйти было простым решением. Но я считаю, что в итоге стала хорошим бизнесменом благодаря опыту как раз в найме — в банке и авиакомпании.
Проработав в этих компаниях, я научилась понимать что такое отчётность, работать с документами любой сложности, анализировать и считать риски. Конечно, забавно было уйти с позиции руководителя и в своей собственной компании первое время быть всеми: бухгалтером, инженером, уборщицей.
Чем занималась твоя первая компания?
Мы предоставляли инженерные и ремонтные услуги для сферы нефти и газа.
Чтобы зайти в такой сложный бизнес, нужны связи?
Чтобы зайти в любой бизнес, нужны связи и люди, а еще мозги. Но это не те «связи» которые ты имеешь в виду. У нас не было родственников, друзей, «танков» в индустрии. Мы сами готовили коммерческое предложение, встречались с людьми, за нас никакой большой дяденька не звонил.
Сложно работать с компанией-монополистом?
Очень сложно было с платежами. Заключить договор было несложно, потому что эта работа была востребована. А вот выбивать деньги порой бывало очень трудно. Мы много делали для того, чтобы просто получить оплату.
Работа по получению денег занимала больше времени, чем работа по заключению контракта.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Вообще ты же много сотрудничаешь с государством в проектах. Государство — хороший клиент?
Государство — платежеспособный клиент. Но очень сложный.
Проблема в том, что у нас система построена таким образом, что руководители не хотят принимать никаких решений.
Боятся ответственности.
Да. Они боятся взять на себя ответственность. Потому что, потом может оказаться, что тебя за это накажут. Хотя ты ни в чем не виноват.
У нас даже указ президента выходит, а потом, когда выходит постановление кабмина, оказывается, что половины из того, что в указе написано, в постановлении уже нет. Либо нет, либо сильно меняется формулировка, весь смысл теряется.
И я думаю, что работать с государством достаточно тяжело, потому что люди на местах не готовы брать на себя никакой ответственности.
Внутри твоих контрактов, отношений с клиентами это чувствовалось?
Конечно, чувствовалось. Всегда было очень сложно внедрить что-то новое. Доказать, что нужно брать именно эту марку оборудования или другую, потому что люди будут настаивать на более комфортном варианте, но который устарел.
А конфликты были? С государством?
Ну, государство — это же люди. Не может же быть конфликт с Республикой Узбекистан. Я про то, что внутри процессов были ответственные лица как представители клиента, чисто бизнесовые разногласия были, но я очень дипломатичная.
Как мой партнер всегда говорит, что одно из моих самых золотых качеств — это то, что я умею находить общий язык практически с любым человеком. Это очень сильно помогает в бизнесе в целом. Не только с государством, но и в любых направлениях.
А этот бизнес в итоге развалился или остался? Ты просто ушла?
Я ушла из этого бизнеса. Он остался у моего партнера и до сих пор работает.
А как ты это сделала? У тебя ничего не выкупили?
Нет, у меня выкупили. Мы очень хорошо разошлись. Потому что у него не было вариантов. У нас было все оформлено документально.
В смысле, ты не бесплатно ушла?
Нет. Я такая женщина, знаешь, предусмотрительная. Очень сильно советую во всех отношениях женщинам всегда оформлять документацию правильно. Выходя замуж, работая вместе с мужем или с другом, всегда оформлять документы правильно.
Вообще это совет универсальный. Не только для женщин, наверное. Но особенно для женщин.
Да, особенно для женщин. Потому что мы же, женщины, более эмоциональные. И мы можем быть подвержены тому, что «я же люблю этого человека, я не меркантильная — пусть это будет оформлено на него, а я буду делать это просто так». Мужчины меньше этому следуют. Очень много таких случаев. Особенно в узбекских семьях. Очень часто, когда женщины остаются ни с чем.
Тебе было когда-нибудь сложно в бизнесе, потому что ты женщина?
Честно, нет. Мне кажется, что быть женщиной в бизнесе — это преимущество.
Из-за переговоров?
Считаю, женщины — лучшие бизнесмены.
Почему?
Потому что женщина сконцентрирована. И ей помогает интуиция женская. Мы чувствуем, что сказать, как поддержать или, наоборот, встряхнуть человека. И это помогает сильно в переговорах.
Женщин предпринимателей, тем не менее, очень мало. Потому что нам просто не дают возможности. И мужчины наши, которые рядом с нами, нас сдерживают. Очень много умных женщин, которые просто сидят дома, потому что у них такой же умный муж, который их держит дома.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
А как это отразилось бы на экономике?
По моему мнению то, что во всем мире идет тенденция к гендерному равенству, конечно, не просто так. Один из руководителей ООН, однажды сказал, что женщины — драйверы, и что женщины-руководители показали себя гораздо лучше.
Я отчасти с ним согласна. Думаю, во многом это потому, что женщины меньше подвержены коррупции и более осторожны в решениях.
Когда ты открыла свою первую компанию, какие были ожидания? У тебя были вообще представления о том, что такое бизнес, что он тебе даст?
Конечно, по моему ощущению, я родилась бизнесменом. Бизнес же — это не только про то, что у тебя бизнес-мышление. Есть очень много бизнесменов, у которых отсутствует это мышление, но они при этом являются очень успешными. Работают чисто по интуиции. Вот мне кажется, что я родилась такой. В такой семье.
Выбора не было.
У меня папа был профи в продажах, мама — инженером. Мне генетически повезло, я разбираюсь в цифрах и одновременно люблю и умею коммуницировать.
Для меня это, честно говоря, феномен, Марина. Я не знаю в Ташкенте человека, с кем бы ты не наладила контакт, с расчетом, что, может быть, когда-нибудь он пригодится.
Нет, я не налаживаю контакты по этому принципу. Я их просто налаживаю.
Органически.
Да, это органически. Не потому, что я думаю: познакомлюсь с тобой и воспользуюсь в своих целях. Нет, я просто очень люблю общаться с людьми. И мне кажется, что эта моя любовь к общению, эмпатия и помогает найти подход к людям.
Расскажи про свой самый масштабный бизнес. Давай скажем: самый успешный.
AIKO был успешный проект. Мой любимый бизнес: масштабный, который был с нуля поднят, собран по копеечке. Именно на этой компании я почувствовала что такое сначала быть первыми, а потом, быть лидерами. Могу уверенно заявить, что с этой компании началась новая индустрия в мебельной сфере. Ротанговую мебель еще никто не делал.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
В Узбекистане?
Да. Я сама не верила, что это получится. Можешь себе представить: я нашла один-единственный плетеный стул, отрезала у него ножки и буквально в руках привезла из Китая в Ташкент. Здесь мы начали искать способы, технологию, как его произвести. Сделали стул, потом серию столов, кресел, и как-то незаметно для нас AIKO стал производить 170 моделей ротанговой мебели.
Продажи тоже начинались с одного стула.
Да. Я надевала на себя этот стул и шла по магазинам. Несла его как рюкзак в мебельные магазины, показывала и брала заказы.
Почему ты продала эту компанию?
На то есть две причины. Первая — это просто знание экономики. Когда ты знаешь, что любой бизнес надо продавать на взлете. То есть тогда ты получишь самую высокую цену. Второе — этот бизнес занимал у меня 110% моего времени. И поэтому мне хотелось чего-то нового.
Считаю, нам крупно повезло, мы продали свой самый душевный проект команде, которая сделала из него гиганта рынка. Они сейчас активно экспортируют во многие страны СНГ.
Когда сделка случилась не было ощущения, что может дешево продала, или жалко, что продала? Не скучаешь по этому бизнесу?
Я получила хорошую цену.
Как считаешь, ты хороший управленец?
Наверное, больше нет, чем да. Мне кажется, что в данном случае в наших проектах у меня бы так хорошо все не получалось, если бы не партнеры. Мне кажется, что моя ценность — это глобальное видение.
Стратегия?
Да, больше про стратегию и нетворк. Если говорить про наш проект с мебелью, это же синергия нескольких людей: я, которая придумала проект, мой брат Игорь, который смог наладить все бизнес-процессы, и мой муж Стас, который смог с нуля воспроизвести ротанговую нить в Узбекистане.
Ты сказала, что решила выйти из компании, еще потому, что тебе приходилось отдавать ей много времени. Не любишь операционку?
Не люблю. Приходится участвовать, но я стараюсь находить людей, которые управляют бизнесами лучше меня.
Например, как Maqom Bar? (вместе с Мариной столичный бар запустила, управляет и владеет известный ресторатор Алина Циммерман — прим. Spot)
Вообще ничего не случилось бы. C AIKO тоже самое.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
А в провалах?
В провалах тоже я играю большую роль. Это тоже мои решения ошибочные.
Какие свои бизнесы ты считаешь провалами? Вообще что ты считаешь провалом? Что для тебя «все, факап, надо закрывать, лошадь сдохла»?
Я называю провалом в бизнесе, когда ты вложил деньги, и больше ни копейки не получил. Все потерял.
У меня таких крупных случая два. Первый факап был в ритейле. Мы договорились с одной российской компанией, через которую завозили японские товары. Создали сеть магазинов в Казахстане. Тогда, в 2012 году, у нас не было в Узбекистане конвертации, поэтому мы не начали проект здесь. Открыли сеть магазинов японских товаров в Казахстане. Проект не сработал, потеряли все деньги.
Сколько?
Примерно $350 тыс. За всю сеть.
Это случилось, потому что…
Если говорить о фактах, сначала был форс-мажор. Случилось большое цунами в Японии, товар был испорчен. И даже продукцию, которая не была опасной, весь мир считал непригодной из-за последствий цунами.
Вторая причина — чистый человеческий фактор. Моя сестра, которая занималась операционкой бизнеса в Казахстане, доверилась недобросовестному реселлеру. Отгружала ему товар без полной предоплаты. Он все время платил часть, а потом у него скопилось задолженность за товар почти на $200 тыс. И его посадили. Но когда мы приехали на склад, оказалось, что там товара осталось на $40 тыс.
Бизнес разрушился на человеческом факторе?
Ты удивишься, но лично я считаю что эти две причины косвенно повлияли. А суть, глубина проблемы в другом.
Моя самая серьезная ошибка тогда — это то, что когда ты создаешь новый бизнес, в котором не разбираешься, самое важное — это найти партнера, который в этом эксперт. Как с баром сейчас. Я не разбираюсь в общепите и индустрии развлечений. Но из-за того, что Алина — человек, который в этом эксперт, и мы с ней партнеры, поэтому этот бизнес достаточно успешен. Самая главная проблема: если ты не знаешь совершенно нишу, в которую идёшь вкладывать, нужно найти специалиста.
Вторая глобальная ошибка: не получится создавать бизнес на расстоянии. Не нужно открывать компанию в стране, где не живешь, где не управляешь и не понимаешь специфику аудитории, рынка, экономики. Ты должен быть рядом. Ты должен поднимать бизнес, ставить его на рельсы.
Что чувствуют предприниматели, теряя $350 тыс. и огромное количество времени, сил…
Сначала, конечно, чувствуешь злость.
А отрицания не было? «Нет, мы все спасем…»
Дело в том, что на момент, когда это случилось, он уже был неприбыльным. То есть он у нас не требовал денег, но он не был прибыльным. И морально, наверное, мы были готовы. Но мы не думали, что мы выйдем вообще в минус.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Вы ссорились когда-нибудь с братом из-за бизнеса?
Конечно. Особенно вначале. Мы с ним совершенно разные. Из-за этого мы и хорошие партнеры. Он — реальный аналитик. Игорь из тех людей, которые думают, думают, думают. А я из тех, кто просто делают.
Как удаётся проживать провалы совместно? Бывает ведь, что из-за бизнеса рушатся тёплые отношения даже у родственников.
Многие поэтому считают, что нельзя строить ничего с членами семьи. Нам с ним было тяжело. Раньше мы ссорились очень сильно. Со временем стали понимать ценность каждого. И делить ответственность.
Сейчас у нас есть правила, которых мы придерживаемся. Например, когда вопрос касается стратегических прогнозов и шагов, я не спорю с ним. Когда нужно очень оперативно отреагировать, например, на кризис в связи с туристическим сбором, который в этом году ввел Минтуризма, часть переговоров и быстрых решений для отеля — за мной.
У бизнеса не бывает идеально ровной истории развития. На разных этапах проживаешь с партнером разное состояние. Но самое важное — это понять какие есть ценности у каждого.
Kimchi Plate — твой первый проект в общепите. Как после производства, бизнеса по дистрибуции ты решила заняться сервисом?
Я всегда четко делю. Есть бизнесы ради денег. Там, где я просто знаю как масштабировать и у нас получается наращивать объем, капитал. А есть проекты, которые вырастают из хобби.
Я обожаю готовить, очень люблю проводить время с детьми. Тогда мой сын Даня был маленьким, и у нас так остро встал вопрос с детской площадкой и развлечениями для него. Я часто посещала заведения и поняла, что это достаточно свободная ниша с наличием как детской площадки, так и вкусной еды с алкогольными напитками. Так мы открыли Kimchi Plate. Хоть мне и пришлось проект закрыть, я его считаю «половинкой провала».
Это как?
Ну, если бы мы закрылись и снова потеряли деньги, как в Казахстане, я бы назвала его полным провалом. Но ситуация была немного иная: мы заработали, хотя и немного, бизнес не был убыточным, но он не стал масшабироваться. В итоге мы закрыли кафе и продали здание с достаточно хорошей ценой.
Решение о закрытии созрело, когда я поняла, что кафе стало приносить мне меньше денег, чем если бы я просто сдавала помещение в аренду. Нашёлся покупатель, мы очень быстро оформили сделку.
Во сколько раз больше продали?
В три с половиной. Я купила здание за $260 тыс. Вложила в него $140 тыс. (все вместе). Отбила арендой чуть больше. Получила доход. Потом продали в три с половиной раза дороже, чем купили.
Почему проект не пошел дальше как ресторан?
Думаю, провалился проект из-за концепции. Мы ее поменяли со столовой на ресторан очень быстро, но этим надо было все равно очень много и долго заниматься.
Я не люблю бизнесы, которые требуют полного вовлечения, а общепит очень сложный операционно. Там один раз не проконтролируешь закуп, может серьёзный факап случиться.
Фото: facebook.com/KimchiPlateCafe, «Яндекс.Карты»
Так, магазин косметики — один провал. Kimchi Plate — еще половинка. Но ты утверждала, что провалов два. Где еще?
Одновременно с сетью розничных магазинов в Казахстане мы открывали завод по производству мебели в России. И он тоже у нас провалился. Мы там запустили все и уехали. Оставили все своим родственникам.
Сколько?
Страшно называть цифру тебе. Около $200 тыс. (улыбается).
***
На этом вроде бы простом, но на самом деле важном и глубоком моменте интервью Марина захочет сделать паузу. Всегда очень лёгкая в разговоре и прямолинейная в вопросах бизнеса, она кажется впервые оценивала масштаб своих ошибок, оцифровывала в голове опыт. Я только в конце интервью через ком в горле решусь спросить, не жалеет ли она о деньгах, времени и опыте, полученном по сути, на ошибках в людях, доверии и операционных процессах.
***
Сколько людей ты уволила за этот период времени?
Наверное, человек 30 в России и 5 в Казахстане. В управлении может 10 человек за все время, что занимаюсь своими компаниями.
Кстати, у нас всегда сравнительно небольшой штат. Я концентрируюсь на качестве команды. У нас специалисты вырастают в топ-менеджеров и десятилетиями строят карьеру внутри компаний. Я очень не люблю увольнять. Сейчас вообще в найме и процессах смены штата не участвую.
Ты работаешь и с мужем в некоторых проектах?
Мы во всех проектах работаем вместе.
На семейной жизни это отрицательно не сказывается?
Нет. Мы никогда не ссорились из-за бизнеса. Потому что у нас очень четко распределены полномочия, ответственность. Каждый занимается своим делом.
Я о другом.
Понимаю к чему ведешь. Да, в самом начале были моменты, когда мы «конкурировали» на «кто круче».
Он не понимал, возможно его даже раздражало, что у меня много влияния. Но до желания развестись или серьёзных ссор не доходило. В какой-то момент мы просто договорились о том, что у нас, опять же, разные сильные стороны и своя роль в компаниях.
А ты считаешь своего мужа менее успешным? Как ты относишься к тому, что женщина более успешна, чем ее муж?
Считаю, что не было бы моего успеха, если бы со мной не было Стаса или Игоря. То есть, все чего я достигла, я достигла с помощью синергии нескольких людей. Так же как и с Maqom, мой вклад, конечно, есть, но он мизерный. Не было бы Алины — не было бы успеха.
Я считаю, что в росте компании AIKO большую роль сыграл Стас. Если бы он не сделал эту ротанговую нить, ее бы никто не сделал в Узбекистане.
Что ты делаешь, когда в бизнесе что-то идёт не так, помимо разговоров с Игорем? Как ты себя успокаиваешь? Что тебя балансирует, когда провал уже случился?
Знаешь, последние несколько лет я стараюсь делать такие проекты, которые не принесут мне провалов. Сейчас я делаю все так, чтобы они мне гарантированно принесли тот доход, который я планирую. Потому что на каждый проект у меня помимо плана, А и Б еще четыре варианта. Шанс на провал практически минимален. Может быть небольшая маржа будет потеряна, но в минусы огромные мы не уйдём.
А раньше? Например когда твой первый магазин закрылся?
Я начинаю анализировать и искать где ошиблась, просто работа над ошибками.
Каких реформ не хватает бизнесу?
Основная и фундаментальная — таможенная. Устаревшие таможенные ставки тормозят целые отрасли экономики.
Нам катастрофически не хватает маркетплейсов. Представь, насколько все производственные проблемы уменьшатся, если все будет на маркетплейсах. Чтобы открыть отель, я лично ходила на базарах и сама трогала ткани, покупала подушки, то есть делала все вручную. Как это было 20 лет назад, так и сейчас приходится этим всем заниматься. Все очень тормозится.
Бизнес связан с трудностями и проблемами…
Периодически, да. На этой игле и сидят все предприниматели. Это же как решать сложную задачу. Мучаешься, страдаешь, видишь в итоге ответ, который сошелся, заработали цифры — чистое удовольствие.
Знаешь, в этом году всерьез задумывалась о том, чтобы закрыть отель. Вернее, сначала, прочувствовав на себе все перемены для отельеров, стали обсуждать, что делать с Igmar. А потом, поездила по Италии, по туристическим городам, по столицам в СНГ, стали рассматривать возможность инвестировать не в Узбекистане. Вот, наверное, отельный бизнес сложнее всех нам даётся.
Мало того, что сама индустрия безнадежно стагнирует, «бонусом» в этом году на нас обрушился туристический сбор, который рассчитан по системе, убивающий небольшие отели, гостевые дома, семейные гостиницы. Мы пока еще держимся за счет того, что в нашей нише почти нет игроков: апарт-отели только начинают развиваться. Ну и плюс можем дотировать какие-то расходы в счет других бизнесов. Но я вижу по коллегам, и мы недавно комментировали проблемы, что отельеров в ближайшей перспективе, уже в следующем сезоне, ждут огромные проблемы с ценообразованием.
К нам дорого лететь, теперь у нас еще будет дороже жить. Непонятно, как будет конкурировать страна с той же Турцией, Грузией или даже Казахстаном. Очевидно, что отсутствие развитой инфраструктуры сетевых отелей, высокие пошлины, дорогие билеты, отсутствие нормального графика поездов между туристическими городами — все это не работает на развитие туризма, а жестко ломает нам шансы выходить в лидеры.
В нашем отеле чаще живут бизнес-путешественники или граждане Узбекистана из других городов, которые приехали по делам в Ташкент с семьей.
И мы пока наращиваем емкость направления апарт-отелей. Но индустрию гостепреимства в целом после пандемии точно не спасут такие меры со стороны регулятора.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Каким ты видишь решение?
Все решения уже придуманы, работают на международном уровне. Если про турсбор, в частности, то его нужно взимать с каждого туриста при въезде или выезде в аэропорту. Если мы говорим о гостиничном сборе, который как раз взимают в Узбекистане, то он должен формироваться либо из стоимости номера за сутки, либо из звездности отеля.
Но никак не должен быть привязан к емкости. Уверена, если бы правительство шло на диалог, мы бы точно нашли компромиссы. Пока это односторонние «меры по развитию туризма», которые по факту, его убивают.
Но предприниматели редко сдаются.
Особенно в сервисе. В этом сегменте бизнеса часто работают настоящие фанаты своего дела, люди, которым не все равно. Это предприниматели, которые вышли из именно самой отрасли.
Мы же по сути, просто инвесторы в туризме. А есть люди, например повара, кондитеры, которые запустили ресторан. Или менеджеры гостиниц, туроператоры, гиды, которые пытаются поставить локальные отели, гест-хаусы. Ну и просто бизнес-энтузиастов в сервисе больше, потому что он очень связан с работой с людьми 24/7.
Может отчасти я поэтому и не выхожу из HoReCa, несмотря на проблемы. Здесь много души. Той самой энергии, ради которой ты в бизнесе даже через провалы остаешься.
Задам тебе последний вопрос, как у всех. «Цена провала высока, но…»
Каждый потерянный цент себя оправдает, хоть в моменте ты этого не понимаешь.
