С миром телекома Добрынин познакомился еще в 90-е, когда работал в рекламном бизнесе.
Один из клиентов, представлявших тогда «Скай линк», погрузил Владимира в технологический стек, а еще в задачи индустрии.
Через несколько лет он решил попробовать себя в новом направлении на клиентской стороне. И в 2000-м году перешел в Sonic Duo («МегаФон»).
Предприниматель также строил свою карьеру в компании «Вымпелком», всем известной как «Билайн» и в Yota, в которой задержался почти на 10 лет, а последние три года занимал должность генерального директора компании.
В списке проектов Владимира есть детский анимационный сериал Booba, где он был со-основателем и креативным продюсером. К слову, сериал удалось продать Netflix.
В 2019 году Добрынин решил полностью сосредоточиться на собственном проекте — фриланс-бирже Humans.net в США.
А уже через год вышел на рынок Узбекистана с финтех-экосистемой Humans.uz.
Spot поговорил с предпринимателем о создании супераппа, покупке UPay, конкуренции, негативе и планах по выходу на IPO.
Текстовая версия интервью представлена в сокращенном виде:
Владимир, несмотря на то, что Humans работает в Узбекистане 2,5 года многие до сих пор не понимают, что это за компания. Так что же такое Humans?
Humans — экосистема со множеством сервисов в одном приложении.
У нас есть мобильный оператор, банковская карта, платежи, переводы, с помощью которых можно в том числе отправлять деньги из России в Узбекистан и обратно.
А еще есть кэшбек, который клиенты получают за свои действия в приложении и могут обменять его на товары, например, купить телевизор.
Наша экосистема особенная: я думаю, что никто до нас в мире не объединял такие сервисы воедино.
Обычно предприниматели осваивают новые рынки с уже имеющимся и работающим у них бизнесом. Вы же в каждой стране открываете новый бизнес, в новом направлении. Почему?
Я работал во многих странах. Среди них Камбоджа, Никарагуа, Перу, Папуа-Новая Гвинея и многие другие. И я бы не сказал, что это всегда было осознанным решением.
Где-то это требовали обстоятельства, где-то это был планомерный маркетинговый ход.
Но открывая свой первый бизнес в сфере HR-Tech, было ясно, что делать это нужно в США: фриланс-рынок Штатов составляет более $1,5 трлн — это самый большой и развитый рынок.
Если же говорить об экосистеме Humans, то предпочтение Узбекистану отдали не зря: здесь недостаточно качественных услуг, но есть большой потенциал. В итоге с выбором не прогадали.
Стартовый капитал платформы Humans.net составил $5 млн. В узбекский сервис вы вложили $15 млн. Это заемные средства, кредиты, венчурные инвестиции или личные сбережения?
Это частный венчурный капитал. Нам удалось, как и полагается стартапам, поднять раунд и запустить проект.
Найти инвестора — это одновременно сложно и просто. И тут нужно везение. С нами это и случилось (улыбается).
В 2021 году в интервью нашему изданию вы говорили, что строите самую дорогую частную компанию. Насколько приблизились к цели?
Мы в пути — в будущем хотим вывести компанию на IPO, доказать свою оценку и стать самой дорогой частной компанией в Узбекистане.
В августе 2022 года наш андеррайтер по выпуску привилегированных акций Freedom Broker оценил нас в $150 млн. Как по мне, цена приближена к справедливой.
С момента коммерческого запуска прошло два года. На это время у нас была определенная стратегия и цели. Мы практически со всем справились.
За следующие два года планируем удвоить компанию — в два раза увеличить количество клиентов и выручку.
А когда вы собираетесь выйти на IPO?
Это зависит от того, какие показатели будут у компании. Я думаю, что это будет не раньше, чем через четыре-пять лет.
Вы выпускали привилегированные акции. Как оцениваете фондовый рынок страны?
Сегодня, на мой взгляд, рынок достаточно слаб и не развит. Мы столкнулись с тем, что в стране мало инвесторов, которые понимают, зачем им это, мало инструментов, которые используются, низкая активность на фондовой бирже.
В будущем у фондового рынка большой потенциал, но пока это игра в одни ворота.
Вот вы говорите, что рынок не развит. Так зачем надо было выпускать привилегированные акции?
У нас было две цели — привлечь финансирование в компанию и доказать свою стоимость, ведь исходя из нее мы и выпускали акции. С первым мы отлично справились, несмотря даже на определенные сложности на рынке.
В мае прошлого года Humans купила платёжный сервис UPay. Для чего и почему именно этот платежный сервис?
Как я и говорил, мы экосистема. И нам важно давать людям услуги, которыми они пользуются каждый день. Одним из видов таких услуг являются переводы и платежи.
Люди не могут не платить за свет, воду, ЖКХ, детский сад, школьный дневник и многое другое. Последние годы все платежи все чаще проходят удаленно, поэтому эта сфера стратегически важна.
Платежный сервис — это достаточно важная составляющая любой экосистемы и любого супераппа.
После того, как мы это поняли, возник другой вопрос — создать платежный сервис самим или купить?
Оказалось, что быстрее и дешевле обойдется покупка уже готового решения.
С точки зрения критериев приобретения компании Maroqand (торговая марка UРay) подошла нам лучше всего.
Мы заключили сделку в начале 2022 года. C того момента сервис вырос больше, чем в 20 раз и сумел выйти на прибыль.
А можете сумму сделки озвучить?
Она приблизилась к семизначной цифре (улыбается).
В сети практически любую компанию сопровождает много негатива. Но в отношении Humans хейта объективно много. С чем это связано?
Не все клиенты довольны нашими услугами, и это нормально. Невозможно сделать довольным каждого, кто к нам приходит, но мы прилагаем максимум усилий.
Здесь порой вопрос и не в самой услуге, а в ожиданиях клиента от этой услуги.
Во-первых, человек может еще до пользования сервисом сформировать некое ожидание того, что он хочет получить. И став клиентом, его ожидания могут не совпасть с реальностью.
В этот самый момент и возникает неудовлетворенность. Следом человек пишет негативный отзыв или звонит, жалуется.
Во-вторых, важно понимать, насколько рынок с точки зрения ожиданий клиентов готов к той услуге, которую предоставляет.
Очевидно, что любая компания в любой стране мира не может свои услуги доработать под каждого.
В отношении сотовой связи у человека обычно ожидания, что она должна работать в любой точке мира: в пустыне, в лесу, в овраге, в подвале. Но иногда это просто технически невозможно. Либо иногда это невозможно по законам экономики компании.
Как вы боретесь с негативом?
Для начала есть несколько способов того, как мы воспринимаем негатив.
В первую очередь у нас работает контактный центр, в котором круглосуточно идет сбор и анализ всех комментариев, откликов и отзывов — позитивных, негативных и просто нейтральных.
Через это «одно окно» мы видим все, что происходит на рынке — что о нас думают и говорят. И стараемся оперативно реагировать.
Конструктивная критика — это хорошо. Мы к ней ответственно относимся и понимаем ее важность, необходимость. Она указывает на нашу плохую работу или недоработки.
Исправление ошибок — отдельный процесс в компании: мы берем плохой опыт клиента и точечно его исправляем.
Но бывает, когда люди просто эмоционально оставляют комментарии без конструктивного разъяснения проблемы.
С этим мы уже ничего сделать не можем, остается только фиксировать количество негативных откликов. Но это всего лишь цифры, которые не отражают реальной причины.
При этом негатив идет не только от клиентов, но и от тех, кто с вами работает…
Мы международная компания и придерживаемся определенных принципов в общении с поставщиками и партнерами. Соответственно, это нравится не всем. Многие привыкли здесь работать иначе.
Но мы стараемся найти компромиссы. Например, недавно полностью переделали продукт для дилеров и назвали его Humans for Business.
Изменения колоссальные: раньше мы платили вознаграждение спустя месяц или два, сегодня — в конце каждого дня.
О рынке
Ваши конкуренты это банки, магазины и сотовые операторы. Как конкурируете?
Конкурируем, как и все — за потребителя. Практически с любой организацией, которая борется за долю в кошельке и голове клиента.
И тут все достаточно понятно и просто: конкурировать нужно идеями, бюджетами и удобством.
Я считаю, что невозможно продать клиенту неудобный продукт. А если и можно, то на очень короткое время и разово.
Как вы оцениваете потенциал рынка Узбекистана с точки зрения экосистем?
Сейчас сложно дать оценку, потому что экосистемный бизнес непредсказуем.
Многие компании хотят работать в нем: строить интегрированные латеральные бизнесы, которые будут состоять из разных частей, но гармонично взаимодействовать.
Для того, чтобы такой бизнес начал не только функционировать, но и зарабатывать, необходимо приложить немалые усилия. И, скорее, не рынок оценивать, а усилия и профессионализм команды.
А какие ключевые точки роста можете отметить на нашем рынке?
Их много. Здесь можно воткнуть палку в землю и она зацветет.
Например, мы подошли к формированию экосистемы специфично, но это не означает, что наш опыт нужно повторять. Существует много комбинаций, которые могут привлечь внимание клиента и помочь выйти в лидеры рынка.
Как думаете, каких продуктов рынку сейчас не хватает и на какие направления локальным стартапам стоит обратить внимание?
Прежде всего, не хватает продуктов, связанных с финансами, со скоростью и удобством получения займов.
Явно не хватает услуг исламского финансирования.
Рынку нужны удобные, понятные и востребованные проекты. Поэтому локальным стартапам стоит обратить внимание на все, что касается заемного финансирования и потребительского кредитования.
Долго рынком еще будет править наличный расчет?
Я думаю, долго — не меньше трех, а может и пяти лет. Я приехал в страну в 2019 году, и вот, спустя все это время, здесь все еще столько же наличных.
Главная проблема, на мой взгляд, в огромном разрыве между столицей и регионами — в денежном потоке, в инфраструктуре, в ограниченном количестве игроков, сервисов и предложений, а еще привычке потребления.
Тогда три пять лет звучит как прогноз позитивный…
Я очень надеюсь, что рынок будет расти быстрее, чем мы предполагаем. Что появится больше иностранного капитала, что средства и ресурсы будут направлены не только на развитие столицы, но и регионов.
А какие тогда законопроекты могли бы помочь Узбекистану стать центром финтеха?
Ответ очень прост: надо работать с налоговым кодексом.
Посмотрите, что происходит в других странах и почему у одних приток капитала больше: инвесторы всегда обращают внимание на льготный налоговый режим, на то, где им будет выгоднее и где больше льгот.
Каким в конечном итоге будет Humans?
Мы каждый день в компании отвечаем на два вопроса: что такое Humans и какой компания должна быть в конечном итоге.
И для нас это непростой вопрос, потому что предсказать сложно. Потому что мы, как компания ориентированная на потребителя, будем адаптировать определенные услуги, исходя из запросов клиентов.
Каким будет Humans решит потребитель нежели мы, но в рамках нашей стратегии.
