Фаррух Абдуллаев окончил Государственный университет Сент-Клауд в США. После еще год проработал в аудиторской компании PwC. Еще будучи студентом планировал вернуться на Родину и запустить здесь бизнес. Идея зародилась в Штатах — будущий предприниматель видел популярность пиццы среди американцев, часто сам ходил в пиццерии и хотел построить аналогичный бизнес в Узбекистане.
Вернувшись в 2015 году в Ташкент 21-летний Абдуллаев основал пиццерию Bellissimo Pizza. За 8 лет бизнес разросся до 39 филиалов. Сейчас филиалы есть в Ташкенте, Самарканде, Намангане, Андижане, Бухаре, Фергане, Алмалыке и Чирчике. До конца этого года предприниматель намерен довести количество точек до 60.
В интервью Spot Фаррух рассказал о сотрудничестве с американским консультантом и почему оно стало поворотным моментом в бизнесе, почему в компании каждая минута на счету и когда возобновится продажа франшизы.
Видео на узбекском языке. Текстовая версия на русском представлена ниже.
С чего начиналось
Идея открыть пиццерию в Узбекистане пришла, когда я учился в США. Мы часто ходили покушать пиццу. В Америке это доступное и очень популярное блюдо.
Недалеко от университета была пиццерия одной крупной международной сети. Со временем я туда начал ходить уже не просто как клиент. Внимательно наблюдал за всеми процессами в зале и на кухне (благо открытые кухни позволяли это делать). К слову, сейчас в своих заведениях придерживаемся того же принципа — кухня у нас не закрыта, посетители могут наблюдать за работой поваров.
Сначала сотрудники того заведения удивлялись — почему я так наблюдаю за их работой. А со временем мы даже сдружились. Не раз встречались с менеджером того филиала, он отвечал на все интересующие меня вопросы. Тогда получил много очень ценной информации. До сих пор поддерживаем с ним связь.
Так, вернувшись в Узбекистан в 2015 году, я сразу приступил к реализации своего бизнес-плана. И первая основная задача заключалась в поиске хорошей локации. В итоге остановились на тогда только открывшемся торговом центре «Некст».
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Так как мы были новым брендом, посчитали, что хорошая проходимость в ТЦ поможет нам повысить узнаваемость.
Спустя год, когда открыли второй филиал, начали сталкиваться с большим количеством проблем. Приходилось заниматься не развитием бизнеса, а тушением пожаров. Тогда поняли, что что-то делаем не так и решили привлечь консультанта. Им стал американский специалист Том Лемон, работавший со многими крупными пиццериями США.
Он помог нам наладить технологические процессы. Например, ввел принцип «одного шага» — это организация пространства кухни таким образом, чтобы сотруднику во время работы не приходилось делать больше одного шага, чтобы все необходимое было под рукой.
Это сильно повысило производительность. Вкупе с другими изменениями мы вышли совершенно на другой уровень, что позволило нам быстро развиваться.
С Томом сотрудничали на протяжении довольно долгого времени (в основном общались онлайн), поэтому немаленькая сумма ушла на консультации. Сколько именно сказать не смогу, пусть это останется в тайне. К сожалению, его не стало в период пандемии COVID-19.
Как устроена кухня
После привлечения консультанта наша работа в корне изменилась. Конечно, основные перемены касались кухни. Все процессы там мы выстроили заново.
Все подчинили принципу «один шаг». На основной станции расположены все ингредиенты для пиццы, внизу в холодильнике — их запах. Сверху разместили инструкции по приготовлению каждого вида пиццы.
Сердце кухни — печка. Ее тоже заменили во время работы с консультантом. Сейчас используем американскую конвейерную. С одной стороны ставится сырая пицца, с другой выходит уже готовая.
Раньше работали с другим типом печки — подовой. Там возникало много проблем с качеством продукции. На старой печке готовность пиццы сотрудники должны были проверять сами. Иногда она могла немного подгореть или недоготовиться. А на нынешней печке устанавливаем необходимое время, градусы и всегда получаем одинакового качества пиццу.
Производительность печи — до 60 больших и 100 маленьких пицц в час. В среднем одна пицца готовится за пять минут. Общее время приготовления — с момента поступления заказа до выдачи — 12 минут.
Кроме того, мы отказались от чеков на кухне: теперь все заказы поступают на планшеты, которые установлены над каждой станцией. Потому что иногда чеки могли упасть и заказ клиента не готовился вовремя, также они не отвечают нормам гигиены, так как могут упать на используемые нами ингредиенты.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Еще одним значимым изменением после работы с консультантом стало открытие заготовочного цеха. Мы его называем «фабрикой». Там готовятся ингредиенты для всех филиалов, а также тесто. Его производство мы также полностью автоматизировали — для этого закупили оборудование из Турции.
С этой же фабрики в неделю три раза поставляются ингредиенты в филиалы в областях. Это позволяет нам предоставлять клиентам одинаковый по качеству продукт всегда и во всех филиалах.
Бесплатная доставка как один из расходов бизнеса
В 2017 году проводили ребрендинг и решили запустить бесплатную доставку. С самого начала это не было акцией или маркетинговым ходом. Мы хотели создать дополнительное удобство для клиентов.
Когда мы только думали о внедрении бесплатной доставки, многие меня отговаривали, говорили, что это может привести к банкротству. Но мы все равно пошли на этот шаг.
Действительно, доставку тяжело окупить. Мы ее стоимость не добавили в цену пиццы: у нас цены одинаковые как в заведении, так и на доставку. Для себя рассматривал доставку как одну из статей расходов бизнеса.
Сейчас уже эта услуга становится рентабельной для нас благодаря масштабам. Так как доставка бесплатная, ею пользуются многие клиенты, поэтому мы обрабатываем много заказов. Стараемся за раз доставить как можно большему количеству клиентов.
Для этого наш IT-отдел разработал отдельное приложение для курьеров. Все заказы отображаются на карте и менеджер по доставке, который есть в каждом филиале, распределяет заказы по курьерам. Следующий шаг — автоматизировать и этот процесс, чтобы специальные алгоритмы строили оптимальный маршрут и сами прикрепляли заказ к определенному курьеру.
С самого начала ввели принцип «Доставим за 45 минут или пицца бесплатно». Иногда клиенты получают заказ в два раза раньше заявленного времени. Это происходит потому, что у нас на счету каждая минута — как я уже говорил, с момента поступления заказа до его выхода из филиала уходит в среднем 12 минут.
Большое количество филиалов тоже играют тут свою роль, потому что чем ближе мы к клиентам, тем быстрее можем доставить заказ. Также, когда клиент оформляет заказ, он сразу отображается на планшете в филиале. Нет промежуточных этапов, что также сокращает время доставки.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Даже во время аномальных холодов в начале года выдавали купоны на бесплатную пиццу, когда время доставки превышало 45 минут. Не стали отключать эту функцию, потому что иногда сложно объяснить клиентам, что задержка связана с внешними обстоятельствами. Поэтому стараемся всегда предоставлять гарантированный купон в случае задержки доставки.
В холода из-за проблем с топливом многие курьеры не вышли на работу. Поэтому были вынуждены принимать меньше заказов на доставку. Тогда объем снизился примерно на 20−25%.
Правда, исключения все же бывают. Отключаем эту гарантию, когда знаем, что заказы сильно вырастут. Например, в праздники или во время ифтара. Но стараемся по возможности ее сохранять, как бы сложно это ни было.
О франшизе
Раньше у нас были филиалы, которые работали только на доставку. Со временем поняли, что расходы на оборудование на кухне были такие же, как в заведениях с залом. При этом прибыль от вторых намного выше: у людей есть возможность прийти в наш ресторан, провести там время с друзьями, семьей, а детям — поиграть на детской площадке. Поэтому сейчас нет филиалов, работающие только на доставку.
Развивать сеть пиццерий мы начали при помощи франшизы. Четыре года назад ее стоимость составляла от $10 до $30 тыс. На сегодня эта сумма выросла в 3−4 раза. На то есть свои причины. За прошедшее время мы работали над собой, старались улучшить условия работы, приобретать лучшее оборудование.
Например, раньше площадь кухни составляла 30 кв. м., сейчас она достигла 80−90 кв. м. Также стараемся делать больше зал для гостей. По возможности, если позволяет место, создаем детскую площадку.
При этом на 2023 год договора франшизы не заключаем. Мы запланировали в этом году довести количество филиалов до 60. В планах четко обозначили, сколько из них будем открывать сами, и сколько — по франшизе.
Мы уже заключили договора по тем филиалам, которые намеревались открывать по франшизе. Поэтому такое сотрудничество приостановили до 2024 года.
Сейчас филиалы есть в Ташкенте, Самарканде, Намангане, Андижане, Бухаре, Фергане, Алмалыке и Чирчике. В этом году планируем открыть филиалы в каждом городе Ферганской долины.
Если в самом начале количество заказов в день было около 40−50 штук, то сейчас в одном филиале эта цифра выросла до 100−300.
Для привлечения клиентов вошло в традицию проведение «дня пиццы» во время открытия нового филиала. В этот день даем 50% скидки на самую популярную пиццу — пепперони.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
В рекламе основной акцент делаем на самом продукте: стараемся дать тот вкус, который ожидают потребители. Например, недавно запустили пиццу донар. Многим она понравилась, потому что потребители ждали именно мясную пиццу.
Если продукт хороший и нравится потребителям, то в рекламе уже не остается необходимости, «сарафанное радио» делает свое дело.
Какой новый вкус пиццы представить потребителям, решает отдельная команда R&D. Они изучают запросы клиентов и работают над новыми рецептами.
Bellissimo University
В начале работы в компании было 15 сотрудников. Главный критерий при отборе был желание работать. Остальному обучали сами — готовых специалистов на рынке не было. Сейчас нас уже более тысячи.
Обучение сотрудников перевели в онлайн-формат. После того, как количество сотрудников сильно выросло, было эффективнее проводить обучение онлайн, чем собирать их в головном офисе и обучать там.
С обучением связана одна из главных ошибок последних лет. Мы целый год разрабатывали собственную платформу по обучению сотрудников. Но так как мы не профессионалы в сфере обучения, там была важна не только разработка, но и методологическая часть. Поэтому даже после завершения разработки, не стали ее пользоваться, потому что на рынке были лучше решения.
Так, сейчас сотрудничаем с российской онлайн-платформой. Там и методология есть, и использовать ее легче. Проще говоря, платформа была лучше нашей, поэтому перешли на нее. Ошибка не только в том, что мы потратили деньги на это. Время — более ценный ресурс. Потеря его — бОльшая ошибка.
