Эта история о том, как провалы и ошибки меняют бизнес. Меняют людей. Меняют всё. Мы гонимся за успехом, не замечая, что именно неудачи двигают нас вперед. На этот раз откровенно о своих провалах рассказывает Фирдавс Мирзоев, один из основателей Alif — крупной центрально-азиатской финтех-компании с более 2 млн клиентов в Узбекистане и Таджикистане.
В Узбекистане компания работает с 2019 года. В портфеле три продукта: платежное приложение alif mobi, рассрочка по принципу исламского банкинга alif nasiya и маркетплейс alifshop. Команда Alif Uzbekistan начиналась с маленького офиса в 3 человека, сейчас над продуктами бренда работают порядка 250 молодых ребят.
Рубрика «Цена провала» про предпринимателей, которые не боятся своих ошибок и совершают их, чтобы идти дальше. Беседует и задает вопросы эксклюзивно для Spot Мадина Рузматова.
Один из лидирующих банков в Таджикистане, самый модный офис в Душанбе. Два года назад Alif стал одним из самых дорогих финтех-стартапов региона, у себя на родине компания добавилась тех же результатов, что система Kaspi в Казахстане, став фактически именем нарицательным у местных жителей.
Здесь таксисты и кассиры сильно удивляются, когда приняв тебя за горожанку, обнаруживают, что у тебя нет платежного приложения или хотя бы карты «что, у тебя нет алиф? у нас и терминал есть», растерянно предложат они, не найдя сдачу от крупной купюры местной валюты сомони.
За интервью с теми, кто без связей и больших денег построил необанк на другую сторону Тянь-Шаньских гор, мы с командой полетим в Душанбе. Однако, встреча с двумя из троих основателей не состоится. И нам удастся поговорить о провалах с самым немедийным из основателей — предпринимателем, кофаундером банка и юридической фирмы, юристом по образованию Фирдавсом Мирзоевым. Оказалось, не случайно. Самый громкий провал компании сначала стал задачей со звездочкой именно по его, юридической части.
Давайте с общего вопроса начнем. Как сложно было решиться банку выйти за пределы одной страны и пойти на новый рынок, пусть и соседний?
Для нас выход на рынок Узбекистана не был сложным, потому что мы знали заранее, что если проект будет успешным в Таджикистане, мы будем расширяться и пойдем на зарубежные рынки. Просто тогда у нас не было понимания, что это будет за страна. Решение пришло с началом изменений отношений между странами. Это связано, прежде всего, с началом реформ в Узбекистане: открылись границы, стартовали масштабные экономические реформы.
Практически сразу, как открылись границы между Узбекистаном и Таджикистаном, один из партнеров, Абдулло Курбанов поехал в Ташкент по делам, оттуда он позвонил мне и Зухуршо, предложил приехать вместе, чтобы изучить страну для расширения бизнеса. Это был наш первый опыт по изучению иностранного рынка.
У каждого из нас разный бэкграунд и образование, Абдулло — финансист, я — юрист, Зухуршо хорошо разбирается в маркетинге и коммуникациях. В этом сила нашей команды оунеров: мы смотрим на вещи с разных углов, чаще это помогает увидеть проблемы и решения целиком. Даже в серьезные кризисы это помогает нам принимать правильные и взвешенные решения.
Мы прилетели в Ташкент, встречались с местными предпринимателями. Уже во время первого визита поняли, что мнения сильно разнятся: кто-то говорил, что «сейчас самое время» открываться и рынок будет расти, и в тот же день другой человек мог сказать «нет, подождите, сейчас слишком много рисков».
Фото: Пресс-служба Alif
Как и в большинстве случаев, когда принимаешь бизнес-решение, на момент их принятия всегда есть доля неясности последствий этого выбора. Конечно, мы сомневались, взвешивали, анализировали, обсуждали. В тот момент тоже каждый из нас троих видел этот выход с разных сторон. Это помогло нам «посмотреть с вертолета», это очень важно для компаний при запуске.
Сильно помогло то, что мы очень похожи ментально, нам было достаточно просто адаптироваться и понять реалии рынка. Могу сравнить, например, мой недавний опыт с изучением регуляторной среды в ОАЭ и Пакистане — огромная разница, в то время как в Узбекистане мы достаточно быстро разобрались, что к чему и начали работу, именно потому что нет большой правовой, культурной и социальной разницы. Нам понятен рынок, а значит, мы можем брать на себя риски.
Было ощущение, что риски высокие?
Было, поэтому мы не пошли большими деньгами. Но у нас на тот момент и не было много денег на инвестиции.
Что такое «много» или «мало» в понимании долларового миллионера, основателя большого бизнеса?
В Таджикистане мы создали Alif с первым капиталом в $200 тыс. Когда мы заходили в Узбекистан, мы запустили MVP (Minimum Viable Product — «минимально жизнеспособный продукт» — прим. Spot), потратив суммарно меньше $100 тыс. Это невысокие риски, мы готовы были потерять эту сумму. Если сравнивать ее с вложениями других компаний, это вообще копейки.
Вы закрывали бизнесы до Alif? У вас случались провалы в предыдущих проектах?
У каждого они бывают. До открытия банка, у каждого из нас были свои проекты. В моем случае, первые провалы случились еще до того, как мы запустили Alif.
А внутри компании были проекты, которые не взлетели?
Обычно у нас такие проекты умирают в зародыше. Если видим на этапах запуска, что идея проваливается, достаточно быстро принимаем решения, чтобы сократить потери. Были и есть проекты, которые запускаются и приносят нам меньше, чем мы ожидали, но мы делаем их, потому что знаем, планируем что-то большее на их базе.
Вообще, здесь будет уместно вспомнить, как начиналась наша компания. Мы на старте не знали, что это будет финтех. В начале мы финансировали малый бизнес, понемногу пробовали потребительское кредитование. Спустя около полугода у нас собрались данные и мы увидели, что уровень просрочки потребительских кредитов намного ниже, чем у предпринимательских на нашем рынке. На тот момент это была пустая ниша, сильного игрока именно в потребительском кредитовании не было.
По сути, мы к успешной версии Alif тоже пришли совершив ряд ошибок. Сейчас у нас качественный продукт, одна из сильнейших в регионе команд разработки, свой собственный софт и системы. При том, что на старте не было плана «успешного успеха», мы пробовали, гибко реагировали на изменения, изучали свои ошибки и росли, в том числе потому что не боялись ошибаться.
Думаю, это наша сильная сторона: мы экспериментируем и быстро реагируем. Внутри команды есть термин «технические сбои», когда мы вовремя не реагируем на расчеты, не вносим актуальные изменения, а потом в секунды на автоматических расчетах случаются потери. Финтех такая индустрия, где все может в миг измениться.
На сколько миллионов долларов «наошибались» ваши сотрудники?
Самый большой такой кейс у нас как раз произошел в Узбекистане, вы же прилетели в Душанбе про него поговорить?
Да, я слышала, что очень много денег компания потеряла…
Да, ошибка произошла в системе международных переводов из зарубежных стран в Узбекистан. В этот процесс вовлечена наша таджикская компания, которая осуществляет операции по купле-продаже валют. За три-четыре дня мы действительно совершили несколько ошибок и случился провал.
Фото: Пресс-служба Alif
Если коротко, постепенное увеличение объема денежных переводов через наши системы в четверг, это был конец недели, потом начались выходные и мы упустили уведомления системы об аномальном увеличении объема денежных переводов. В понедельник мы выходим на работу и выясняем, что потеряли больше миллиона долларов. Это самый большой провал в нашей истории на сегодня.
Ваша первая реакция, лично ваши ощущения тогда?
Я помню, как ко мне зашел управляющий банка, других учредителей не было в офисе. Он с очень грустным лицом зашел, я сразу понял, что что-то серьезное случилось.
Первой пришла мысль, что надо искать решение, как сокращать потери, а не искать виновных. В итоге нам удалось уберечь от последствий наших клиентов, все убытки мы взяли на себя.
Мы — это Alif в Таджикистане или Узбекистане?
В этом конкретном случае я имею в виду группу компаний, но большую часть убытков понес банк в Таджикистане.
Провалы это всегда эмоции…
Это для всех был сложный период, практически каждые два часа прилетала какая-то новость, мы садились, обсуждали ее двумя командами, были на связи с Ташкентом. Ребята в спешке приняли меры, чтобы уменьшить наши потери, которые, к сожалению, в итоге наоборот усложнили процесс выхода из этой ситуации. Примерно 10 дней мы сутками находились в офисе, чтобы предотвратить наступления последствий, которые могли быть намного хуже, чем потерянные деньги.
Как повели себя регуляторы в обеих странах?
В Узбекистане с пониманием отнеслись к ситуации и меры, которые принял Центральный банк были соразмерны ошибкам, которые мы допустили. В Таджикистане мы действовали проактивно, сами сообщили о кейсе. В целом, мы отчитывались регуляторам в обеих странах о каждом следующем шаге. Думаю, это тоже повлияло на ситуацию в нашу пользу.
Это была техническая ошибка с курсом валют?
Да, можно так сказать. Дело в том, что в те дни была неспокойная геополитическая ситуация и на валютных рынках были очень сильные колебания курсов валют. Наши ребята не проконтролировали вовремя изменение курсов в системе, что впоследствии привело к резкому увеличению оборотов и череде разных негативных последствий для нас.
Были санкции в отношении тех, кто ошибся?
Нет, там проблема была шире ошибки одного или нескольких сотрудников. У нас были ошибки в процессах. Это привело к тому, что часть сотрудников не смогли отреагировать на «флажки», которые установлены в системе.
В этой ситуации очень сложно и несправедливо накладывать ответственность персонально на одного человека. Все — от учредителей, топ-менеджеров до фронт-персонала были ответственны за этот провал. У нас было четкое понимание, что нужно не искать виновного, а спасать компанию и сокращать потери.
Никого не уволили?
Нет. После того, как кризис стих, конечно, были изменения в процессах: мы наняли людей, чтобы исправить процессы и не попадать больше в такую ситуацию.
Как внутри учредителей проживаются такие истории? Что происходило в кабинете оунеров, когда вы собрались уже в офисе обсуждать план.
Мы около 10 лет вместе работаем, давно дружим и с полуслова понимаем друг друга. Не буду здесь рассказывать красивую медийную историю. У нас бывают сложные разговоры. Мы свободно обсуждаем разные мнения, иногда случается так, что позиции сильно отличаются. Но у нас есть правило — мы всегда стараемся вести дискуссию вежливо, никогда не повышаем тон, и не кричим ни по отношению к команде, ни друг с другом. У нас в целом это по ценностям не принято.
Когда я говорю о сложных разговорах я имею в виду ситуации, когда почти невозможно найти общее решение. Иногда мы долго спорим, берем тайм-аут на неделю-две, и только потом возвращаемся с новыми решениями и обсуждаем до тех пор, пока не придем к общему.
Если ситуация заходит в тупик, решение будет принимать большинство голосованием, когда двое за одно решение, третий соглашается. В этой ситуации опыт был полезен, мы все втроем сфокусировались на поиске решений. Разбор полетов и оценка последствий была уже после того, как основная часть проблемы решилась.
Фото: Пресс-служба Alif
Лично у вас нервы не сдают на работе?
У всех людей есть эмоции. Это очень хороший вопрос. Есть такое понятие, как эмоциональный интеллект. Я в течение девяти лет работаю над этим.
В чем это выражается у предпринимателей?
В умении видеть, когда эмоции преобладают и решение основывается на них, а не на рациональных расчетах и параметрах. В эти моменты нужно отойти от принятия решения, взять время, затем вернувшись снова оценить, актуально ли оно сейчас, или на спокойном эмоциональном фоне пришло что-то новое?
По сути, это навык справляться с эмоциями и уметь ими управлять, когда надо решать практические задачи. Лично для меня это сложная задача, я по темпераменту вспыльчивый.
Вернемся к истории ваших личных провалов. Вы закрыли один из своих бизнесов…
Да, но сильно большим провалом я бы это не назвал. Здесь важно понимать, что я немного отличаюсь от предпринимателей тем, что очень долгое время проработал в найме. Будучи еще наемным юристом, я запустил первый бизнес — мы с друзьями открыли юридическую фирму. Наивно решили, что сейчас одного из пятерых назначим руководителем, вложим деньги и бизнес будет процветать. Но он очень быстро провалился, мы работали пять месяцев, и может всего пару кейсов сделали.
Но я не оставил идею не работать на кого-то, и очень быстро вместе с другим партнёром запустил новую юридическую фирму, которая успешно функционирует. После первого фейла я особо больше не проваливался, и ощутимых ошибок, где пришлось бы компанию закрывать, не было.
Какие-то мелкие провалы были. Однажды уже внутри Alif из-за моей ошибки с юридическими документами мы потеряли порядка $50 тыс.
Как справлялись с этими фейлами? Какой был ценный урок?
Когда закрыли юридическую фирму? Мы же были наемными юристами, у каждого была своя работа. Спустя пару месяцев мы собрались обсудить будущее общего бизнеса. Уже тогда понимали, что чтобы это дело жило, нам нужно заниматься им лично, вовлекаться всем в работу. Но никто не хотел уходить со стабильных позиций наемников. Я тоже не хотел.
Первый урок — осознавать, что если ты строишь бизнес, тебе нужно будет в нем участвовать лично, 100% времени твоего должно быть здесь. Я это в последующих бизнесах учел. Какое-то время я еще вел дела во второй фирме, но когда Alif появился и стал очень быстро расти, я закончил свою практику там, остался пассивным учредителем.
Вы в бизнесе точно больше десяти лет. Увольнять людей — это сложно? В частности топ-менеджмент.
Это не самая приятная работа. К счастью, я это делаю реже, чем мои кофаундеры. Я в меньшей степени задействован в операционной работе, в частности, по вопросам найма и увольнения сотрудников. Исключение — топ-менеджеры.
В тех случаях, когда я увольнял людей, человек четко понимал, как и почему его уволят. Обычно сотрудник уже знал, потому что прошел цикл исправления ошибок. Сложности с увольнениями мне кажется возникают тогда, когда сотрудник искренне думает, что по отношению к нему поступают несправедливо.
Если говорить о топах, насколько я помню, у нас не было ни одного кейса, чтобы мы уволили человека. Дорасти до уровня управленца в Alif — это значит уметь быстро и качественно выполнять поставленные задачи в соответствии с нашими ценностями. Если мы теряли кого-то из топов, то это скорее они уходили по собственному желанию по разным причинам.
Были среди них те, кого жалко было отпускать?
Да. Были случаи связанные с переездом, там мало на что можно повлиять, если человек решил мигрировать в страну, где нет нашего филиала или бизнеса.
Раз вы упомянули переезд и миграцию (я не хотела спрашивать, но вопрос лежит на поверхности), вы учились в США, много времени провели за границей. Зачем и почему вернулись в Душанбе?
Самое время рассказать красивую патриотическую историю, да? (улыбается). В моем случае все очень просто: я вернулся из-за семьи. У меня не было в голове варианта остаться в Америке или еще где-либо. Я сразу после бакалавра улетел в США учить язык. Потом родители сказали возвращаться, я прилетел обратно. После улетел в магистратуру. Во второй раз у меня уже были обязательства в семье, и я до отлета знал, что вернусь.
Фото: Пресс-служба Alif
Не жалеете?
Это самое верное решение, которое я принял. Недавно прилетел из командировки в США, был там два месяца. Все друзья, родственники в Америке спрашивают, не жалею ли я, может быть стоит вернуться. Но я уверен, что буду жить здесь, в Душанбе.
Это патриотизм или зона комфорта?
И то, и другое, наверное. Просто для меня патриотизм шире, чем просто красивые чувства к родной стране, языку, культуре. Часть патриотизма — это люди, семья, партнеры по бизнесу. И когда ты в этой конкретной стране прошел определенный путь и с этими людьми что-то построил, это становится твоей зоной комфорта.
У меня нет амбиций сейчас пойти и начать с нуля. Дети примут решение самостоятельно, я для себя его принял. Есть, разумеется минусы моего выбора, здесь очень остро стоит вопрос с образованием. Хорошие школы, вузы открывают возможности в жизни. Если мои дети захотят жить за границей — нет проблем. А пока нам нужно приложить больше усилий, чтобы они получили более качественное образование здесь.
При равных усилиях в Азии, и на менее рисковых рынках, там вы бы добились большего. И Alif давно мог стать единорогом…
Я не согласен. Простой пример: за последние годы мы посетили разные страны, чтобы изучить новые потенциальные рынки для дальнейшего расширения. Были в Бангладеше, ОАЭ, Пакистане и Саудовской Аравии.
Нигде нет идеальных условий для бизнеса. На каждом рынке свои минусы, и нет никаких гарантий, что по умолчанию, прилетая в ту или иную страну и открыв бизнес там, ты автоматически становишься успешным. Везде есть свои вызовы.
Не чувствуете себя немного «не по формату» для общества? Alif это вроде бы исламский банкинг, но корпоративная культура построена по принципу светских больших компаний. Вы вроде понимаете контекст в родном Душанбе, но долго прожили в Америке. Есть ли культурная разница с предпринимателями в Таджикистане? В отличие от узбекистанского финтеха, например, вы во многом работаете иначе…
Вот сейчас я пожалел, что согласился на интервью один. (пауза) Сложно отвечать за всех. Давайте расскажу, как у нас принято и в целом свою точку зрения. У основателей и управленцев Alif есть четкое понимание, что тон, темп, культура компании задается сверху. К примеру в семье для ребенка по дефолту не важен телефон, если ему показать, что занятия с телефоном в руке важнее, чем все остальное, дети это скопируют. Нужно показать им пример, который ты бы хотел, чтобы взяли как образец. Это фундаментальное правило у нас — если вы говорите о ценностях и культуре в Alif, то вы сами в первую очередь должны быть примером их соблюдения.
Думаю, наша «похожесть» на европейские компании при том, что мы оказываем услуги исламского банкинга, связана с тем, что мы стремимся к международным стандартам качества. Мы действительно верим, что можно построить хороший сервис здесь, в Азии. Для того, чтобы этот спектр услуг такого уровня предоставлять, нужны люди, которым это под силу. Но если люди недовольны атмосферой в офисе, вашим поведением, культурой или ценностями, как бы вы не мотивировали команду деньгами, это не сработает.
Поэтому, чтобы строить эту компанию так, как мы изначально ее видим, необходимо дать каждому сотруднику понимание, что его ценят, к его мнению прислушиваются, в него верят, его не ограничивают в решениях и креативности. Мы даже разработали систему опционов впервые в Таджикистане, когда долю в компании могут получить сотрудники. Действующие опционные пулы в компании составляют 25%, уже более 300 наших сотрудников стали акционерами компании.
Фото: Пресс-служба Alif
Окей. Вернемся в Узбекистан. Я сравниваю ваш выход на рынок с тем, как обычно у нас запускаются новые игроки. Вы не повесили ни одного баннера когда открылись. У меня есть инсайдерская информация, что это связано с проблемами с торговой маркой?
В начале интервью я отметил, что мы заходили на рынок с небольшими вложениями и планировали действовать по ситуации. Нам нужно было понять, хватит ли у нас ресурсов, и сможем ли дальше финансировать рост компании. Поэтому в первый год мы были «ок» с тем, что не висит наружная реклама, и мы не шумим в медиа. Нам не нужна была ситуация искусственного ажиотажа, когда клиентов много, а мы не можем их обслужить.
Что касается торговой марки, да, у нас действительно был суд, по итогам которого мы добились регистрации товарных знаков на наше имя. Так случилось, что за месяц до того, как мы зарегистрировали свою дочернюю компанию в Узбекистане, кто-то подал заявку на регистрацию товарного знака, мы и подумать не могли, что такое может случиться. Узнали мы это уже конечно потом, когда приняли решение и начали делать первые шаги по выходу на рынок. На одном из этапов мы подали заявку на регистрацию товарного знака и…получили отказ.
Почему вы пошли в суд?
Нет, сначала мы проанализировали кейс, поняли, что мы можем легко выиграть дело в суде. Я начал выходить на юристов, но они сказали, что через суд будет сложно вернуть товарный знак и лучше договориться. Мы начали переговоры с тем человеком, кто зарегистрировал его раньше нас. Однако, сделка не случилась.
Мы не думаем, что это был «патентный тролль», он действительно делал свой продукт с похожим неймингом. Он категорически отказался, мы не нашли компромисс и оказались перед выбором — либо зарегистрировать параллельно альтернативную торговую марку, либо защищать и возвращать свою.
Мы пошли в суд, да.
В итоге дело вы выиграли, а сколько денег потеряли недополученной прибыли?
Мы потратили на возвращение торговой марки почти полтора года. В новую ТМ вкладывать не стали, работали без активной рекламы. Наш сайт alif shop функционировал, но коммуницировать на рекламных площадках с текущим неймингом мы не могли, и это действительно сдерживало скорость развития компании.
Мы никогда не оцифровывали, сколько это недополученной прибыли. Было очень много внутреннего давления на нас — учредителей — от команды. Все знали в чем проблема, но в то же время торопили нас, чтобы быстрее стартовать масштабно с рекламной кампанией.
Сколько издержек было в суде?
У нас была договоренность с юристами, что гонорар будет зависеть от успешности кейса. В итоге мы не потратили много. Больше нервов и времени.
Вы же в тот период вели переговоры с инвестором, чтобы вкладывать в Узбекистан еще больше денег. Как они отреагировали, что у вас идет суд по ТМ?
Инвесторы не сильно были обеспокоены этим вопросом, спросили, есть ли у нас план В, но возражений существенных не было. Оставить себе ТМ было важно для истории финтех-компании Alif, нам нужен был сильный товарный знак.
Вернемся к вопросу, от ответа на который вы ушли в начале. С какими проблемами или трудностями столкнулся Alif как инвестор, который вкладывает в Узбекистан?
С точки зрения кейса, привлечения сюда инвестиций и нашего развития в Узбекистане, никаких серьезных препятствий не было. Возможно это будет странно выглядеть со стороны, но для нас большей сложностью было решить, кто из нас троих отправиться в Ташкент запускать компанию. Нужно было ехать надолго, перевозить семью. В итоге, поехал Зухуршо.
Лично для меня челленджем было найти такую финансовую и юридическую модель, чтобы компания могла работать в рамках текущей регуляторной среды без прохождения сложных разрешительных процедур. У нас в Узбекистане уникальная модель: мы финтех-компания, у которой есть возможность предоставления BNPL-сервиса (рассрочка) и свой маркетплейс, а также мы можем оказывать платёжные услуги через нашу другую компанию.
Alif может стать банком в Узбекистане?
Интерес есть, мы изучаем сейчас возможности.
Сколько всего денег вложено в Alif в Узбекистане?
Точные цифры, конечно, не могу сказать так сразу, нужно посчитать все, но всего мы привлекли около $100 млн от наших ключевых акционеров и иностранных инвесторов для деятельности в Узбекистане.
Очень часто в IT- компаниях живет мечта о единорогах. Это конвертируется в амбиции выйти на IPO.
У нас есть такие амбиции, но не могу сказать точные сроки — сложно прогнозировать. Мы движемся в этом направлении. Тем более в центрально-азиатском финтехе уже есть прецедент.
Совсем недавно СМИ облетела новость о слиянии крупнейшей в Узбекистане платежной системы Click с экосистемой Uzum. Как это влияет на рынок и какая у вас позиция по этому поводу?
Как это повлияет, нам еще предстоит увидеть. Спрогнозировать что-то мне сложно, так как очень много всего происходит на рынке. Однако, на мой взгляд, сделки по слиянию и поглощению являются своего рода индикатором того, что рынок развивается и он интересен игрокам, так как они инвестируют все больше и объединяются, чтобы иметь конкурентное преимущество при построение своих экосистем.
В целом мы к таким новостям относимся положительно, так как такие сделки еще раз убеждают нас, что мы работаем на здоровом развивающемся рынке.
Фото: Пресс-служба Alif
На что вы не готовы ради Alif.
Есть пределы уголовного кодекса, как минимум. Остальное я бы решал от кейса к кейсу. Точно не готов нарушать наши ценности и стандарты.
Ваши близкие вас поддерживают?
Моя семья и мои близкие всегда меня поддерживают. Порой мне кажется, что они верят в меня больше, чем я сам. А если говорить про бизнес, я осознанно не обсуждаю дома рабочие вопросы. Детям точно скучно будет слушать про юридические документы и финансы (улыбается).
Родители сказали вам что-то важное в детстве, во что вы верите до сегодняшнего дня…
Я бы не стал выделять какую-то фразу. Но я четко помню нашу ситуацию после гражданской войны в Таджикистане. Родители сделали максимум для нас, детей, в той страшной ситуации, когда во всей стране была беда. Поступками, словами родители привили нам привычку не сдаваться.
Чувство отчаяния и растерянности не помогает даже в самых тяжелых провалах.
Случались моменты этого отчаяния, когда хотелось все оставить, начать что-то новое?
Я же так из юриспруденции пришел в финтех. Пришлось здесь уже становиться управленцем. Бросить все — такой мысли не возникало, даже если она случится, следующий вопрос к себе будет «окей, что делать дальше?»
Если вы не правы, извинитесь перед сотрудником?
Да. У нас в компании не работает принцип, что руководителям виднее. Мы приходим каждый со своим видением, я часть этой группы, могу высказать позицию, но она не константа. И вот если я чувствую, что как-то некорректно выразил свою точку зрения, нет никакой проблемы, я готов извиниться перед любым членом команды.
Если руководитель считает, что он всегда прав, это путь в никуда. Меня сотрудники, как и любого из основателей, могут уволить из компании, решением большинства акционеров.
Цена провала высока, но…
…урок, извлеченный из этой ошибки будет очень важен для будущего успеха.
