основатель и директор консалтинговой компании Balans Plus, финансист с 20-летним стажем.
Деньги на счету — не есть прибыль
Нередко собственники не отличают деньги в обороте от прибыли предприятия. У него может быть много денег на счету, но по факту — они чужие. И не отслеживая их движение, компания потихоньку идёт к статусу убыточного бизнеса. А собственник может этого даже не подозревать.
Что делать в такой ситуации? Нужно разобраться, что же на самом деле происходит в бизнесе. В этом помогает управленческий учёт. Он отвечает на несколько вопросов:
есть ли прибыль;
закрываться или масштабироваться;
что можно сделать, чтобы прибыль стала больше.
Ещё один учёт?
Внесу ясность в разнице учётов.
Налоговый учёт — это сбор информации для определения налоговой базы. Правила расписаны в Налоговом кодексе и нескольких нормативно-правовых документах. Его цель — формирование достоверной информации по налогообложению организации. То есть сколько и какие налоги должна платить компания. Форма его ведения установлена законом.
Бухгалтерский учёт — это отражение всех транзакций, которые уже произошли. Его цель — зафиксировать откуда поступили деньги, куда ушли. То есть это информация постфактум.
К сожалению, сальдо не всегда показывает полную картину. Может случиться ситуация, когда в бухгалтерском отчёте у компании прибыль есть, но денег на счету нет, потому что уже произошли транзакции, по которым бухгалтер не получил счёт-фактуру. А произошло это потому, что бухгалтер на той стороне (контрагент) хочет это сделать ближе к 10 числу месяца.
Управленческий учёт — это сбор и анализ того, что происходит в бизнесе: количественные и качественные показатели, принятые решения и так далее. Его цель — своевременно предоставить собственнику достоверную информацию о ситуации в бизнесе: есть ли у компании прибыль, какой остаток или избыток на складе, есть ли дебиторская задолженность. Для его подготовки с каждого отдела собирается подробная информация. Вести управленческий учёт должен финансист.
Самое интересное, что данные в управленческом и бухгалтерском учётах могут кардинально отличаться, а форму ведения собственник устанавливает сам:
это может быть сообщение в мессенджере: сколько у него свободных денег, которыми он может сегодня распорядиться, и сколько товара или сырья на складе;
или подробный отчёт на 10−15 листов, подкрепленный графиками и диаграммами.
Когда его внедрять — желательно с первого дня открытия. Вести его может и собственник в обычном Excel.
Задача с множеством неизвестных
К нам несколько месяцев назад обратилась компания, которую беспокоило, что, на первый взгляд, у них много денег, но сколько реальной прибыли и есть ли она вообще — неизвестно.
С погружением в проект возникало всё больше и больше вопросов к существующим отчётам: себестоимость выпускаемой продукции, остатки сырья на складе, зарплата сотрудников не только по окладной, но и по сдельно-бонусной системе — всё это никак не было отражено документально.
Кроме этого собственник решил открыть новый бизнес, который принципиально отличался от того, чем он занимается. После первичного аудита мы увидели, что вместо того, чтобы инвестировать во второй бизнес по отдельной выделенной линии, деньги бесконтрольно перетекали туда по запутанной системе, больше напоминающей карту московского метро. В достижимом идеале инвестиционные линии должны напоминать дорожки в боулинге — ровные, разделённые, хорошо видимые.
Предпринятые шаги
Первым делом мы сделали отчет по деньгам. На вопрос «почему его раньше не делали» собственник нам ответил: «страшно было видеть сколько мы тратим не туда».
Собирая этот отчет как пазл, мы вовремя предотвратили ошибку сотрудника, которая могла стоить предприятию 300 млн сумов, включая налоговые последствия.
Как мы сформировали этот отчет: запросили доступ ко всем файлам, содержащим информацию о транзакциях и учете финансов. По крупицам собрали данные за год:
от кого деньги пришли, за что и какая сумма;
куда деньги ушли, сколько и за что.
По каждому месяцу посмотрели насколько компания эффективно их тратит. Такой отчёт ещё можно сделать в разрезе каждого контрагента или по статьям расходов (за что оплатили и получили деньги). Финальный вид может выглядеть в виде таблицы или дашборда. Нашему клиенту был удобен дашборд.
Приведу пример, для чего нужен отчёт по деньгам: компания продаёт трубы, контрагент (покупатель) убедил в условиях 100% постоплаты. О чём это говорит компании:
о том, что возможно (к сожалению, это не факт) она получит оплату через три месяца;
о том, что эти три месяца нужно как-то обходиться без денег.
В таких случаях нужно планировать, откуда привлечь дополнительные деньги, чтобы избежать кассовых разрывов и других неприятных для предпринимателя ситуаций.
Также этот отчёт помогает в отслеживании дебиторской задолженности. Особенно сомнительной или «безнадёжной» — когда вы сомневаетесь, что вы в итоге всё-таки получите оплату за свои услуги/товар. Так потенциальные планы на поступление денежных средств превращаются в кассовый разрыв и расходы.
Второй шаг — подготовили отчёт по доходам и расходам. Здесь отражается информация о том, сколько и чего, на какую сумму компания продала (свои услуги, товар или продукцию), и какие затраты были в этом же периоде.
Во время аудита управленческого учёта кроме всего прочего выяснили, что займы сотрудникам никак не оформлялись. Оформили.
Четвёртый шаг — инициировали полную инвентаризацию, чтобы убедиться сколько и чего реально есть на складе, исключить пересортицу. Как это происходило:
подготовили приказ на инвентаризацию — он отличается от того, что предлагает НСБУ 19 своей глубиной, конкретикой, спецификой и ответственностью;
создали комиссию, в которую входили и наши сотрудники;
зашли на склад и досконально проверили «каждую коробку»;
зафиксировали результаты и сверили с тем, что уже было отражено в учёте.
Куда ещё утекали деньги
В процессе работы мы увидели ещё одну «дыру», в которую утекали деньги компании и предложили нововведение: ежедневный отчёт по работе сотрудников. Их результаты говорили нам о том, что одни не работают положенные восемь часов, другие перегружены, третьи дублируют работу своих коллег.
Нововведение внедрили, и сотрудники отреагировали на него крайне остро. Некоторые решили уволиться — как раз это были те, кто не отрабатывал восемь часов и у кого было больше всего ошибок. Собственник был к этому готов.
Так у нас возникла идея второго нововведения: открыть ещё один бизнес — профильный учебный центр, где будут готовить кадры. Как для своего кадрового резерва, так и для рынка в целом.
Идея понравилась и оперативно реализовалась. А с высоким спросом на это направление, у предпринимателя быстро появился ещё один источник дохода и собственный «банк» кадров.
Результаты
В первую очередь собственник получил понимание, сколько денег он реально зарабатывает, тратит и может инвестировать.
При наведении порядка на складе убрали недостачу — а это 20% штрафных санкций за утерю, и избавились от излишков. Излишки — это то, что в учёте не числится, а на складе есть. С этого предприятие платит в бюджет 15% налога на прибыль, а сотрудники, не подозревая о наличии сырья — покупают новое. Таким образом — двойной расход.
Теперь эта проблема решена и предприятие придерживается эффективного расхода ресурсов и планирования покупок.
Слепых зон не осталось, так как теперь всё фиксируется в управленческом учёте.
У собственника появился дополнительный источник дохода в виде учебного центра и кадровый резерв.
Мы проанализировали, и выяснили, что стоимость наших услуг только по аудиту составила чуть больше 5% от суммы всей оптимизации. Наша работа окупилась компании в первую неделю сотрудничества.
