«Додо Пицца» — российская сеть пиццерий, основанная в 2011 году предпринимателем из Сыктывкара Фёдором Овчинниковым.
Основные принципы — открытость и технологичность. Фёдор описывал компанию как цифровая пиццерия, которая находится на стыке ресторанного и технологического рынков.
Собственная информационная система «Додо ИС» позволяет в онлайн-режиме отслеживать все процессы и показатели.
Spot поговорил с руководителем «Додо Пицца» в Узбекистане Акмалем Раимовым о внутренней платформе «Додо ИС», отношении к промышленному шпионаже, запуске школы ресторанного менеджмента.
Текст представлен ниже в сокращенном виде.
У Dodo обычно вся модель строится на том, кто дает франшизу и франшайзи, которые пользуются этой франшизой. А на чьей стороне, если правильно так выразиться?
«Додо Пицца» является сетью из России и сегодня уже представлена в 18 странах, например, в Германии, Нигерии. Но модель управления в разных странах отличается.
Поэтому существует так называемый мастер-франчайзинг, когда управляющая компания предоставляет права на управление бизнесом мастер-франчайзи, коим мы и являемся.
В Ташкенте мы открываем пиццерии своими силами. После достижения определенного объема мы имеем право продавать франшизы партнеров в других городах, например, Самарканде, Бухаре и так далее.
Мы будем мини-управляющей компанией, которая будет подчиняться управляющей компании в России и при этом адаптировать российский бизнес под местный рынок.
Первый филиал «Додо Пиццы» открывался не в Ташкенте, а где-то в Долине.
В Фергане, да. И только через три или четыре года открылся филиал в Ташкенте. Вообще, первая «Додо Пицца» в Узбекистане открылась в 2013 году с другим партнером.
Но спустя несколько лет Рустам Батырович, мой непосредственный руководитель, который является мастер-франчайзи, получил право запускаться по всему Узбекистану. То есть в Фергане и Ташкенте были два разных партнера компании.
Сегодня новые филиалы будут открываться уже под нашим лидерством.
У Dodo, кроме основной «Додо Пицца», есть еще другие проекты. Я помню, есть «Дринкит», есть Donar42. Они в Узбекистане никак не представлены. Это такая позиция, что сначала пицца, потом все остальное? Или же мы, наш рынок не совсем под это подходит?
Вообще основа франшизы Dodo — это система. «Додо ИС» — это информационная система, которую мы используем для работы.
Когда бизнес стал масштабным и международным, эту систему можно адаптировать и под другие проекты. Что может быть также популярно, как пицца в мире? Это кофе. Поэтому открылся кофейный проект. «Дринкит» — это тоже digital-кофейня. Открылся также проект Donar42 — оцифрованные донорные.
В Узбекистане у нас есть мысли на счет этих направлений. Но для начала есть амбициозные планы по развитию «Додо Пиццы». Это бизнес, который мы уже понимаем, который уже адаптировали. И надо просто действовать и развивать эту сеть.
Возможно, когда-нибудь мы возьмемся за кофейный бизнес. С кофе мы уже работаем, причем долгое время. Рустам Батырович является основателем сети кофеен «ЧайКоф». Но «Дринкит» — это новая модель, к которой мы пока не готовы. Но, опять же, время покажет.
В основном у пиццерий большая часть заказов — это на вынос или на доставку? Как у вас с этим обстоят дела?
70% выручки пиццерия получает за счет доставки, 30% — зал. На самом деле все зависит от филиала. У каких-то из них это 50 на 50, у других — 70 на 30.
Поэтому мы говорим про сеть пиццерий. Один ресторан, скорее всего, не будет прибыльным. А когда это сеть, когда у гостя, проживающего в одном районе, но работающем в другом, есть возможность получать одинаково качественный продукт, тогда все пиццерии будут успешными, прибыльными.
Я слышал, что несколько пиццерий, причем достаточно крупные сети, начинают менять свои процессы ближе к Dodo. Специально отправляют людей, чтобы заниматься промышленным шпионажем и так далее. Насколько это правда?
Это абсолютно так. Есть люди, которые поработали у нас, а сейчас работают у конкурентов. Это злит, но мы понимаем, что нужно быть лучше, чем ты был вчера, а не лучше, чем твои конкуренты.
Пока они копируют нас, мы строим сеть, налаживаем работу менеджмента, доставки. Мы продолжаем оцифровывать все, что можно оцифровать. А другие просто копируют нас, мечтают быть как мы.
И мы рады, что это помогает развивать рынок. Раньше нельзя было зайти на кухню, потому что на дверях висела табличка «Посторонним вход воспрещен». Пока мы первое заведение в городе, которое проводит бесплатные экскурсии по кухне. То есть любой клиент может прийти обратиться к менеджеру и сказать «А можно я экскурсию пойду?» Вам дадут халатик, бахилы, вы увидите все процессы внутри. Вопрос в том, сможете ли вы их скопировать.
Зачем нужны эти экскурсии?
У гостя есть право знать, из чего готовится его еда. И чем больше ресторанов дадут такую возможность, тем более качественная еда у нас будет.
А как происходит обучение сотрудников?
Есть несколько ролей внутри пиццерии: стажер, затем он становится пиццемейкером, далее может вырасти до инструктора, а затем менеджера и управляющего.
Стажер учится в течение первой недели. Ему показывают, что и как работает. Затем повышается его зарплата, он становится пиццемейкером. Поработав еще какое-то время, набравшись опыта, он может делиться этим опытом с другими людьми, став инструктором. Опять же, растет его зарплаты, но и появляется новая задача по обучению персонала.
Потом, лучшие сотрудники становятся менеджерами и получают возможность дорасти до управляющего. Для каждого этапа есть рекомендуемые сроки. Но мы действуем в условиях конкуренции и агрессивного роста. Поэтому мы можем сделать сотрудника управляющим в течение месяца после того, как он пришел.
Если он до этого имел бэкграунд в схожем бизнесе, допустим, поработав в KFC на руководящей позиции, мы просто весь месяц обучаем его работе на кухне, доносим до него информацию про стандарты и принципы. Потом он может управлять пиццерией и по ходу продолжать обучаться.
В первый рабочий день он сразу идет в какую-то точку или предварительно что-то делает?
Расскажу, как проходило мое обучение. Первый день нас учат делать генеральную уборку. Мы ездили на обучение в Москву, и реально мыли там пиццерию, убирались в туалетах. Во второй день делали заготовки: нарезали перец, лук. На следующий день делали закуски. Уже на четвертый день готовили пиццу. На пятый день мы стояли на кассе.
И сегодня это помогает мне понимать, как устроен процесс изнутри. Почему длина перца должна быть не больше двух сантиметров (потому что это все влияет на объем стаканчика, который ты используешь для начинения пиццы).
Примерно такое же обучение проходят ребята на кухне.
Вы планируете открывать свою школу. Она предназначена, чтобы стажер меньше времени провел в заведении, а сразу пришел подготовленный?
Когда я работал в SMM, мне не хватало SMM-специалистов, и мы с Димой (Дмитрий Середин, основатель Tehnikum — прим. Spot) начали проводить курсы по этому направлению.
Школа — это социальный проект. Потому что страдает весь рынок общественного питания, ведь профессии здесь считаются не уважаемыми. То есть официант стесняется того, что он официант, повар стесняется того, что он повар. А это очень уважаемая профессия, где можно зарабатывать хорошие деньги.
Школу создаем для того, чтобы проводить групповые собеседования для кассиров и говорить, какая это классная работа, как можно работать, получать удовольствие, еще на этом деньги зарабатывать. Отдельные тренинги для работников кухни.
Потом это все масштабируется до других сфер. Это школа ресторанного менеджмента.
Но сейчас мы отталкиваемся от спроса. Есть спрос на обучение наших сотрудников, чем мы сейчас и занимаемся, привлекая методистов, классных преподавателей.
То есть это будет глобально готовить любого специалиста, начиная с кассира, заканчивая поваром на кухне?
На самом деле то, что делаю я сегодня, это экосистема. У нас есть агентство маркетинга, которое упаковывает все рестораны холдинга. У нас есть школа, которая готовит кадры для управления этими ресторанами.
Мы в первую очередь покрываем свои потребности, а потом даем классных специалистов рынку.
Будет престижно учиться в школе и найти работу, потому что приходя в заведение, ты говоришь, что прошел курс по баристике, и тебя возьмут в кофейню, даже без наличия опыта, потому что у тебя есть базовые знания по тому, как варить кофе.
Давайте теперь поговорим о вашей внутренней системе «Додо ИС».
Dodo — это цифровая пиццерия. Имея разные доступы к базе сотрудники могут отслеживать ту или иную статистику.
Я могу зайти в «Додо ИС» как менеджер офиса и посмотреть в режиме реального времени, какая пиццерия какую сделала выручку, с разбивкой по по доставке и ресторану.
Например, сейчас один сотрудник на кухне в среднем приносит бизнесу 209 тыс. сумов. Один сотрудник кухни делает порядка четырех заказов в течение часа.
Также в системе есть прогноз по выручке по часам. Основной пик заказов придется на вечернее время. Поэтому график устанавливается таким образом, чтобы вечером было больше людей на кухне.
Без оцифровки мы бы это не увидели, и не смогли принять верное решение для бизнеса.
Также в «Додо ИС» можно увидеть время приготовления внутри ресторана и на доставку в текущий момент времени. Трекинг позволяет нам посмотреть, сколько заказов отложено, сколько в очереди и сколько в работе.
То же самое и по курьерам: мы видим, сколько заказов в час они возят, сколько заказов при одной поездке они берут и прогноз заказов на день.
Разные филиалы доставляют пиццу с разной скоростью, но среднее время доставки по сети — 33 минуты.
В Узбекистане очень сложно что-то завозить, особенно в ограниченных количествах, как вы делаете. Как у вас устроен закуп?
Часть ингредиентов мы локализовали, часть покупаем из России — это мука, сыр, вся упаковка.
Конечно, все, что мы привозим, стоит на 30% дороже, чем если бы мы покупали это напрямую в России.
Это все влияет на себестоимость, но и на качество. То есть импортные продукты дают лучшее качество для клиентов.
Вы привозите потому, что нет локального производителя, который может на том же уровне дать продукт?
Есть местные производители, но с ними иногда бывают сложности. Мы последние годы покупаем сыр моцарелла в Узбекистане. Следующая поставка сыра будет из России, потому что, во-первых, цены на сыр нестабильны. Во-вторых, мы используем натуральный сыр из цельного молока. Впереди холода, коровы начнут болеть, фермеры начнут давать им антибиотики, из-за этого молоко не сворачивается. Возникает дефицит, что влияет на конечную стоимость продукта и качество.
Поэтому нам важно, учитывая растущие объемы, подстраховаться и уже поставлять сыр из России.
Конечно, есть сильные поставщики. Например, мы работаем с компанией Promeat, которые показывают свою надежность. Тем не менее, даже там иногда бывают какие-то осечки, но мы даем обратную связь и они для нас это все исправляют.
В общем, локальные поставщики становятся сильнее, но рынок только развивается, поэтому нам приходится часть закупа осуществлять из России.
Вам в любом случае нужно держать какой-то остаток постоянно на определенном уровне, потому что дистрибьютор может подвести?
«Додо ИС» позволяет нам эти остатки планировать, рассчитывать. Я могу посмотреть в системе остатки колбасы на складе и спланировать закуп на завтрашний день. Также я могу выгрузить данные по продажам зерен кофе за последние два месяца и спрогнозировать закуп на следующие три месяца.
Это все делается только при наличии цифровой системы, поэтому мы помешаны на технологиях.
Получается, у Dodo здесь есть какой-то локальный распределительный центр?
Мы называем это центральный склад. Также у нас есть производствено-распределительный центр. Какие-то продукты мы готовим сами в ПРЦ, какие-то ингредиенты нам привозят.
Но планируем строительство огромного хаба, потому что у нас амбициозные цели — открыть 40 пиццерий в течение трех лет. Это уже большая потребность.
