Эта история о том, как провалы и ошибки меняют бизнес. Меняют людей. Меняют всё. Мы гонимся за успехом, не замечая, что именно неудачи двигают нас вперед.
В сентябре прошлого года платежным системам запретили проводить трансграничные платежи самостоятельно, это заморозило ключевые сервисы OSON — оплату за онлайн-игры и международные переводы. В результате, компания потеряла порядка 90% бизнеса, но не закрылась, а наоборот, начала вкладывать в разработку новых продуктов и развитие локального бизнеса.
Как команда переживала кризис, зачем бренд запустился в ОАЭ и Казахстане, а также какова в этой истории цена провала, Spot рассказал основатель компании Фарход Махмудов.
Что случилось с компанией в прошлом году? Почему вы не закрылись и считаете ли вы 2023 год провальным для OSON?
Для OSON в Узбекистане — да, он был провальным. Но для глобального OSON стал выигрышным, потому что благодаря ситуации с запретом ЦБ на трансграничные платежи мы вышли в третью страну.
Каждая трудность создает возможность находить новые пути развития. Не бывает неуспешных бизнесов. Бывают те, которые не смогли найти выход из ситуации. У нас никогда не было в планах закрываться или уходить с рынка.
После событий 2023 года OSON потерял около 90% оборота, но у нас была финансовая подушка. Мы серьезный большой бренд, и эти риски просчитаны давно. Менять стратегию всегда непросто, мы сделали это в третий раз за почти 10 лет существования компании.
Для меня каждый провал — это новые открывающиеся двери. Моя задача этот провал уметь обработать грамотно. В компании каждый рост был после какого-то провала.
Как-то в интервью вы говорили, что приходилось строить культуру электронных денег с нуля, учить рынок ими пользоваться. Сейчас ситуация другая…
Когда мы создавали компанию в 2016 году, не было даже закона о платежных системах и электронных кошельках. С тех пор на рынке изменилось многое. В первую очередь, политика в стране: мы открыты к сотрудничеству, гораздо лучше бизнес-климат.
Если говорить о трансграничных платежах через финтех, то да. Мы и еще буквально 1−2 приложения фактически из ничего создали в Узбекистане финтех-индустрию.
Изначально мы делали «консервативный» продукт — планировали развивать платежи внутри страны. Но потом достаточно быстро поняли, что в этой нише уже есть два локальных сильных игрока и несколько копий. Конкурировать с ними было незачем, соревноваться в бюджетах на рекламу тоже.
Мы выбрали продукт, который в создании был тяжелым, но легким в реализации: мы взяли нишу трансграничных платежей. Тяжело, потому что необходимо было заключить очень много контрактов до запуска, много ресурсов на обеспечение депозитов у зарубежных поставщиков. Получался многозатратный старт. У нас на это ушло около двух лет. В 2020 году OSON запустился с очень большой корзиной возможностей в трансграничных платежах.
Тогда принятие закона «О платежах и платежных системах», где отдельной графой был выделен пункт об электронных деньгах, способствовало усиленному развитию приложения. Это был второй случай, когда компания взяла разгон благодаря новой продуктовой линейке и УТП (уникальное торговое предложение — прим. Spot). Мы все дальше и дальше продолжали развиваться в эту сторону, заключая все больше контрактов и соглашений с международными игроками и игровыми сервисами, банками. Так продолжалось до августа 2023 года.
Удалось ли пересобрать OSON Узбекистан осенью прошлого года?
Да, до кризиса было несколько разработок, которые не были так важны, так как у нас уже был быстро развивающийся продукт. После того как нам приостановили доступ к трансграничным платежам, мы вернулись к разработке новых решений. Среди них — развитие локальных продуктов и сервисов OSON, Indoor-платежи, мы начали активно вкладываться в команду, которая сегодня разрабатывает кошельки за рубежом.
Насколько сложно оставаться гибким бизнесу сегодня и какие у вас были мысли когда рухнул флагман компании?
Мы предполагали, что в 2023 году будет определенный ряд ужесточающих мер, которые сильно отразятся на финтех-индустрии и ждали этого. Я помню времена, когда мы шли заключать контракты и у всех компаний был вопрос «кто вы?», то есть не было такого документа, как паспорт, который можно было вытащить и сказать: «Мы финтех, мы платежная организация». Регулирование рынка нам сильно помогло, но развитие не бывает без трудностей. В какой-то момент все хотели развития и это привело к хаотичному открытию платежных компаний, что привело к большому количеству серых схем и фрода (мошенничества — прим. Spot), через это проходят все рынки. Регулятор здесь выступил в своей роли, изменив условия лицензирования и ограничив направление на высокорисковые операции, взял всю отрасль под контроль.
Сейчас я понимаю, что это было необходимое решение. Когда закон еще не был принят, у меня часто возникал вопрос «Почему нет каких-то сильных контролирующих решений, почему все так просто?» Мы уже тогда вели переговоры с регуляторами других стран для своих целей по экспансии на другие рынки. В момент изучения чужих законов я стал обращать внимание, что есть пункты, которые отслеживают и контролируют работу платежных систем, которых не было в Узбекистане. Когда задал вопрос коллегам в государственных органах и по рынку, почему у нас нет таких инструментов, мне ответили, что хотят создать такую экосистему, где игрокам будет легко и безопасно развиваться.
Поэтому то, что произошло в 2023 году было ожидаемо, но мы предполагали, что это будет через пару лет и в более спокойном режиме.
Каждая платежная организация постоянно на связи с регулятором и советуется по каждому вопросу и логично, что они ждут такой же отдачи и подхода от регулятора. Мы просто ждали сигнала вроде «ребята, готовьтесь, будут сильные изменения». Конечно, у нас был бы шок, но как минимум у нас было бы время на перестроение стратегии.
По факту, у вас рухнул весь основой бизнес?
Нет, OSON не единственный наш проект, поэтому нам удалось выстоять. Но это не значит, что было легко.
Каждая смена вектора стратегии — это болезненный процесс. Потому что на ходу менять стратегию с одной на другую — это большие затраты, много потраченных ресурсов, бессонных ночей, стресс как для руководителей, так и для команды. Помимо прочего, в финтехе нужно адаптироваться технологически, чтобы приложение учитывало все изменения. Финансы для всего этого еще можно найти, но такой ресурс, как время — вы точно больше не найдете. А еще нужно иметь в виду, что самая сложная задача — это найти команду, которая справится и будет понимать новую стратегию.
Фото: Илья Семендеев / Spot
Была проблема еще с тем, что приходилось много ресурсов тратить на множество «ботов» и приложений, которые выдавались клиентам как наши. Происходило это потому, что у OSON всегда были открытые API и любой iOS или Android разработчик мог с легкостью воспользоваться нашим исходным кодом и создать инструмент по p2p-транзакциям. Нам нужно было пресекать их деятельность, чтобы избежать репутационных и финансовых потерь. Мы закрывали вручную страницы в социальных сетях, Telegram-боты, платежные ссылки. Это случилось не только с нами, но и со всеми локальными платежными организациями.
Этим могли заниматься только отдельные группы мошенников, что привело к тому, что участились заявления по мошенничеству. С одной стороны, наличие большого количества платежных организаций было круто и про развитие, но среди них были некоторые, кто не отвечал требованиям регулятора.
По сути, не имея на руках факты, мы не можем кого-то обвинять. Однако, факт того, что сильно участились обращения по мошенничеству — это сигнал, что пора привести рынок в порядок. Помимо мер предосторожности и нормативов ЦБ, у нас есть собственная антифрод-система, которая направлена на противодействие фродовых транзакций. Мы остановились в развитии и тратили ресурсы на защиту денег наших пользователей. В последнее время видим, что это дало плоды. Сотрудники в колл-центре сидят спокойно. Как раз эта заминка и освободившееся время помогли нам уделить время развитию того приложения, которое мы выкатим в релиз и, поверьте, оно удивит многих.
Давайте поэтапно. Вас обязали приостановить большую часть ваших услуг. Что происходило на тот момент?
Мы начали обсуждать и нам четко сказали в чем проблема, сказали что нужно поменять и какие моменты необходимо изменить в OSON. Основной вопрос, который мы должны были решить — это изменение большей части приложения и приведение процессов в соответствие с новыми правилами регулятора. В это же время другая команда начала активно заниматься задачей по экспансии на другие рынки.
Как тогда закончился конфликт с регулятором и в каких взаимоотношениях вы сейчас?
Тем, что мы согласились с новыми правилами игры для OSON в Узбекистане, но не для глобального OSON, который также будет развиваться в сторону глобализации и безграничности платежей. С ЦБ команда в постоянном контакте и работает совместно.
В момент приостановки лицензии, медиа быстро подхватили инфоповод и часто использовали слово «терроризм». Почему?
Есть документ, который регулирует весь фрод и санкционирует проверки в финтехе, там есть формулировка «по противодействию отмыванию денег и финансированию терроризма». Когда компаниям вменили штрафы, это основывалось на другие пункты из этого положения, где есть требования к проверке транзакций. Сработал кликбейт для медиа.
Как отреагировали партнеры на случившееся?
Давайте тогда я расскажу, как мы переживали кризис. Получаем письмо от регулятора о приостановлении трансграничных платежей. У OSON есть своя стратегия по развитию, есть бюджеты на маркетинг, разработку и это все привязано к прибыли компании, которая на 90% зависела от дохода, получаемого с трансграничных платежей и международных переводов, а также оплат за игры и игровые сервисы. Это означало конец — OSON в том виде, в котором он был, больше не будет.
Большие расходы на маркетинг и разработку — все необходимо было ставить на стоп. Расходы было не главное. Первый вопрос — нужно было принять решение, что делать с командой в 100 человек. Второй вопрос — как быть с партнерами по всему миру. На тот момент у нас были партнеры в 13 странах, с которыми у нас были миллионы транзакций ежемесячно. Все расчеты, которые исчислялись миллионами долларов, необходимо было остановить за пять дней. Мы получали тысячи звонков от партнеров с вопросами, что с их деньгами? А их нет — ни у них, ни у нас. Это была кульминация кризиса.
Да, в бизнесе все строится на юридических договорах и соглашениях. Но каждая копейка — от $100 до $3−4 млн, оплачиваемых за сервисы, переводятся благодаря вере партнеров друг в друга. Конечно, в случае чего, все вопросы решаются в суде, но в первую очередь рушится доверие за неполученный сервис. Поэтому главный вопрос был «Как удержать бизнес?», а второй — «Как сохранить имя?»
По этой причине нам пришлось тогда в открытую пойти в медиа и через СМИ отвечать на вопросы о том, что произошло, показать — мы не скрываемся и готовы разговаривать. Мы просили все стороны дать нам время для урегулирования всех вопросов.
В последующем, это помогло во взаимоотношениях с партнерами?
Конечно, они увидели, что мы открыты и прозрачны. Это помогло нам в очень оперативном порядке перезаключить все договора на наши другие компании и продолжить бизнес.
Как случившееся отразилось на доверии пользователей?
Было очень много звонков и жалоб. Звонки были больше от киберспортсменов, чем от рядовых «переводчиков». Потому что у вторых были аналоги в лице других приложений и им оставалось просто ждать, когда мы снова включим функцию. То есть данный тип пользователей идет туда, где дают более выгодные условия. А что касается рынка киберспорта — это наши самые лояльные и любимые пользователи, потому что многие инструменты в OSON были созданы по их запросам.
К примеру, PUBG Mobile. Не было какого-то изучения и аналитики рынка, маркетинговых исследований по вопросу подключения игры к приложению. Человек, знающий меня как основателя OSON, подошел и спросил: «Почему через OSON нельзя платить в PUBG? Разве это так сложно?» Я пришел к разработчикам и дал задание подключить игру. Просто подумал, что это будет еще один человек, которому OSON даст решение.
Поэтому, как только мы отключили транзакции, можете представить, сколько жалоб и обращений мы получили?! И мы получаем их до сих пор.
Чувство вины. Как вы с ним справлялись?
Его не было. Было понимание, что оказалось недостаточно знаний в анализе риска. За всю историю было много ошибок, хакерских взломов, Ddos-атак, которые мы быстро и оперативно решали, а тут мы не были готовы так резко меняться . Было некое разочарование.
Фото: Илья Семендеев / Spot
Вернемся к команде. Сложно было увольнять людей?
После того, как мы поняли, что быстрого решения не будет и этот кризисный период продолжится не пару месяцев, а поиск выхода из кризиса займет год — было принято решение сократить команду на 50%. Калькуляция расходов и имеющихся бюджетов дала нам эту цифру. То есть мы оставили костяк самых важных сотрудников, которые позволили бы нам продержаться на протяжении года и не потерять компанию.
Я знаю, что в момент кризиса, вы приложили колоссальные усилия для того, чтобы успокоить и мотивировать команду. Кто в тот момент мотивировал вас?
На самом деле это и есть цена предпринимателя, его бремя: когда все плохо, найти силы улыбаться, искать решения и мотивацию не дать опустить руки остальным.
Как коллеги по цеху отреагировали на «замес» в 2023 году?
К сожалению, этот кризис для многих оказался фатальным. С теми, кто пересобрался и продолжает верить в индустрию, конечно, общаемся.
Давайте перейдем к новому этапу OSON. Вы вышли из страновой операционки. Почему?
Верно, сейчас я занимаюсь только глобальным развитием компании. Каждая страна — это один оператор и каждым из них управляет свой директор, который знает свою территорию. Моя задача — сделать OSON подходящим не только для одной из стран присутствия, а для всех.
Можно ли заявлять, что провал в Узбекистане позволил вам пересмотреть глобальную структуру OSON?
Да, это и есть главная выгода — видение глобального продукта, каким он должен стать. На момент кризиса у нас было несколько доменов — oson.uz, oson.kz, oson.ae. Именно тогда я решил, что не будет нескольких «осонов», будет один oson.com, который будет обслуживать всех.
Для большинства это покажется легким — приобретение домена .com и объединение в одно приложение. Однако, самое сложное было объяснить и донести новую стратегию развития команде. Второй сложностью было объяснить пользователю — почему теперь все по-другому.
Вы несколько раз упомянули фразу «глобальная компания». Что это за компания? Это аналог VISA, PayPal?
Думаю все станет ясно после того, как мы выкатим окончательное обновление. Мы делаем не просто редизайн — мы полностью переписали платформу, что было большим вызовом для команды. Приложение будет своего рода «картхолдером» для людей в разных странах. Приложение будет работать по правилам и в валюте той страны, где находится пользователь. А для путешественников приложение будет «мигрировать» вместе с ними.
На какие рынки нацелен OSON в первую очередь?
Страны СНГ и Персидского залива.
Я знаю, что OSON хотели купить и вы ревностно реагировали отказом на каждое предложение инвесторов. В 2023 году вы начали понемногу «флиртовать» с покупателями, в том числе зарубежными. Начали говорить, что возможно компания продаст часть акций, что есть мечта стать «единорогом», но до этого в компанию зайдут международные инвестиции. Что в итоге произошло с этим решением, что будет дальше?
После кризиса пришлось очень много инвестировать в проект. Мы до сих пор инвестируем, потому что планы амбициозные. Произошло то, что мы согласились пустить инвестора. Сейчас мы на заключительной стадии переговоров с компанией, которая войдет в состав владельцев OSON. Это зарубежная компания, которая приобретает 15% бренда. После подписания мы обязательно объявим о сделке.
Почему так долго сопротивлялись этому шагу?
Я не сопротивлялся. Просто понимал, что цена будет низкой и я не смогу взять ту стоимость, которую хочу. Сейчас, когда у компании офисы в трех странах, а еще в двух команда юристов и финансистов занимаются запуском новых операторов, и есть понимание шагов по развитию — мы можем адекватно оценивать компанию и бренд. После, когда мы реализуем всю стратегию, хотим выходить на IPO.
Сколько вы потеряли на OSON с самого начала?
Я никогда не считал. Думаю, это несколько миллионов долларов. К примеру, однажды за один час, на одной маленькой технической ошибке мы теряли около $180 тыс. И это одна из множеств.
Вы потеряли еще на Turkiston bank, взяв на себя риски и выплаты.
Да, около $750 тыс.
Это уже около $1 млн.
Послушайте, я специально не считаю в цифрах, бизнес это про риски, потери, выигрыши. Я не считаю сколько денег я потерял за все время и не считаю это потерей. К тому же, я делаю бизнес, который должен заработать больше, чтобы окупать их.
История с банком еще не закончилась, наши юристы продолжают трудиться в этом направлении и я надеюсь, что деньги не могут просто исчезнуть и не перестаю верить, что они вернуться. Но когда? Это вопрос.
Фото: Илья Семендеев / Spot
А если нет?
Если нет, то на этот случай должен быть ответ от ЦБ и государства. Потому что, когда деньги просто так исчезают, есть инструменты, которые привлекают тех, кто отвечал за все это.
У ЦБ есть свои рычаги, чтобы привлекать к ответственности и отзывать лицензии. Так было и с OSON, когда ЦБ приостановил лицензию приложения, потребовав привести в порядок все взаиморасчеты с зарубежными партнерами.
Предавали ли вас в бизнесе? И как выстраивали доверие после?
Никак, я не доверяю. Это и есть задача CEO — верить, но всегда держать в голове риск, что предадут. За это он и получает деньги.
Однако, сколько бы ты не готовился, любое предательство — это больно.
В чем вне OSON проваливался Фарход Махмудов?
Я какое-то время занимался энергетиками. Был случай при транспортировке. Когда приехали три контейнера, внутри которых ящики с напитками были опрокинуты. В тот раз мы привлекли дилетантов, чтобы удешевить цену логистики. В итоге я заплатил за транспортировку, за растаможку, а еще, самое обидное, за утилизацию непригодного товара. Все это обошлось в очень круглую сумму. Это был большой урок — я понял, что лучше обращаться к специалистам умнее тебя и заплатить лучше им.
По сути, тогда была та же проблема. Из-за выбора неправильного логиста я потерял доверие дистрибьюторов, покупателей, поставщиков, производителей. Я потерял рынок, потому что следующая поставка должна была произойти только через три месяца, что в FMCG является бесконечностью.
Как вас занесло в энергетики? Вы же финансист, работали в найме, какие бизнесы были потом?
Много чего было. Был и сельхоз, была дистрибуция, были печенья. Был классический путь предпринимателя, чтобы наработать капитал. Однако, почему я помню энергетики, потому что это было для меня входом в IT. Именно тогда мне показали платформу, которая занималась автоматизацией дистрибуции. Изучив это приложение, я понял, что оно меня не удовлетворяет как пользователя, но не стал его покупать — я решил создать свое приложение. Тогда я впервые нанял свою первую команду по разработке IT-продукта, который впоследствии значительно улучшил процессы дистрибуции. Я получил ценное знание, что вложившись в IT, я могу улучшить бизнес.
В 2016 году у многих предпринимателей было воодушевление, что грядут большие изменения. Отчасти так и было, однако спустя семь лет появилось понимание, что что-то так и не изменилось. Вы согласны с этим?
Будучи предпринимателем исключительно в Узбекистане, я считал так же. Бизнесмены выносят выводы с точки зрения своего бизнеса. Государство предпринимает шаги исходя из реалий государства. То есть у каждого свой объем задач и проблем, которые необходимо решить. И если проблемы государства — это интересы народа и страны, то проблемы бизнесмена — это эгоистичная позиция, который чаще всего не видит всей картины, происходящей вокруг.
Сейчас, имея бизнес в разных странах, в разных экономиках, я понимаю, что очередной бизнесмен, который ноет и жалуется, просто неудачник, ребенок, который уронил конфету . Решать проблемы и есть часть задач большого бизнеса. Этим не должно заниматься государство или регулятор. Предприниматель — это и есть тот, кто предпринимает.
Хотели бы вы когда-нибудь уехать из Узбекистана?
Мне кажется, все в какой-то момент хотели этого, это нормально. В институте хотел уехать в США по программе «Умид», жил какой-то период за рубежом. Нормально и то, что многие думают, что хорошо там, где нас нет. Мыслей по тому, чтобы закрыть бизнес и покинуть страну, точно не было и вряд ли будет. Мне здесь комфортно.
А если дети примут решение уехать из страны?
Это их решение. Я никогда не буду настаивать на чем-то, потому что так было и по отношению ко мне.
Поговорим про ваши слабые стороны. Что вы критикуете в себе чаще всего?
Я часто переоцениваю людей и обжигаюсь на этом, за что всегда ругаю себя. Также есть лень, когда не хочется ничем заниматься и сгорают годовые абонементы в тренажерные залы. Есть случаи, когда с головой ухожу в проект и забываю о себе — об отдыхе, о здоровье и так далее.
Чего боится Фарход Махмудов?
В бизнесе всегда есть страх. В сентябре 2023 года у меня был момент, когда я сидел и думал: неужели я все неправильно спроектировал? Неужели бизнес остановится вот так. Тогда я использовал все ресурсы и инструменты, а выхода все не было видно. Полетел в дубайский офис, анализировал ситуацию и оценивал ресурсы для продолжения бизнеса, полетел оттуда в Алматы и увидел, что все еще проект не поставлен на рельсы. Тогда у меня появился страх и ощущение, что придется опять с нуля поднимать все.
Как вы поступаете в такие моменты, как вы себе помогаете?
Пытаюсь успокоиться. Я останавливаюсь, чтобы подумать, осмотреться. В такие моменты нельзя делать поспешных решений. Месяц у меня ушел только на инвентаризацию того, что имею, найти и рассмотреть все пути, продумать все сценарии. Только потом я выбрал новую стратегию развития и приступил к действиям.
Цена провала высока, но…
Чем выше цена провала, тем выгоднее. Результат будет очень высоким. Где есть дебет, там обязательно есть и кредит. «Я ем мороженое, это вкусно и мне хорошо», — это дебет. «Сахар — это плохо», — это кредит.
