В 2021 году Виталий с партнером Анной открыли агентство VSEBUDET Agency. Первоначальные вложения были минимальными — $50 на таргетированную рекламу. Агентство в классическом его виде обходилось дорого, и чтобы дополнительные расходы не ложились на плечи клиентов, команда с первых дней работает удаленно, не тратясь на дорогой офис и его обустройство. Это позволяет не завышать стоимость услуг. Так клиенты платят только за интеллектуальный труд.
Первые три месяца компания работала практически в ноль, но большего сооснователи тогда и не ожидали. Потом начали поступать заказы, которые стали покрывать зарплаты сотрудников, а на сегодняшний день бизнес стабильно приносит ожидаемую прибыль, позволяя расти и развиваться.
Несмотря на ошибки на старте, агентство с первого года существования активно поддерживает социальные проекты и завоевывает награды в рекламных фестивалях.
В числе действующих клиентов агентства такие бренды как Korzinka Biznes, «Ипотека банк», Gross, Alta Plast, Iskander Buildings и другие.
Не тот сегмент клиентов на старте
Когда мы запускали бизнес, ориентировались на малый бизнес. Еще до создания своего агентства, работая в найме, мы долгое время сотрудничали со средним и крупным бизнесом, но было много сложностей, начиная от бюрократии, заканчивая сложностями согласования. Кроме того, этот сегмент и без нас хорошо обслуживался десятком агентств, а ниша малого бизнеса — фрилансерами, как правило.
Мы думали, что работая с малым бизнесом, мы будем взаимодействовать непосредственно с владельцами компаний. Наши подсчеты показывали, что такая стратегия должна принести хорошую прибыль. Однако все пошло не по плану.
Через год-полтора выяснилось, что у малого бизнеса денег на маркетинг меньше, чем мы ожидали. Также удовольствия и «выхлопа» оказалось не так много, так как за условный 1 сум малый бизнес хотел все и сразу. В маркетинге важен бюджет, и какая бы не была крутая идея, на небольшие деньги невозможно сделать что-то кампанию уровня, условно Uzum.
Даже наш, на то время, очень низкий прайс оказался непосильным для малого бизнеса. Все это порой превращалось в игру «как заплатить меньше, но получить больше».
Кроме того, управленцы на словах говорили о «делегировании» задач агентству, но на деле контроль был до каждой запятой. Частые стихийные и неэффективные правки, долгие созвоны и пояснения «почему так делать не надо» отнимали много времени и сил, которые уходили впустую. Бывали проекты, которые закрывались еще до запуска или спустя короткий срок, соответственно, нам нечего было добавить в портфолио.
В тот период мы понесли эмоциональные убытки. В целом у нас безубыточные услуги, ведь наш главный товар — это креативные и дисциплинированные мозги. Но мы могли заработать больше. Хотя мы не ставили деньги на первое место, это важная, но не главная цель в работе. Потому что работа занимает минимум треть жизни, и она должна приносить удовольствие.
Мы посчитали недополученную прибыль. Прошли все стадии: от гнева до принятия и поняли, что без адекватных клиентских бюджетов даже самые крутые и доступные по цене реализации идеи агентства так и будут отложены в долгий ящик. Акцент сместился на средний и крупный бизнес. Мы начали прорабатывать стратегию и структуру агентства, искать новых клиентов. Повезло, что это случилось раньше, чем закончились деньги. В тот момент на руках у каждого из партнеров после всех выплат осталось примерно по $300.
Клиенты начали приходить благодаря моему личному каналу в Telegram «ЩА ВСЁ БУДЕТ». Пока это лучшая площадка, которая генерирует трафик — от поиска сотрудников до ключевых клиентов. Также помогает сарафанное радио, которое дало нам предложения другого уровня и качества.
Следом мы повысили цены на все услуги. Изначально указав низкий ценник, мы хотели предоставить возможность малому бизнесу получить качественную и профессиональную рекламу. Но психология людей сыграла злую шутку: низкие цены воспринимались как признак низкого качества.
Случайно превратились в SMM-щиков
В 2022 году на Ташкентском фестивале рекламы (TAF) мы выиграли серебро в номинации SMM. После этого нам начали поступать новые запросы. А когда мы в следующем году выиграли несколько золотых наград в SMM и Диджитал, это привело к резкому увеличению запросов. Мы были в шоке, поскольку количество запросов стало настолько большим, что мы не знали, как их обрабатывать. У нас были ограниченные ресурсы, а сильно раздувать штат не хотелось. Хотя в итоге мы именно к этому и пришли.
Это была очередная ошибка «быстрого роста». Когда в команде 5 человек, все можешь контролировать, а когда 10 — становится намного сложнее. А когда количество людей с 5 резко вырастает до 15 — вся система начинается рушиться из-за неопытности в управлении. Мы попали в эту ловушку. Более того, были клиенты, которые приходили с большими обещаниями и долгосрочными планами, потом очень быстро сливались. А раздутый штат надо было на что-то содержать.
В итоге проблема решилась сама собой: кто-то из клиентов ушел сам, с кем-то мы предложили завершить партнерство, кто-то ожидал волшебства, а с кем-то мы потерпели неудачу. Со штатом сотрудников ситуация была аналогичной: с кем-то сработались, кто-то ушел через месяц, кого-то уволили мы. В итоге остались те, с кем произошел коннект, и все выровнялось. Это были адские полгода, но именно они прокачали нас в плане управления и ментального понимания работы.
Считаю, фестиваль TAF дал нам хороший рост числа клиентов. Случайным совпадением стало то, что награды мы завоевали в диджитале, из-за чего другие сильные стороны агентства просели по количеству запросов и рекламе этих направлений, так как время у нас было только на обслуживание клиентов в SMM.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Полагались на порядочность сотрудников
Наша основная проблема заключалась в том, что мы наивно доверились компетентности и порядочности сотрудников. Мы наткнулись на миллион и одну проблему с безответственными кадрами: кто-то мог пропасть просто в середине рабочего дня. Был дизайнер, который взял большую часть оплаты и пропил.
Был момент, когда один дизайнер отдела просто поставил перед фактом: «Послезавтра увольняюсь». Мы расстроились, но пошутили: «Осталось, чтобы еще второй ушел». И через два дня он тоже сообщил об увольнении. Найти замену за несколько дней было тяжело. Пришлось идти на компромиссы и нанимать дизайнера ниже уровнем, часами править его работу и объяснять все на пальцах.
В итоге уволили почти всех, кроме бренд-дизайнера и стратега. Отбор в команду стал жестче. Например, на одном из кругов найма мы просмотрели больше 100 резюме, а на собеседование пригласили только троих. Просто поняли, что будучи добрыми и готовыми «учить и взращивать» джунов, мы и их не вытянем, и сами потонем. Считаю, что набирать в команду неопытных — это роскошь для уже устоявшихся компаний. Новичкам, какими были мы, нет времени на раскачку.
Вопрос кадров остается самым болезненным, потому что очень сложно найти баланс между оплатой и хард и софт скиллами сотрудника. Я пришел к выводу, что все профессиональные навыки можно развить, но если человек неадекватный и безответственный, то изменить это в осознанном возрасте уже не получится. Даже если сотрудник талантливый с превосходными навыками, но абсолютно не дисциплинированный, мы не сработаемся. Я лучше помогу подтянуть знания ответственному и понимающему коллеге, чем буду терпеть очередные загулы и отговорки.
Использовали типовую документацию
Когда наше агентство только начинало свою работу, мы взяли за основу самый типовой шаблонный договор из интернета с базовыми пунктами, взяли за правило работать только по 100% предоплате и считали, что теперь то мы защищены от всех рисков. На деле оказалось, что живой бизнес, особенно креативная сфера, не укладывается в две страницы такого документа:
Это означало, что мы:
не учитывали количество правок и порядок оплаты за них;
слишком размыто прописывали пункты и объемы, увлекались процессом и в итоге делали половину задач бесплатно;
закладывали слишком большой срок действия договора и потом ждали подписания счетов-фактур и актов вплоть до конца работы.
Все снова упиралось в пересчет «неслучившихся» денег. Заставляет задуматься, когда сидишь выгоревший, в кармане значительно меньше, чем планировал, потому что деньги как бы есть, но они все где-то в еще незакрытых договорах.
В этот момент поняли, что сами уже не справляемся. В 90% случаев нам встречались порядочные клиенты. Но в оставшиеся 10% утекло много нервов и денег. Осознание пришло, когда впервые столкнулись с ситуацией, где нас хотели обмануть, а с юридической стороны мы ничего не могли сделать, так как договор не защищал нас никак. В конце концов деньги мы не получили, но «купили за них опыт». Начали работать с бухгалтером и юристами, чтобы не составлять типовых договоров, а подгонять каждый под конкретную задачу и клиента.
В этот период, однозначно, были убытки. Точные суммы не назову, потому что мы тогда сами не до конца понимали, как считать эти аморфные задачи сверх плана и не вели подробный учет переработок.
Зависимость от ключевых работников
С самого начала мы понимали, что какими бы ответственные мы ни были с Анной, все сами сделать не сможем. Пора довериться и отпустить ситуацию. Так и началось делегирование.
Самое сложное — это передача аккаунтинга, когда ты доверяешь заказчиков в руки человеку, который общается и с клиентом, и с командой. Был случай, когда мы только начали отпускать ситуацию, и сдача двух проектов затянулась по времени вдвое, а сумма не изменилась. Клиенту затянули сроки, мы получили за два месяца денег как за один, потому что еще не выполнили обязательства за первый месяц. Это в определенный момент подорвало отношения с клиентами, и мы уволили ответственного человека из штата.
Сбылся наш самый страшный сон: «А если будем делегировать и все рухнет?» А сейчас у нас другой менеджер, который вел другую часть проектов. Мой партнер Анна впервые за последние шесть лет спокойно уехала в отпуск на две недели и ни разу не заходила в рабочие чаты. Поэтому где-то везет, а где-то нет.
В целом рынок кадров — это про удачу. Если не повезет, ключевой сотрудник может сильно навредить. Поэтому нельзя полностью отпускать ситуацию в своем бизнесе. Необходим контроль, хотя это все равно значительно проще, чем работать без делегирования.
На найм менеджера нас подтолкнул резкий рост количества проектов и сотрудников. Тогда стало понятно, что нужно что-то менять. В результате, мы смогли сфокусироваться на других задачах и все стало стабильно.
