Арсен Длянчев получил образование в Ташкентском институте инженеров железнодорожного транспорта. На первом курсе он увлекся КВН, вдохновившись успехами своего брата, чья команда становилась чемпионом. Это увлечение стало неотъемлемой частью его жизни, и он активно занимался написанием сценариев и участием в играх КВН.
После окончания университета его первая официальная работа была в Ташкентском институте «Метропроект», где он проработал полтора года. Однако, несмотря на инженерную карьеру, творческая деятельность всегда оставалась в приоритете для Арсена. После работы он продолжил заниматься КВН, постепенно перейдя от участия в играх к работе редактором. КВН для Арсена было занятием для души, но оплачивался такой труд не так много, поэтому он сменил деятельность и долгое время работал ведущим на мероприятиях. Затем он перешел в бизнес и основал свою первую компанию, которая занималась уникальными подарками. Впоследствии она выросла в большой медиахолдинг, отсюда и название Unique Present.
В интервью Spot Арсен Длянчев рассказал о становлении и развитии своей компании, сложностях на пути, доходах и потерях, а также перспективах рынка ивент-индустрии.
Текст ниже представлен в сокращенном виде.
Про бизнес
Как появилась идея Unique Present? Каковы были ваши личные вложения в проект?
Идея появилась 13 лет назад. Мой брат тогда долгое время жил за границей, и он рассказал о концепции подарков-впечатлений, что и стало отправной точкой. Я поделился этой идеей со своим другом Львом, он решил присоединиться к проекту. Вместе мы начали адаптировать эту концепцию под рынок Узбекистана.
В это же время на рынок Узбекистана выходила компания General Motors, и они обратились ко мне с просьбой написать сценарий для церемонии открытия. После того, как сценарий был готов, нас спросили: «Что из этого вы можете реализовать сами?» Благодаря друзьям, которые уже работали в этой сфере, мы нашли нужные контакты и взялись за проект. Так и возникла идея создания полноценной ивент-компании.
Что касается финансовых вложений, на начальном этапе проект потребовал всего несколько тысяч долларов. В то время я уже работал ведущим, и финансовые вопросы не вызывали затруднений, поскольку за три часа работы я зарабатывал месячную зарплату. Иногда количество мероприятий доходило до 23 в месяц. Все первоначальные расходы, включая зарплаты и аренду, я покрывал из своего кармана, поэтому стартовые вложения были относительно небольшими.
В ваш холдинг входит несколько компаний, которые работают как отдельные структуры. Это изначально была продуманная стратегия, или вы пришли к этому методом проб и ошибок?
Стратегия компании Unique Present развивалась методом проб и ошибок, меняясь четыре раза, и даже текущее положение дел вряд ли является финальным. Основная идея заключается в том, что сотрудники работают эффективнее, когда видят свой следующий карьерный шаг. В компании разработана система, где любой младший менеджер может узнать, как стать партнером, и получить советы от тех, кто уже прошел этот путь. Уже несколько десятков сотрудников стали соучредителями собственных компаний, начав с позиции наемного работника.
У нас есть правило: если ты хочешь стать партнером компании, необходимо либо иметь MBA, либо учиться на него. Это помогает нам говорить на одном языке и лучше понимать друг друга. Важно, чтобы каждый знал, что не все должны создавать свой бизнес. Однако в рамках компании сотрудники могут быть максимально эффективными.
Сейчас в холдинг входит семь ивент-компаний, работающих под разными брендами. В самом холдинге восемь топ-менеджеров со своими командами. На третьем этаже нашего офиса работает около 60 человек, занимающихся мероприятиями, креативом, дизайном и обработкой заказов. Каждая компания в холдинге автономна, у них есть собственные бухгалтеры, финансисты и транспорт. Мы помогаем по креативу, при этом не ограничиваем их в расширении команды.
Недостатки у этой стратегии есть, и со временем они могут проявиться, но это не вызывает беспокойства. Жизнь может привести как к расставаниям с партнерами, так и к закрытию компаний — это естественная часть процесса.
Какие были у вас сложности в первые годы после открытия бизнеса?
Трудности, конечно, были и остаются. Они просто меняют форму. Вначале была паника: как выбирать подрядчиков, как их контролировать, чтобы не подвели?
Когда мы начинали, весь рынок был «серым». Мы одними из первых начали переводить расчеты на национальную валюту и открывать ИП. Когда появился НДС, мы помогали подрядчикам правильно вести бухгалтерию. Мы серьезно работали над формированием «белого» рынка, чтобы сделать бизнес устойчивым. Сегодня 99% ивент-рынка в Узбекистане работает прозрачно, хотя еще остались звезды эстрады, которые предпочитают получать гонорар наличными. Но и эта практика постепенно уходит.
Вы беретесь за любые мероприятия?
Мы точно не беремся за любые мероприятия, это безумие. Не каждый может позволить себе заказать нас, и это не значит, что мы самые дорогие. У нас просто дорогие сотрудники. У нас есть два принципа, которые мы не нарушаем 13 лет: мы не работаем с хамами и не работаем с откатами. Предложения по откатам поступали, часто от госструктур. Но сейчас много молодых перспективных ребят пришли на госслужбу, и они никогда даже не пытались предложить откаты.
Вы когда-нибудь подсчитывали, сколько мероприятий провели за все эти годы?
Когда мы вышли на какой-то стабильный поток, то проводили около 500 мероприятий в год. Но каждый год отличается. Например, в марте мы провели 72 мероприятия, что было невероятно. Также отмечу, что мы считаем мероприятие полноценным, если обеспечили его концепцией, а не просто поставили звук и свет.
Обычно предприниматели открывают проекты, смежные с их основной деятельностью. Но у вас компании совсем разные: дизайн-агентство, консалтинговая компания, клининговая. Это не приводит к расфокусировке?
Это определенно можно назвать расфокусировкой. Конечно, некоторые компании появились из-за амбиций — хотелось попробовать себя в новых сферах. Другие возникли из-за обстоятельств: например, клининговая компания была открыта во время пандемии, когда многие наши проекты остановились, и нужно было зарабатывать. Однако, если говорить о дизайне, видео, продакшене, это все тесно связано с нашим холдингом и мероприятиями, которые мы организуем.
Заниматься несколькими направлениями сложно, особенно если нет управляющего партнера, который относится к бизнесу с такой же энергией, как и я. Если такой партнер есть, то проблем нет, и бизнес развивается. Однако, у нас есть компании, которые требуют большого внимания, и мне приходится участвовать в их управлении. Это непросто.
Сколько стоит организация мероприятия у вас?
В рамках нашего холдинга у нас есть ивент-компания, которая может организовать мероприятие за 10 млн сумов. Если говорить о холдинге и его топовых командах, то средний чек составляет около 350−500 млн сумов. Например, сейчас у нас есть контракт на проведение мероприятия на $5 млн.
Конечно, многое зависит от клиента. У нас есть такие, кто может заказать мероприятие на 1 млрд сумов, а на следующий день — на 70 млн сумов. И если постоянный клиент приходит с просьбой организовать что-то небольшое, мы ему не отказываем.
Бывали ли у вас ситуации, когда вам не заплатили за работу?
Да, у нас был случай с крупным мероприятием для госорганизации, которое нужно было организовать в срочном порядке. Однако у нас не было оборотных средств, и они нашли третью организацию, которая одолжила нам деньги. Предполагалось, что после получения оплаты мы вернем долг, но в итоге нам никто так и не заплатил. К тому же, заемщик потребовал вернуть все средства, поскольку в организации сменился начальник. В итоге мы остались ни с чем и не можем ничего доказать, даже в суде.
Еще у нас был случай, когда мы организовали мероприятие для госкомпании, сумма договора составила 5 млрд сумов. Однако спустя полгода нам заплатили только 2,5 млрд сумов. Затем они звонят и предлагают разделить договор на два по 2,5 млрд сумов, якобы для упрощения оплаты. Но у нас на руках не было ни первого документа, ни второго. Мы понимали, что если откажемся, они могут просто отправить письмо в банк и потребовать вернуть деньги, ссылаясь на ошибку. В итоге мы согласились, они подписали первую часть договора и передали второй, но оставшиеся 2,5 млрд сумов так и не были оплачены. И мы ничего не могли сделать.
Я говорю об этом открыто, чтобы молодые ивент-компании не попадали в подобные ситуации. Мы можем пережить потерю даже в $1 млн, но есть компании, для которых потеря $100 тыс. может привести к банкротству.
У вас за плечами три банкротства. Расскажите, как это произошло?
Это была долгая и непростая история. Первое банкротство произошло, когда я еще не был владельцем компании. Тогда я был директором, и мы занимались продажей электроники. В какой-то момент владелец компании уехал в Москву на юбилей к брату, и буквально через день-два мне звонит менеджер по продажам и сообщает, что меня разыскивают налоговые органы. Сначала я подумал, что это шутка, но вскоре понял, что все серьезно. Нас всех вызвали на допрос, и уже ночью, когда мы вернулись в магазин, там стояли фуры, конфисковывали все имущество. Никто ничего не объяснял. Это было более 13 лет назад.
Первая мысль была, что шеф знал об этом и уехал, никому ничего не сказав. Официальная причина заключалась в том, что товар, который стоял на реализации, был завезен неофициально. Весь магазин конфисковали, и я остался без работы и с долгом в $39 тыс. Настоящую причину я узнал лишь пару лет спустя. Как мне рассказали, у владельца здания был конфликт с влиятельными людьми, и его решили наказать, а в итоге пострадали мы — арендаторы. Нам ничего не вернули, и мы остались без работы и с долгами. Это был крайне тяжелый период.
Второй раз это был больше кризис, нежеле банкротство. Это было связано с кассовым разрывом. Мы купили здание в рассрочку у банка. В тот период все шло хорошо, и мы решили сделать капитальный ремонт всего здания. Я думал, что у нас достаточно денег на счету, но через две недели финансист сообщил, что все средства, которые у нас были на счету — а это около 150 млн сумов — закончились. А мы успели только снести здание и заказать окна. В итоге пришлось задерживать зарплаты сотрудникам, сокращать штат, и мы еле справились с обязательствами. Это был ужасный период, когда мы буквально выживали.
Третий кейс — пандемия. Самая сложная часть карантина в том, что никто не знал, когда он закончится. У меня есть товарищ, постарше меня, который прошел через многие кризисы. Первое, что он мне сказал во время карантина: «Увольняй людей. Ты не сможешь справиться с этой ситуацией». Мы два месяца платили 100% зарплаты и еще семь месяцев выплачивали половину. Я продал машину, которую покупал за $75 тысяч, дом, дачу
Когда все закончилось, все топ-менеджеры, кроме одного человека, остались с нами и это радует. Теперь мы думаем о создании подушки безопасности.
А как вы оцениваете насыщенность рынка ивент-компаниями? Насколько сильна конкуренция на рынке?
Все относительно. На самом деле, посчитать объем рынка очень сложно. Мы работаем в Ташкенте, но проводим мероприятия по всей республике. Нам нужны ивент-игроки по всей республике, чтобы они обучили клиентов заказывать качественные мероприятия. Сейчас же часто мероприятия организуют помощники, секретари, офис-менеджеры или даже супруги владельцев бизнеса. Делают они это скорее интуитивно.
А если говорить о конкуренции, то она не так сильна. Есть очень ограниченный круг ивент-компаний, которых мы периодически видим в тендерах. Это не более 10 компаний. С кем-то мы встречаемся раз в год, с кем-то чаще. Мы знаем сильные и слабые стороны всех. Есть три ивент компании, включая нас, которые так или иначе обслуживают государственные заказы. Они иногда ставят такие объемы работы в сжатые сроки, что одной ивент компании с этим справиться сложно. Тогда мы объединяем усилия.
Какие тенденции вы видите в этой индустрии сейчас? Куда она движется?
Мне кажется, времена, когда люди платили просто за базу данных, уже прошли. Раньше это работало так: нужно было организовать мероприятие, вы обращались к менеджеру, и он говорил, что нужен экран, свет, звук, ведущий и так далее. Компания звонила по своим контактам, они привозили оборудование, а организаторы ставили свою наценку и получали за это деньги. Это был своего рода прокатный бизнес.
Сейчас все меняется. Я думаю, что сейчас компании будут платить за креатив, за умение режиссировать, выставлять свет, звук и все это делать в гармонии. Платить будут за идею.
Какие планы на ближайшее время и долгосрочную перспективу?
Масштабироваться и выходить на зарубежные рынки. Мы уже проводим мероприятия в России, Казахстане и Дубае. Но на постоянной основе мы там пока не оперируем. Однако рассматриваем Казахстан для экспансии на зарубежные рынки. Он был выбран потому, что с точки зрения логистики и затрат это гораздо проще. Например, перевезти команду в Дубай стоит около $30−40 тыс. в месяц, если речь идет о команде из семи-восьми человек.
Про YBC
Как к вам пришла идея организовать бизнес-клуб в Узбекистане?
Два-три года назад крупные международные бизнес-клубы начали проявлять интерес к Узбекистану. Мы общались с разными клубами, в том числе с «Клубом Первых», «Клубом 500», а также украинским Young Business Club. Ребята из Украины предложили нам открыть филиал в Узбекистане. Мы с ними связались, договорились о партнерстве и начали работать. Однако, из-за событий, которые затем произошли, клуб в Узбекистане так и не смог полноценно начать свою деятельность.
Через год возникла необходимость сделать ребрендинг. Дело в том, что основной клуб перешел на украинский язык, и мы остались единственным клубом среди 18 стран, который продолжал работать на русском языке. Нас в дружеской манере попросили сменить название, мы пошли на встречу, чтобы сохранить хорошие отношения. И с тех пор мы называемся Yard Business Club — хотели сохранить аббревиатуру YBC. В мае клубу исполнилось два года.
Что касается украинского клуба, мы по-прежнему поддерживаем связь и сотрудничаем. Если у нас или у них возникает бизнес-вопрос в Узбекистане или Украине, мы можем обратиться друг к другу. Но юридически мы не стали частью одного объединения.
Какие условия необходимо выполнить для вступления в ваш клуб? Помимо высокого оборота бизнеса, есть ли какие-то дополнительные требования?
У нас есть определенный алгоритм. Прежде всего, важно личное знакомство. Мы просим кандидатов рассказать о себе, а сами представляем наш клуб. Наш клуб — это не просто место, где заплатили деньги и ждете, что вас чему-то научат или будут развлекать. Это целая инфраструктура, группа людей с общими целями, где есть возможность как учиться, так и делиться знаниями. Ведь к нам приходят люди с разными целями: кто-то уже многого достиг и хочет больше отдавать. Мы общаемся, понимаем, совпадают ли наши ценности, и только после этого приглашаем человека в клуб.
Сначала новый член оплачивает кандидатское членство на полгода. Это время нужно для того, чтобы понять, насколько клуб полезен человеку и насколько человек полезен клубу. После этого принимается решение о полном вступлении. После кандидатского периода проводится церемония, и человек становится резидентом клуба, оплачивая членство на следующий год. Этот полугодовой этап обязателен для всех, независимо от возраста и масштаба бизнеса. Главное — четко понимать, зачем вам это сообщество и что вы хотите от него получить.
Сколько сегодня участников в вашем клубе? Сколько стоит резидентство и на что идут эти средства?
Около 150 резидентов. Клуб трансформировался: раньше, так как он назывался Young Business Club, было ограничение по возрасту — до 45 лет и минимальному обороту — $300 тыс. в год. Со временем, когда к нам начали поступать более серьезные резиденты, мы ввели новые градации. Сейчас у нас есть три категории:
от $300 тыс. до $1 млн;
от $1 млн до $10 млн;
от $10 млн и выше.
На данный момент, около 17% всех участников клуба имеют обороты от $10 млн и выше.
Что касается оплаты, то она зависит от категории. Стоимость для первой — $3 тыс, второй — $5 тыс, третьей — $9 тыс. в год.
В клубе ежемесячно проводится порядка 12 мероприятий, иногда доходит до 16. Мы арендуем площадки, обеспечиваем кейтеринг, оплачиваем работу организаторов и команды поддержки. Большая часть средств уходит на оплату труда сотрудников, аренду помещений и организацию мероприятий.
Часто ли приходиться отказывать в заявках?
Да. За все время существования мы отказали более чем 1000 кандидатов. Однако мы запускаем новый клуб для тех, чьи обороты составляют менее $300 тыс. в год. Эта идея пришла в связи с тем, что есть кандидаты, которые полностью соответствуют нашим ценностям и другим критериям, но немного не дотягивают по оборотам. Мы решили создать для них отдельную площадку под названием Boost Business Club.
Что дает резидентство с точки зрения бизнеса?
Во-первых у нас, как у бизнесменов, появляется насмотренность. Когда узнаем, на чем люди зарабатывают деньги в Узбекистане, это всегда интересно. Ведь в интернете есть множество каналов, где рассказывают о диковинных бизнесах, которые неожиданно выстрелили где-то в другой стране. Это любопытно, но не всегда понятно, как это относится к нам. Однако, когда появляются люди, которые в тех же условиях, с теми же налоговыми нагрузками и проблемами, что и у предпринимателей Узбекистана, умудряются успешно зарабатывать деньги, это действительно впечатляет и вдохновляет.
Второе — нетворкинг. Например, два наших резидента познакомились, через три месяца запустили совместный бизнес, и на четвертый месяц их оборот составил 1 млрд сумов. Это потрясающе! Кто-то скажет, что это огромные цифры, а кто-то просто восхищаться их смелостью. Ведь в бизнесе, как и в жизни, не всегда все получается с первого раза. Эти люди помогают друг другу ценными советами и не боятся пробовать снова и снова. Именно в этом и заключается успех — в умении не сдаваться после неудач.
И третье — это образование, личностный рост и обмен опытом. Помимо множества бизнес-мероприятий, мы уделяем особое внимание созданию возможностей для обучения и саморазвития. Мы организуем специальные встречи с выдающимися управленцами и владельцами успешных компаний, которые делятся своим опытом и инсайтами, накопленными за годы работы. Эти встречи помогают перенять практические знания, которые они могут применить в своих собственных проектах.
Также часто мы проводим ретриты за пределами страны. Так как наш клуб в Узбекистане — часть глобального альянса бизнес-клубов (на русском языке), который представлен в 40 городах Европы, США и стран СНГ. Мы дважды в год собираемся на крупные встречи, и это всегда большое событие, на котором присутствуют предприниматели из разных стран.
