В супермаркетах часто можно встретить бренды, которые развивают сами розничные сети. Например, у Korzinka это 365 kun и «Из Корзинки», у Makro — «М». А где супермаркеты производят товары, которые выпускают под собственными торговыми марками? Spot поговорил с основателем завода по производству макаронных изделий Braibanti Русланом Чубаевым, который сотрудничает с несколькими крупнейшими розничными сетями.
В интервью он рассказал, как в 90-е годы занимался оптовой торговлей, как перешел в производство, насколько выгодно заводу сотрудничество с супермаркетами в рамках СТМ, о востребованности макаронного бизнеса и почему он не для всех.
Все начиналось с коммерции
Я вырос в простой семье, по образованию механик, окончил Ташкентский автодорожный институт. Мой переход во взрослую жизнь пришелся на период развала СССР, когда найти работу по специальности было нелегко. Предприятия и заводы прекращали свою работу, усиливался отток кадров и др. Единственным для себя способом заработка на тот момент я выбрал коммерцию. Тогда слово «коммерция» ассоциировалось с чем-то непристойным.
На тот момент по республике наблюдался большой дефицит различных товаров, предприятия постепенно переходили с советской на коммерческую модель заработка и начали продавать свою продукцию на рынок.
Я решил рискнуть и попробовать поработать по простой классической схеме: купил у предприятия по одной цене, продал конечному потребителю по более высокой. Для этого я впервые открыл свою фирму «Макбоил», нанял 4−5 молодых ребят.
Со временем начал сотрудничать с такими компаниями, как Coca Cola, Lazzat (производство кондитерских изделий), «УзБАТ», Ташкентским масложиркомбинат, столичный и Янгиюльский винзаводы и другими.
В мою пользу сыграл тот фактор, что эти компании работали на условиях 15% предоплаты. Чтобы запустить процесс торговли мне потребовалось около $10 тыс, для чего я продал свой автомобиль, а также залез в долги.
Мы арендовали магазин на рынке Ипподром. Нашими покупателями были как оптовые покупатели (в том числе из регионов), так и обычные потребители. Вложения окупились уже через полгода, а еще через год я заработал столько же, сколько и вложил.
Данная схема работает до сих пор и повсюду. Однако я понимал, что вскоре таких игроков как я на рынке будет много, конкуренция вырастет и преимуществ будет не хватать. Поэтому я начал задумываться об открытии собственного производства.
В числе наших поставщиков в тот период был бывший советский булочно-кондитерский комбинат Osiye Food, производивший макароны, торты, печенья, вафли, хлебобулочные изделия, мороженое и др. Его площадь составляла целых 20 тыс. кв. м, а находился он в Учтепинском районе.
Предприятие было настоящим гигантом и монополистом в сфере производства продуктов питания. Там было установлено современное иностранное оборудование, в компании работали профильные специалисты с достойными зарплатами.
После знакомства с организацией производства на этом предприятии я увидел огромный потенциал в пищевой отрасли, ведь она всегда будет одной из самых востребованных и прибыльных сфер.
Поэтому примерно в 2000-х годах я взял в аренду помещение в Учтепинском районе площадью 200 кв. м., купил б/у оборудование местного производства за $2 тыс., нанял несколько человек и начал производить макароны (рожки) под брендом «Макбоил». На прибыль я вышел не сразу. Не хватало опыта, узнаваемости и качества. Товар в основном уходил оптовикам в регионы, принося что-то около 20 млн сумов в месяц.
Параллельно я продолжал заниматься оптовой торговлей. Тогда компания ежегодно приносила прибыль порядка 150 млн сумов.
Наладив деловые контакты с руководством Osiye Food, я устроился туда технологом в цех по производству макарон, чтобы в будущем использовать полученный опыт на собственном заводе. Параллельно поступил на заочное отделение в Ташкентский химико-технологический институт на пищевого технолога и совмещал учебу с работой на комбинате.
Банкротство и начало собственного бизнеса
Довольно быстро меня назначили руководителем цеха. А все начальники цехов входили тогда в наблюдательный совет компании. В 2003 году по требованию законодательства предприятие стало акционерным обществом — выпустило акции, большую часть которых купили сотрудники комбината.
В том же году из-за недальновидности и отсутствия скоординированных действий компания взяла невозвратные банковские кредиты для покупки нового оборудования, заложив половину завода.
Большая часть территории впоследствии перешла в собственность государства (сейчас там уже построены многоэтажные жилые дома). Вторая половина площадью 7 тыс. кв.м., где располагался макаронный цех, была выставлена на торги для покрытия оставшихся долгов.
Мы с коллегами, которые владели акциями, решили выкупить эту часть завода у государства. Для этого нам потребовалось более $300 тыс. Деньги мы собирали как могли: кто-то в долг, кто-то в кредит. Лично я взял кредит в банке под залог собственного дома. Предприятие мы сумели выкупить в 2006 году. К тому моменту завод простоял без дела около трех лет, многие специалисты разъехались.
Трехлетний простой я компенсировал тем, что продолжал развивать свой мини-завод в Учтепинском районе, а также не прекращал заниматься оптовой торговлей.
Нас спасло то, что на бывшем комбинате уже стояла технологическая линия итальянского производства Braibanti, завезенная в Узбекистан в 90-е годы. Именно это название мы решили оставить для нашего нового предприятия. В Италии эта торговая марка давно не функционирует.
Первое, что мы сделали — это нашли и вернули часть старых работников завода, вместе с которыми мы наладили технологические процессы, фасовку и прочее. В течение года мы выкупили акции у оставшихся акционеров и вместе с моим партнером Сергеем Чанышевым, с которым я до сих пор работаю, стали полноправными собственниками предприятия, которое из ОАО преобразовалось в ООО.
Деятельность «Макбоил» я приостановил, так как его оборудование уже морально устарело. Работников я перевел на основной завод. Оптовую торговлю тоже пришлось оставить, так как было сложно разрываться на несколько дел.
Выход на качественный уровень
Мне не хватало знаний в области пищевых технологий, поэтому я несколько лет проходил в Москве курсы и семинары в бывшей центральной лаборатории, которая позже стала частной компанией «Макарон сервис». Там я изучал технологии по улучшению качества муки с помощью пищевых добавок и разрыхлителей теста.
Основные ингредиенты для макарон — это мука и вода, также для разнообразия вкуса можно добавить яичный белок, томатную пасту и др. Так как мука на местном рынке стоила дорого, что влияло на цену конечной продукции, и не всегда была доступна, так как это потребительский товар первой необходимости, мы решили закупать зерно на бирже. Затем мы арендовали частную мельницу и получали муку нужного помола и качества. В то время немногие производители использовали такое решение. Сейчас данную практику применяют практически все макаронные фабрики, по всей стране появилось много мельниц.
Мы думали о покупке собственной мельницы, чтобы не зависеть от аренды, но стоимость оборудования в 2010 году составляла от 1 до 3 млн евро. Окупаемость для нас в таких условиях заняла бы около 20 лет. Сейчас перемолоть тонну зерна стоит около $10−15, а когда мы начинали, цена была $180−200 за тонну пшеницы.
Дальнейшее развитие бизнеса
Первые два года после возобновления завода мы активно продавали нашу продукцию оптовикам в регионы. Так сумели выйти на годовой товарооборот в порядка 10 млрд сумов. Наш коллектив начал увеличиваться, достигнув около 50 человек.
Нашим первым крупным заказчиком стала сеть супермаркетов Korzinka. Однако их руководство не согласилось продавать нашу продукцию под брендом Braibanti, посчитав это название непривлекательным, и попросило выбрать другое. Тогда мы запустили второй бренд — Maliani, оставив при этом и первый. Условия были такие, что фасовку готовой продукции мы делаем сами, включая ее стоимость в цену товара.
Сегодня многие сети супермаркетов развивают так называемые собственные торговые марки. Это бренд, который принадлежит розничной сети, который его продает, а не производителю. Как правило такие товары бывают дешевле аналогов из-за меньших затрат на продвижение и дистрибуцию. Зачастую СТМ для супермаркета производит сторонний производитель.
Розничные сети под собственной маркой выпускают продукты питания, товары для дома, средства гигиены и многое другое. В случае с макаронами, супермаркет закупает на заводе весовую продукцию, а фасует по упаковкам уже сам. Так заказчик не платит заводу за фасовку, поэтому покупает макароны дешевле. Также розничная сеть может заказывать упаковку по своему дизайну и, тем самым развивать уникальный бренд.
Это выгодно и производителю макарон. Многим заводам важно постоянно поддерживать производство и получать прибыль, поэтому они соглашаются на условия СТМ, так как закуп продукции осуществляется в определенных объемах. Например, наш завод соглашается на СТМ при объемах продажи не менее 100 тонн готовой продукции в месяц.
Поначалу мы отказывались от СТМ и продолжили сотрудничать с оптовиками, потому что хотели сохранить свой уникальный бренд. Из-за этого мы прекратили сотрудничество с Korzinka. Но со временем и другие сети, например, Makro тоже начали развивать собственные торговые марки, сотрудничая с заводами «Макиз», «Танхо» и другими.
Чтобы не упускать потенциальный рынок, мы вернулись к обсуждению партнерства с несколькими сетями, включая Korzinka. Мы частично согласились на их условия: названия и дизайн упаковки были придуманы ими (365 kun, Jesco, «М» и другие), однако фасовка и отметка о месте производства на упаковках остались за нами. Таким образом мы сумели сохранить маржинальность и побороться за рынок с конкурентами. Сегодня примерно 50% продаж приходится на СТМ, остальное — наш собственный бренд.
Также мы под заказ разработали отдельный вид макарон из муки с высоким содержанием отрубей. Эта марка называется «Гарнир». Заказчики, в основном, государственные учреждения.
Текущее состояние
Сегодня на нашем предприятии работает около 120 человек. При этом костяк из 10−15 человек остался тем же, что и 20 лет назад. Имеются отдельные цеха по сушке, фасовке, упаковке, налажена логистика. Зарплаты у нас варьируются от 3,5 до 8 млн сумов. Заводом фактически управляем мы с партнером.
Нашими постоянными заказчиками являются сеть Korzinka, Makro, bi1, а продукцию можно встретить во всех уголках республики: в каждом регионе у нас имеется, в среднем, по 3−4 оптовых покупателя. Ежегодно в различные области мы отгружаем свыше 5 тыс. тонн готовой продукции.
Рыночная стоимость макарон, в зависимости от вида, варьируется от 4,5 до 6,5 тыс. сумов за пачку. Супермаркеты и оптовики накидывают 30%, что в результате составляет около 8,5 тыс. сум за упаковку.
Мы выпускаем порядка 20 видов макаронных изделий (300 тонн в месяц), годовой оборот составляет 22−25 млрд сумов. Мы также экспортируем товар в Афганистан, Таджикистан и Кыргызстан. Есть цель выйти на Африканский и Индийский рынки. Уже ведем переговоры с торговыми представительствами Индии.
Мы уже не являемся поставщиком номер один, как раньше. Практически в каждом регионе имеется свой завод по производству макаронных изделий, а в столице успешно функционируют такие марки как «Макиз», «Танхо» и другие достойные конкуренты. Думаю, нам помогает тот фактор, что мы стабильны и работаем на протяжении многих лет.
К сожалению, на рынке макаронных изделий существует много кустарного производства, что снижает качество готовой продукции. Макароны продаются на развес, затем фасуются перекупщиками и реализуются на местных рынках. Но этот бизнес не для каждого. Его надо любить и понимать, нужно много терпения и тотального погружения в технологии. За долгие годы работы видел, как много макаронных предприятий открывались, а спустя некоторое время закрывались. Так будет и дальше.
Когда до 2015 года государство контролировало цены на муку, нам было гораздо легче. Как только цены были отпущены в свободное плавание и привязаны к рынку, это сразу же стало отражаться на стоимости готовой продукции. По этой же причине многие конкуренты-производители макарон не смогли выжить и ушли с рынка.
Планы на будущее
Сегодня все предприятия столицы выводят за черту города. Как и у многих предприятий у нас есть опасения, что рано или поздно земля будет отдана под застройку жилого сектора, так как, расположена в окружении спальных массивов.
Поэтому, в планах на будущий год — переезд на другую территорию за пределы Ташкента. Сейчас уже прорабатывается вопрос закупа нового импортного оборудования и внедрения систем автоматизации производства и др.
На запуск нового цеха мы планируем вложить около $1,5 млн, половина из которых будет взята в кредит.
Личная жизнь и увлечения
Примерно до 40 лет я не особо задумывался о своем здоровье, имел вредную привычку курить, избыточный вес, быстро утомлялся. Однажды, по рекомендации знакомых, решил попробовать заняться единоборствами, записался в возрастную группу на секцию корейского «Хапкидо» в Федерации восточных единоборств.
С тех пор этот вид спорта стал частью моей жизни. Я занимаюсь им ежедневно с утра на протяжении 10 лет. Кардинально улучшил свое здоровье, сбросил порядка 20 кг лишнего веса, стал участником множества международных соревнований, завоевал 7-й дан, создал клуб «Будо» («Путь»), а самое главное, обрел друзей и единомышленников.
Спорт очень помогает мне организовывать свой бизнес, идти вперед, не сдаваться в период трудностей, проявлять решительность и настойчивость.
