основатель агентства InMarketing.
В условиях жесткой конкуренции и стремительного развития рынка владельцы бизнеса нередко сталкиваются с ситуацией, когда вложения в рекламу и расширение ассортимента не дают ожидаемого эффекта. Именно в такой ситуации оказалась компания MacBro — крупный игрок в сегменте розничной торговли техникой.
Владелец бизнеса Шерзод Юлдашев обратился за анализом работы сотрудников маркетинга и продаж. Одна из причин запроса заключалась в снижении темпов роста выручки, несмотря на активные инвестиции в рекламные кампании и расширение ассортимента продукции. Руководство компании беспокоило отсутствие оцифрованного отчета эффективности рекламных расходов, чрезмерное бюджетирование на отдельные виды рекламы, отсутствие роста продаж с достаточно большими вложениями в маркетинг.
Аудит маркетинга и продаж
Перед погружением в проект мы всегда проводим аудит, который позволяет разложить бизнес на «атомы» и увидеть реальную картину, выявить слабые места и скрытые возможности для оптимизации.
Аудит включает глубокий анализ ключевых аспектов:
- Маркетинговых каналов: проверяется их рентабельность и релевантность целевой аудитории.
- Процессов продаж: анализируется, насколько эффективно устроена работа с клиентами.
- Ключевых метрик: изучаются показатели, такие как unit-экономика, конверсии на этапах воронки и возврат инвестиций от рекламных кампаний.
- Организации работы команды: оцениваются HR-процессы, в том числе структура команды, обучение и развитие, наличие KPI, системы задач и интеграции между отделами.
- Финансы: анализируется доходы и расходы (P&L), управление бюджетом, рентабельность бизнеса.
В среднем отчет состоит из 30−50 страниц и готовится в течение двух недель.
Методология аудита
После проведения аудита MacBro мы обнаружили неэффективное распределение маркетингового бюджета: значительная часть средств направлялась в Instagram и Google без понимания, какой офер конвертирует больше всего лидов, что приводило к отсутствию заметной отдачи. Также не было сегментации клиентов: все они рассматривались как единое целое, без учета их предпочтений и поведения, что снижало вовлеченность и релевантность предложений.
Еще одной проблемой стала слабая интеграция между отделами маркетинга и продаж. Из-за разрозненности процессов терялись лиды, так как не было четкой схемы передачи клиентов между отделами. Кроме того, компания сталкивалась с отсутствием автоматизации процессов. Несмотря на использование CRM, данные заполнялись некорректно и несвоевременно, что приводило к потере заявок, медленной их обработке и отсутствию аналитики. В компании отсутствовали четкие KPI и задачи, из-за чего сотрудники работали без измеримых показателей и целей. Это снижало мотивацию и общую эффективность работы.
Компания не уделяла достаточно внимания unit-экономике, поэтому не знала точно, сколько зарабатывает на каждой единице товара. Это мешало правильно устанавливать цены и оценивать реальную прибыль. Также была проблема с воронкой продаж: не анализировалось поведение клиентов на разных этапах, из-за чего было сложно понять, почему они «исчезали» после консультации или не доходили до покупки.
Такие проблемы типичны для многих компаний, которые фокусируются на росте, но упускают важность системного подхода. Без выстроенных процессов бизнес начинает буксовать — инвестиции не приносят нужной отдачи, а сотрудники теряют фокус.
Мы начали с оптимизации работы call-центра, так как помимо ответов на стандартные вопросы, он играет роль первичного фильтра и консультанта. Call-центр «направляет» клиента, рассказывая об актуальных предложениях, ассортименте товара и его характеристиках, тем самым подталкивая потенциального покупателя к покупке. Также call-центр собирает обратную связь от клиентов: анализ жалоб, обращений и пожеланий помогает выявлять недостатки компании. Качественна работа операторов и автоматизированных систем обработки обращений повышает не только быструю реакцию на заявки, но и улучшает общее впечатление о бренде.
Результат работы call-центра напрямую зависит от взаимодействия с отделом маркетинга. Например, когда маркетологи запускают рекламные кампании, операторы получают уже прогретого потребителя, за call-центром остается только «подцепить» его и направить в нужное русло, а именно — в отдел продаж.
Отдел продаж объединяет в себе продавцов магазинов и консультантов онлайн-продаж, и работает уже с клиентами, готовыми к покупке. Задача этого отдела — конвертировать интерес, сформированный под влиянием рекламы и call-центра в фактическую продажу.
Решение проблем call-центра
Сначала мы детально разобрали все процессы работы и анализ выявил две основные проблемы. Во-первых, в call-центре отсутствовали стандарты и регламенты: не было прописанных скриптов, алгоритмов работы с заявками и четких стандартов общения. Каждый оператор действовал по-своему, что приводило к непостоянному уровню обслуживания. Во-вторых, выявилась низкая квалификация сотрудников. Многие операторы неуверенно работали с возражениями клиентов и плохо знали технические характеристики товаров, что подрывало доверие покупателей.
В процессе реорганизации работы call-центра мы уделили особое внимание ключевым аспектам: постановке KPI, обучению сотрудников и разработке регламентов.
Регламент работы менеджера
CRM
Мы начали решать проблемы с оптимизации CRM-системы и внедрения современных инструментов автоматизации, адаптированных под задачи компании. Особое внимание уделили обучению сотрудников введенной системы, чтобы они могли эффективно использовать новые технологии. Это упростило обработку заявок и повысило производительность команды.
Также мы интегрировали CRM с рекламными каналами, что позволило автоматически фиксировать источник каждой заявки и в режиме реального времени отслеживать, откуда приходят клиенты. Настроили приоритетное распределение заявок, благодаря чему «горячие» лиды обрабатывались в первую очередь, что минимизировало потери потенциальных клиентов.
Добавив напоминания и автоматические уведомления, мы ускорили реакцию операторов: сотрудники начали обрабатывать заявки в течение 5−10 минут, что существенно повысило оперативность и улучшило качество обслуживания.
Анализ данных из CRM помог выявить наиболее эффективные рекламные кампании. Мы перераспределили бюджет, увеличив инвестиции в высококонверсионные каналы, и отключили неработающие кампании.
Рабочий кабинет Call-центра
KPI
Ранее сотрудники call-центра работали без четких целей, что снижало их мотивацию и делало успех субъективным. Чтобы это исправить, мы внедрили систему KPI, которая теперь является основой для оценки эффективности.
Упор в KPI мы поставили на скорость реагирования звонков, так как это повышает лояльность клиентов и конверсию. Также мы разработали план по конверсии заявок в продажи для каждого оператора, ориентируясь на средний показатель по рынку.
Дополнительно отслеживается рост среднего чека через стимуляцию дополнительных продаж. Количество обработанных заявок помогает оценить загрузку и эффективность работы операторов.
Кроме этого, мы сделали чек-листы для оценки качества общения, где учитываются приветствие, выявление потребностей и грамотное завершение сделки.
Обучение
Мы разработали комплексную программу обучения сотрудников, сочетая теоретические и практические модули.
Для повышения эффективности продаж создали адаптированные скрипты, учитывающие сегментацию клиентов и различные сценарии общения — от первичных заявок до сложных возражений. Это позволило сотрудникам увереннее вести диалоги и предлагать персонализированные решения. Практические занятия с разбором реальных звонков и кейсов помогли выявить сильные и слабые стороны операторов, что способствовало улучшению качества работы.
Также мы провели тренинги по техникам активных продаж, работе с эмоциями клиентов и созданию дополнительных предложений. Эти навыки помогли увеличить средний чек и укрепить доверие клиентов. Постоянное развитие профессиональных навыков сотрудников стало частью корпоративной культуры, направленной на рост и совершенствование команды.
Регламенты
Для упорядочивания процессов мы разработали регламенты, которые стали основой работы. Алгоритм обработки заявок теперь включает четкие этапы — от первичного звонка до завершения сделки. Это помогло стандартизировать подход и повысить эффективность. Были установлены правила приоритизации заявок: их обработка зависит от срочности и источника, что позволяет сосредотачиваться на ключевых задачах.
Регламент коммуникаций зафиксировал стандарты взаимодействия с клиентами, включая приветствие, выявление потребностей и закрытие сделки. Это улучшило качество общения и создало единый подход для всей команды.
Для контроля выполнения KPI была разработана система отчетности. Ежедневные и еженедельные отчеты помогают отслеживать результаты и своевременно вносить корректировки.
Внедрение регламентов сделало процессы прозрачными и устранило хаос.
Итоги работы
За 2,5 месяца нам удалось увеличить онлайн-продажи на 71% в несезон, а за 5 месяцев общий рост продаж составил 35%. Доля онлайн-продаж теперь составляет 32%, а офлайн — 68%. Наладив онлайн-продажи, мы заметили, что офлайн-сегмент тоже начал показывать уверенный рост.
Я пришел к выводу, что скорость обработки заявок критически влияет на продажи, а интергация с рекламными каналами улучшает аналитику.
Важно чтобы в компании, был регламент по работе с CRM-системой, а сотрудники знали тонкости своей работы, ведь квалификация сотрудников напрямую влияет на показатели продаж. Также я пришел к мнению, что в абсолютно любой компании должны быть стандарты работы, которые обеспечивают единое качество обслуживания. Правильно настроенные KPI стимулируют продуктивность команды, а системный подход улучшает все аспекты взаимодействия с клиентами.
