Рослан Рахман — серийный предприниматель. Помимо основного бизнеса в логистической сфере он с разной степенью участия развивает три проекта — завод по производству потолочных плинтусов, компанию в сфере геодезии и картографии, а также бизнес в США, который занимается перевозкой автомобилей.
Основной бизнес — CargoDeal — начинался с поставок текстиля российским партнерам, с которыми Рослан познакомился еще в студенческие годы, работая в компании, специализирующейся на экспортно-импортных операциях.
Сегодня компания обрабатывает более 300 перевозок в месяц, обслуживает свыше 180 клиентов и стремится к цифровизации логистики.
В интервью Spot предприниматель рассказал, как он развивает несколько компаний, в том числе и США, о западной и восточной моделях конкуренции, вызовах рынка логистики Узбекистана и важности цифровизации сферы.
Бизнес как вызов
Мой отец был военным, и в силу его профессии мое детство прошло в переездах между гарнизонами в разных странах. После развала СССР отец оставил службу и семья решила эмигрировать из Узбекистана в Израиль из-за тяжелой ситуации в стране. В 2000 годах мы вернулись в Ташкент. Я был подростком и переезд стал для меня культурным шоком: многое еще было не развито, а вопросы решались по «уличным законам».
Сейчас я понимаю, что частые переезды выработали навык быстрой адаптации и коммуникации. Мне легко находить общий язык с окружающими и возможно благодаря переездам я не боюсь рисковать и идти к чему-то новому.
Окончив школу я поступил в Ташкентский государственный экономический университет на факультете международной экономики. На четвертом курсе устроился в компанию, специализирующуюся на импортно-экспортных операциях.
В то время конвертация валют была крайне сложной, и передо мной поставили задачу найти экспортные позиции, чтобы обеспечивать валютную выручку, которую можно было бы использовать для импортных операций. Одним из наиболее перспективных направлений тогда была текстильная промышленность, которая активно развивалась: многие турецкие предприятия переносили свои производства в Узбекистан. Я начал изучать текстильный рынок и прорабатывать возможности экспорта.
Уже через полгода мне удалось организовать первые поставки текстиля в Челябинск. За это я получил бонус в размере $400 — это были мои первые большие деньги. Помню, как ехал домой, представляя, сколько таких сделок могу совершить за месяц, и даже прикидывал экономическую модель на 1−2 года вперед.
Спустя несколько лет, когда начался дефицит валютной выручки, от лица компании я начал сотрудничать с предпринимателем из России. С ним мы продолжаем работать по сей день — уже более 15 лет. Сегодня он один из крупнейших покупателей текстиля в Узбекистане — около 2 тыс. тонн ежемесячно.
Когда я ушел из компании, проработав там много лет, то продолжил заниматься поставками текстиля. Во время работы с российским партнером в моей деятельности появилось новое направление — логистика. На начальном этапе я пользовался услугами сторонних компаний, оформляя все юридически на них. Однако все процессы я вел самостоятельно.
Со временем я задумался: если буду полностью контролировать каждый этап — от поставок до разгрузки — это позволит гарантировать качество и повысить эффективность.
Тогда я решил открыть собственную компанию и вести все процессы исключительно официально. Помню, как многие коллеги и партнеры скептически отнеслись к этой идее. Так как около 60% логистического рынка Узбекистана находится в «серой зоне» — большинство сделок проходят за наличные.
Так как я люблю доказывать, что невозможное возможно, то появилась компания CargoDeal.
Параллельные проекты
Параллельно основной деятельности я участвовал в разных проектах и все они были довольно спонтанные. Например, в 2016 году, когда торговля процветала и экономика начала восстанавливать позиции после перехода власти, я стал инвестором в бизнесе по поставке строительных материалов в Узбекистан. Все, что нужно было для старта, это финансирование, которое я сделал для первой поставки — $50 тыс. Однако, партнер оказался нечестным и несмотря на обещания, деньги не возвращались.
После долгих попыток договориться и использования множества предлогов, знакомый предложил создать совместное предприятие, чтобы вернуть долг. У него уже были клиенты, готовые сделать первые заказы. Это было новое для меня направление, и я, как предприниматель, решил рискнуть. Так, в 2017 году появилась компания Prof Art Technology, которая занимается предоставлением инженерно-изыскательских услуг в областях геодезии, картографии и легкой геологии.
Фото: Хикмат Нигматуллаев / Spot
Мы зарегистрировали юридическое лицо, купили оборудование и начали выполнять первые заказы. Но несмотря на выполненную работу, деньги все также не поступали и задержки по оплате продолжались. В какой-то момент я понял, что партнер не собирается выполнять свои обязательства, и принял решение: я забрал все документы и предложил ему подписать соглашение, в котором он отказывается от своей доли в компании, а прощаю его долги. С этого момента я остался один, без опыта в инженерии, но с решимостью развивать бизнес.
Я понятия не имел, что делать. В инженерии я тогда абсолютно не разбирался, и мне пришлось осваивать все самостоятельно.
Несмотря на трудности, я больше благодарен своему партнеру, чем испытываю к нему какие-либо негативные чувства. Компания существует уже семь лет и ключевую роль в росте сыграли два элемента — сформированный коллектив и потенциал компании. Один из кейсов которым я горжусь — это работа в Бухаре совместно с нефтесервисной российской компанией TNG Group.
Я также выступил инвестором в другом проекте. Однажды на встрече со своим другом — предпринимателем из Хорезма я предложил создать что-то совместное, и он рассказал о планах построить завод.
Обговорив детали, мы сошлись на том, что он предоставляет землю, а я финансирую строительство завода — $500 тыс. Так в 2018 году запустилось производство потолочного плинтуса — Plint.uz. Завод работает достаточно успешно, но рынок строительных материалов всегда сложный, и продажи в этой сфере требуют особого подхода. Успех проекта пока не ясен, хотя он функционирует.
В проекте завода я участвую как инвестор и не вмешиваюсь в его деятельность, так как боюсь уйти с головой в производство. Единственное, могу посоветовать что-то по маркетингу, но не более. С партнером мы можем встретиться и обсудить детали максимум два раза в год.
Бизнес в США вообще появился довольно спонтанно — скорее как авантюра, чем план. Уже после того, как я открыл свою логистическую компанию, один из сотрудников спросил меня: «Почему у вас нет бизнеса в США?» Этот вопрос заставил меня задуматься: «Действительно, почему нет?»
Я позвонил старому американскому другу и он рассказал, что только что завершил рабочий день за рулем трака и собирается заехать на ночную парковку. В этот момент все сложилось: появилась идея, а вместе с ней и потенциальный партнер с опытом. После нескольких раундов переговоров и моей первой поездки в Америку компания под названием Scout Logistics начала свою работу в 2023 году.
Компания занимается перевозкой автомобилей в США, работает своего рода эвакуаторами, что является востребованным сервисом на местном рынке. Я несколько раз посещал страну, участвовал в деятельности компании и продолжаю управлять ею параллельно с другими проектами. На данный момент у нас уже есть собственный транспорт.
Американский рынок открылся мне с другой стороны. Условия ведения бизнеса там оказались совсем не такими, как в СНГ. Если здесь мы можем найти компромисс и договориться, то там все работает по принципу Time is Money. Бизнес в США намного жестче: либо это выгодно, либо мы не работаем. Зоны комфорта, привычной для нас, там нет.
На момент открытия компании рынок логистики в США находился на подъеме. Во время пандемии он был на пике популярности, и многие устремились туда, даже не имея опыта. Кроме того, геополитические события, такие как конфликт в Украине, привели к утечке кадров из региона, что вызвало дефицит на американском рынке. Эти факторы стали дополнительным стимулом для запуска бизнеса.
Фото: Хикмат Нигматуллаев / Spot
Как развивался CargoDeal
Компания начиналась с вложений в размере около $100 тыс. в 2022 году. Эти средства пошли на аренду офиса за $1 тыс. в месяц, покупку оргтехники, мебели и главное, на формирование оборотных средств.
В логистике ключевой вызов — разрыв в оплатах: перевозчики требуют предоплату для покрытия своих расходов, а заказчики оплачивают услуги только после доставки груза. Экспедитор, выступая посредником, берет на себя финансовые и материальные риски, соединяя интересы обеих сторон.
С самого начала я решил отказаться от собственного автопарка, что позволило сосредоточится на качестве наших услуг. Я начал искать надежные автопарки на местном рынке. Это была кропотливая работа: звонки, рассылки, поездки по регионам для личных встреч. Мы сделали ставку на прямые контакты и продолжаем придерживаться этого принципа. Наши сотрудники регулярно посещают автопарки, обсуждают их потребности и помогают решать возникающие проблемы.
Работая с местными автопарками, мы берем на себя юридическую сторону, помогая перевозчикам избегать рисков, связанных с международными судами и санкциями. Для заказчиков же ключевым фактором является надежность: транспорт должен быть на месте в нужное время.
Если говорить о первых заказчиках, то мы столкнулись с трудностями. Люди часто выбирают по принципу «свой» или «чужой», поэтому мы сделали ставку на рекомендации и до сих пор активно используем этот канал. Для стимулирования такого подхода мы внедрили программу лояльности: за рекомендацию клиент получает следующую перевозку по себестоимости.
Так, за первые три месяца работы мы заключили партнерства с 15 крупными автопарками, а отгрузки осуществлялись исключительно по договорам и с безналичным расчетом, что укрепило доверие партнеров и заказчиков.
Россия — крупнейший торговый партнер Узбекистана, поэтому значительная часть наших перевозок связана с этим направлением. Однако мы также успешно работаем с Италией, Германией, Польшей, Турцией и странами Прибалтики. Направление с Китаем пока менее развито.
На нашем сайте указаны не все страны, и это связано с нашей маркетинговой стратегией. Ранее мы делали упор на привлечении автопарков, чтобы сформировать устойчивую сеть партнеров, но сейчас в нашей базе уже более 1000 перевозчиков. Поэтому мы переориентировались на привлечение заказчиков.
Также в современных условиях нужно понимать, что без присутствия в цифровом пространстве о вас никто не узнает. У нас есть специализированные Telegram-каналы, где общаются только профессионалы нашей отрасли — перевозчики и заказчики.
Мы используем практически весь арсенал маркетинга, который может привлечь как заказчиков, так и перевозчиков: Instagram, сайт, таргетированная реклама в интернете. На сегодняшний день наши ежемесячные расходы на маркетинг составляют не менее $3 тыс.
Однако, наряду с активным маркетингом, крайне важно, чтобы наши заказчики и партнеры могли четко понимать, сколько они будут платить за услугу. На определение цен у нас ушло два года исследований, глубоких переговоров, встреч и финмоделирования. Мы выяснили, что большинство рынка работает хаотично. Наценка на услуги зачастую зависит от степени жадности или потребности исполнителя, который «прощупывает» клиента, пытаясь понять, сколько тот готов заплатить.
Фото: Хикмат Нигматуллаев / Spot
В CargoDeal я решил сделать иначе и внедрил фиксированные тарифные планы. Наши заказчики всегда знают, сколько они переплачивают за услугу в зависимости от условий оплаты. Например, если заказчик вносит предоплату, цена услуги одна, если платит по факту получения товара — то другая. Если требуется отсрочка, мы считаем ее в рабочих днях. Например, за 10 дней отсрочки будет одна цена, за 20 дней — другая.
При этом, мы не предоставляем отсрочку дольше 30 календарных дней, так как это для нас верхняя граница риска. Если компания не может рассчитаться в течение этого срока, это сигнал о проблемах с финансовыми потоками. Крупные компании часто запрашивают отсрочки, используя финансовые инструменты вроде превышения лимитов по счетам или кредитных линий.
Конкуренция за чашкой чая
Конкуренция в Узбекистане есть, и она активная. Устоявшиеся участники рынка, которые работают давно, хорошо понимают, как устроены процессы этого бизнеса и за что стоит бороться. Конкуренция идет не только за заказчиков, но и за хороших перевозчиков. Переманить перевозчика — задача непростая.
В Штатах конкуренты готовы бороться друг с другом жестко и открыто: борьба до последнего, где цель — забрать все, даже если это приведет к банкротству конкурента. В Узбекистане конкуренция чаще скрытая, более мягкая. Это больше соответствует восточной модели бизнеса, где конкуренция существует, но редко проявляется в прямом ущербе.
Несмотря на то, что конкуренция существует, бизнес в Узбекистане ориентирован на людей и личные отношения. Это также проявляется в нашем взаимодействии с конкурентами, с которыми мы составляем общий круг общения, например, в бизнес-клубе.
Мы можем обсудить за чашкой чая некоторые детали бизнеса, что позволяет сохранять хорошие отношения. Однако обсуждать рынок открыто мы пока не готовы. Несмотря на эмпатию, мы все же остаемся конкурентами. Это и есть отличие восточной модели ведения бизнеса — она более тонкая и осторожная.
К самой концепции бизнес-клубов я отношусь скептически. Но присоединился к YBC благодаря знакомству с его основателем, Арсеном Длянчевым. Мы с ним учились в Алматинском институте менеджмента. Клуб оказался для меня ценным инструментом для расширения сети контактов. Здесь все участники обладают схожим подходом к делу: они нацелены на развитие и готовы помогать друг другу.
Будущее CargoDeal
Сегодня CargoDeal обрабатывает более 300 перевозок в месяц, имея в системе свыше 1100 транспортных средств и обслуживая более 180 клиентов. Среди них не менее 20 крупных компаний работают с нами на постоянной основе. Наш оборот превышает 5 млрд сумов в месяц.
Также в последние два года мы активно работаем над созданием платформы Scout. Она объединит перевозчиков, заказчиков, государственные органы и поставщиков услуг в единую экосистему, что позволит значительно улучшить процессы логистики. На сегодняшний день мы уже вложили в проект более $500 тыс. и мы уверены, что он принесет значительную пользу всей отрасли.
Наша цель — стать первым цифровым экспедитором в Узбекистане. После полного внедрения внутренних цифровых решений мы планируем адаптировать их для стран СНГ, открывая офисы и приспосабливая сервис под каждый рынок.
В следующем году наша приоритетная задача — активное развитие платформы Scout, которая станет основой цифровой трансформации логистики. Мы планируем сначала запустить ее в Узбекистане, а затем масштабировать проект на страны региона.
Фото: Хикмат Нигматуллаев / Spot
Логистические рынки
Логистика стала не только необходимой, но и чрезвычайно хрупкой. Санкции и изменения международных правил в один миг меняют транзитные маршруты. Это требует моментальной адаптации огромных грузопотоков. И это не просто новые маршруты, которые перевозчики не знают, это международные соглашения, конвенции, разрешительные документы, дозвола. В ответ на изменения некоторые заказчики из России были вынуждены открывать филиалы в соседних государствах и, соответственно, менять маршруты логистической цепочки. Это дополнительно усложняет задачи по организации перевозок, требуя гибкости и быстрого реагирования на изменения.
Кроме того, из-за ограничений на рынках мы наблюдаем тенденцию, когда крупные компании начинают передислоцировать свои производства, а также активно выходят на новые рынки, в том числе и на наш. Это открывает дополнительные возможности для участников логистической отрасли, но также требует от них готовности к изменениям и расширению сетей поставок.
Одной из ключевых проблем на рынке остается статус частных перевозчиков. Сегодня такой перевозчик в Узбекистане — это человек, который купил одну или две фуры и решил заняться перевозками. Однако, чтобы заниматься международными перевозками, ему в обязательном порядке нужно:
- Оформить юридическое лицо.
- Открыть ООО.
- Арендовать офис.
- Нанять директора, который должен иметь высшее образование транспортного института.
- Нанять бухгалтера для ведения отчетности и уплаты налогов.
Для частного перевозчика такие требования часто оказываются непосильными, поэтому они обращаются к автопаркам, заключая фиктивные договоры аренды. Частники платят фиксированную сумму за документы, работают под эгидой автопарков, но избегают ответственности. Это приводит к потере налогов, статистики и контроля со стороны государства. Также такая практика формирует теневую экономику и риски для автопарков, на чьей документации оперируют частники.
В нашей компании есть комплексное видение, как можно упорядочить и адаптировать нормативно-правовую базу под современные реалии в экономике. Действовать нужно рыночными механизмами — такие меры работают лучше в мировой практике. На мой взгляд, нужно легализовать частных перевозчиков, улучшить статистику и получать релевантные данные, повысить налогооблагаемую базу и пополнить бюджет, а также повысить рейтинг национальных перевозчиков на международной арене.
Частники, не платя налоги и снижая цены, создают нездоровую конкуренцию с автопарками. Заказчики, ориентируясь на низкую стоимость, хотят качество автопарков по цене частников, что подрывает рынок и снижает его прозрачность.
В это же время растет спрос на транспортные услуги. Особенно заметен переход от железнодорожных перевозок к автомобильным. Причина этого — мобильность автоперевозок, которые быстрее адаптируется к изменениям маршрутов и условий. Они обеспечивают более короткие сроки доставки, что особенно важно в условиях волатильности валютных курсов.
Государственные ведомства и службы действуют обособленно — каждый занимается только своими задачами. Поэтому, на мой взгляд, необходимо создать единую цифровую платформу как Scout, которая могла бы объединить данные от всех участников: минтранспорта, таможни, налоговой службы и частного бизнеса.
Но для его полноценного функционирования необходимы изменения в нормативно-правовой базе. Так как законы, принятые 10 лет назад, уже не соответствуют текущим реалиям. Более того, они зачастую приводят к прямым экономическим потерям. Логистическая отрасль Узбекистана нуждается в кардинальных реформах и инновациях.
Примером успешного подхода является Wildberries, где огромная конкурентная среда, но компания работает эффективно именно потому, что она обладает данными. Логистика и склады — это побочный продукт, но первое и основное — это информация. Цифровизация позволяет управлять большим массивом данных, а это, в свою очередь, оптимизирует весь процесс.
Фото: Хикмат Нигматуллаев / Spot
Как может измениться рынок
Изменения, вероятно, будут качественными, а не количественными. Уже сегодня мы наблюдаем тенденцию к легализации частных перевозчиков. Большинство структурных органов понимают, что необходимо сделать, чтобы рынок развивался эффективно. Министерства и ведомства работают над созданием единых условий для всех участников рынка, что является ключевой целью.
Однако этот процесс может пойти двумя путями: либо изменения будут внедрены через принуждение, что часто встречается в нашей стране, либо благодаря постепенным реформам и системным улучшениям.
Во внешнеэкономической деятельности стимулирование изменений может осуществляться двумя методами: дотациями или рестрикциями. Дотации предполагают финансовую поддержку, своего рода «инъекцию» для лечения проблем, например, освобождение от налогов на определенный период, чтобы дать бизнесу возможность развиваться. Рестрикции, напротив, включают введение пошлин, санкций и других ограничений, которые заставляют участников соблюдать определенные правила.
Вопрос лишь в том, какой механизм будет выбран: жесткий подход с элементами принуждения, более мягкий метод «кнута и пряника» или рыночный подход, стимулирующий саморегулирование.
