1Fit— казахстанский стартап, основанный в 2018 году. Сегодня приложение успешно работает в пяти странах: Казахстане, Узбекистане, Азербайджане, Малайзии и Мексике.
1Fit — это сервис, который помогает людям находить и посещать разные спортивные залы и студии по одному абонементу. По сути, это платформа для тех, кто хочет заниматься спортом, но не хочет ограничиваться одним местом или видом активности.
«Это удобно, поскольку в одном абонементе собраны разные виды спорта: от бокса и плавания до танцев и йоги. Можно совмещать любые активности и записываться на тренировки в любой части города без привязки к одной локации», — отмечает СЕО 1Fit Мурат Алиханов.
В Узбекистане сервис начал работать летом 2022 года. Сегодня компания сотрудничает с 438 спортивными залами и студиями.
В интервью Spot Мурат Алиханов рассказал, как возникла идея стартапа, как он продвигал проект без финансирования, сколько сейчас вкладывают в рекламу и почему сервис не работает с залами класса люкс.
Перерождение Codebasters в 1Fit
Ранее мы были компанией Codebasters и занимались разработкой приложений и веб-сайтов для других. В какой-то момент наш крупный заказчик, который занимал 80% наших программистов, прервал сотрудничество, он попросту исчез. Прибыль от контракта с заказчиков должна была обеспечить зарплатой сотрудников на несколько месяцев вперед. Тогда у нас появились свободные руки, которые можно было занять. Мы подумали, что было бы здорово иметь проект, обучающий программированию более молодых специалистов. Также мы могли оттачивать свои навыки продуктовой разработки — когда мы не просто пишем не код, а развиваем полноценный продукт.
В Центральной Азии редко появляются оригинальные IT-продукты — это общеизвестный факт. Обычно мы замечаем что-то интересное за рубежом, вдохновляемся и пробуем реализовать что-то похожее. С проектом 1Fit все было именно так. В тот момент я искал идеи, которые были бы одновременно увлекательны для меня и просты в технической реализации. Хотелось создать что-то понятное, не требующее сложных решений.
Выбор пал на сферу фитнеса потому, что мне самому она была близка. На тот момент я поправился, перестал активно заниматься спортом и много кушал. Учитывая, что я не могу заниматься одним видом спорта долгое время, мне показалась интересной задумка совмещать разные виды спорта по одному абонементу. Реализация показалось достаточно несложной, поэтому мы с командой решили создать этот проект. К тому же, концепция единых абонементов уже была популярна в России, Америке, Европе и Юго-Восточной Азии.
Команда поддержала эту задумку. Чтобы глубже изучить потребности потенциальных пользователей, мы провели интервью с людьми, буквально останавливая их в на улице. Мы подготовили список вопросов, чтобы понять, насколько важна возможность совмещать разные виды тренировок и посещать разные локации. Мы предполагали, что это удобно, но нам было важно услышать мнение людей.
После зарисовки user personа, мы сделали все достаточно быстро. Прошло два месяца с написания первого кода до разработки мобильного приложения и закрытого тестирования. Мы вложили все заработанные в Codebasters деньги — около $500 тыс.
В 2021 году столько же в нас вложил фонд TMT Investments. В рамках нового инвестиционного раунда в 2023 они повторили свою инвестицию. Дополнительно $100 тыс. в проект направил эстонский фонд Capital Mill, а чуть более $400 тыс. поступило от синдиката казахстанских digital-номадов — специалистов, работающих в ведущих IT-компаниях мира.
Примерно через год мы перестали финансировать проект, так как он начал зарабатывать достаточное количество денег, которые мы просто реинвестировали. Суммарно в проект было инвестировано $1,7 млн.
После создания платформы, я ходил по спортивным залам и студиям. Уговорить существующий бизнес на сотрудничество, не имея никакой репутации и доверия — очень сложно. К тому же, на тот момент в Казахстане были популярны скидочные сервисы, с которыми нас путали. Мы по несколько часов могли объяснять, кто мы такие и что мы предлагаем. Удачей было когда собственник был на месте. В итоге, мы запускались с 20 залами и студиями.
В первый же день коммерческого запуска мы смогли продать абонементы, что было вполне ожидаемо. Среди участников нашей фокус-группы, которая насчитывала более 100 человек, часть решила оформить подписку. Чтобы создать ощущение активности для наших партнеров и показать, что залы посещаются, мы просили сотрудников офиса ходить на тренировки.
Нестандартное продвижение
В начале, из-за отсутствия бюджета, мы старались продвигаться нестандартными методами. Не скажу, что сейчас стали скромнее, но тогда наш маркетинг был действительно необычным. Мы постоянно анализировали результаты и искали наиболее эффективные способы коммуникации, которые при этом обходились бы минимальными затратами. Мы пришли к выводу, что лучший инструмент — это тот, который вызывает сильные эмоции, надолго запоминается и побуждает людей делиться информацией самостоятельно.
Тогда я придерживался принципа: каждая публикация 1Fit должна вызывать резонанс. Мы могли называть людей толстыми. Возможно, это воспринималось не так обидно, потому что писал я — будучи тоже толстым (смеется). Это как в Америке: слово на букву Н, могут говорить только представители Н.
Помню, мы даже привлекли «Ирину Кайратовну» для рекламы. Тогда видеоролик с группой обошелся в $500. Я был знаком с одним из участников группы и нам пошли на встречу. По сей день я благодарен им за это, мы потратились буквально на аренду камеры и линз для нее. Мы пытались креативить, искали возможности делать так, чтобы о нас узнавали. Позже, когда у нас начали появляться деньги, я уже лично запускал маркетинговые компании.
Иногда мы слышим, что многим надоела наша реклама, поэтому в Казахстане решили провести эксперимент: сократили маркетинговый бюджет вдвое и заметили, что выручка упала незначительно. Это объясняется высокой насыщенностью рынка. Поэтому мы пробуем оптимизировать расходы, чтобы найти баланс между доходами и возможностью расширяться. Сейчас, вклады в рекламу 1Fit составляют около $800 тыс. в месяц, а клиентов по миру насчитывается 108 тыс.
На данным момент оборот компании равен $40 млн. Самое интересное, мы никогда не замеряли окупаемость, так как для нас приоритетом является рост. Развитие стартапа — это не про окупаемость или получение прибыли, а про создание ценности и масштабирование. В этой модели инвесторы вкладывают средства в компанию, рассчитывая, что через пару лет их доля вырастет в несколько раз. Затем, с приходом новых инвесторов, они могут продать свою долю с прибылью.
Стартапы работают иначе, чем классический бизнес. Например, если вы занимаетесь продажей мяса, то должны учитывать окупаемость и прибыль с первого дня: построить ферму, сделать капитальные вложения и вернуть инвестиции. В случае стартапа это венчурная модель, где основной акцент на развитии и увеличении стоимости компании, а не на мгновенной окупаемости.
Узбекистанский рынок и 1Fit
Наш первый международный запуск был в Питере, где все шло хорошо. Но случилась война и решение о выходе с российского рынка было принято в день начала боевых действий в Украине. В первую очередь, это был вопрос совести: мы не могли мириться с тем, что налоги, уплаченные нашей компанией, поддерживают военную агрессию. Также нас шокировало, что в российском офисе работали люди, не разделявшие антивоенных взглядов, а для меня важно, чтобы команду объединяли общие ценности. Кроме того, продолжение работы в России несло серьезные репутационные риски.
Вернувшись домой, у нас осталось желание запускаться в других странах. Тут мы вспоминаем про Узбекистан — наших соседей. Так как у нас очень схожая культура, можно найти общих знакомых и проконсультироваться.
Через месяц мы с партнером прилетели в Ташкент, встретились с местными предпринимателями, начали узнавать как работает местный рынок. Ташкент показался нам перспективным и мы решили попробовать. С разницей в один месяц мы запустились в Ташкенте и Бишкеке.
Запуск прошел достаточно быстро и бодро. Нам потребовалось два месяца на сбор партнеров и несколько десятков тысяч долларов на запуск. Учитывая, что в Казахстане мы просуществовали три года, у нас уже был опыт и люди, которые умеют договариваться с собственниками залов. К тому же культурная и языковая близость с Казахстаном сыграла нам на руку: узбекский язык достаточно похож, что облегчило коммуникацию, переговоры и процесс убеждения. Благодаря этому нам было проще организовать работу.
Также в качестве эксперимента мы решили нанять местных сотрудников. Сейчас в ташкентском офисе работают 95 человек. Все собеседования с кандидатами у нас проводят лично фаундеры. Мы считаем важным, чтобы ценности сотрудников совпадали с ценностями компании. Это создает атмосферу доверия, где каждый может быть собой даже в конфликтных ситуациях.
Конфликты — это нормально, они неизбежны. Однако без общих ценностей договориться практически невозможно. Например, если человек ценит справедливость, а я предпочитаю действовать в собственных интересах, то мы не найдем общего языка. В такой ситуации я могу бесконечно искать оправдания, чтобы избежать справедливого решения.
На старте у нас уже было 150 залов и студий. Мы использовали ту же концепцию, что и в Казахстане, без изменений. Нам важно сохранять единый подход, который успешно работает в Казахстане, Узбекистане, Мексике и Малайзии. Это стандартизированный процесс, доказавший свою эффективность.
Что касается работы с залами, условно премиум-сегмента, то исключений практически нет. Если мы и сотрудничаем с такими залами, как Befit, это значит, что они соответствуют нашей ценовой политике или согласились на наши условия. Однако других премиум-залов в нашей сети нет, только эконом или что-то близкое к бизнес сегменту. У меня была попытка договориться с другой сетью залов премиум-класса, но она оказалась неудачной. Когда я связался с их совладельцем, меня очень грубо развернули. Этот опыт только подтвердил мое понимание, с кем мы готовы сотрудничать, а с кем — нет.
Фото: Джалолиддин Раджабов/ Spot
Тонкости работы в Узбекистане
Узбекистанский рынок дал нам некий буст уверенности в себе. Он показал, что мы можем «выстрельнуть» на международных рынках, потому что Узбекистан стал первым рынком, где мы заработали $1 млн в месяц в продажах. Уже через полгода работы в Ташкенте, стартап начал себя операционно окупать и покрывать расходы: зарплаты, аренда офиса и маркетинг. Только на маркетинг мы вкладываем $100 тыс., у нас есть команда из трех человек, которые занимаются производством роликов: креативщик, видеограф и сотрудник занимающийся моушеном.
Узбекистан приносит 12% от общей прибыли. Заработанные здесь деньги, мы использовали для запусков в Малайзии и Мексике. По крайней мере, наш маркетинговый кабинет находится в Узбекистане.
Для нас одно из ключевых отличий рынка заключается в использовании рассрочек. Мы активно работаем с такими сервисами, как Uzum Nasiya, Alif и Paylater. Однако в Узбекистане законодательство в этой сфере отличается от Казахстана. Например, если человек берет кредит или рассрочку и перестает платить, его долг нельзя продать коллекторам. В Казахстане такая возможность есть, что снижает риски для банков и позволяет устанавливать более низкие процентные ставки. В Узбекистане, напротив, риски выше, поэтому ставки и санкции значительно выше. Это увеличивает наши расходы на сотрудничество с сервисами, которые дают возможность клиентам приобретать абонементы в рассрочку.
Сегментация рынка также отличается. Эконом-сегмент в Казахстане кажется более развитым и емким, чем в Ташкенте. Спортзалы и студии здесь значительно дороже чем в Казахстане. Сезонные различия тоже заметны: в Узбекистане летом, вероятно из-за жары, популярен водный спорт или аквапарки. В Казахстане в летний период, наоборот, наблюдается спад активности, так как многие люди уезжают за границу. Эти особенности учитываются в нашей работе на каждом рынке.
Если рассматривать развитие спортивной культуры и здорового образа жизни, можно отметить, что в Казахстане и Узбекистане интерес к занятиям спортом и покупке абонементов значительно ниже, чем в Малайзии или Мексике, что отражает различия в мотивации и укорененности спортивных привычек. Мы тестировали запуск в регионах, и честно говоря, у нас не получилось. Фитнес там, будто все еще в состоянии зародыша.
Мы часто получаем фидбэк от партнеров о том, что мы меняем рынок, привлекая новых клиентов. Одним из наших ключевых достижений является то, что 70% клиентов, приобретающих наши абонементы, впервые начинают заниматься спортом. Это, на мой взгляд, заслуга нашего маркетинга. Например, представьте девушку, которая никогда не занималась спортом, но решила начать. Учитывая, что наша реклама повсюду и постоянно на виду, несложно догадаться, что она выберет именно нас для своих первых тренировок.
Со временем благодаря нашей работе владельцы залов или студий открывают новые локации, так как мы видим статистику посещений и по локациям. Мы бесплатно консультируем их, это часть нашей политики, которой мы придерживаемся уже шесть лет. За все время существования компании мы ни разу не брали денег с партнеров — наоборот, мы платим им. Есть разные способы заработать на партнерах, например, продвигать их через приложение за отдельную плату или предлагать другие услуги, но мы этого принципиально не делаем. Этот подход был озвучен еще в самом начале и остается неизменным до сих пор.
Оплата залам производится раз в месяц. За каждое посещение студии или зала по одному абонементу начисляется определенная сумма, которая копится в течение месяца и выплачивается по завершении отчетного периода. Все условия, включая ставку, заранее согласовываются с собственниками залов.
Фото: Джалолиддин Раджабов/ Spot
Развитие в других странах
Помимо Казахстана и Узбекистана, 1Fit работает еще на рынках Малайзии, Азербайджана и Мексики. Раньше мы пробовали выходить в Дубай и Лондон, но через какое-то время после запуска пришлось уйти с этих рынков.
После Лондона мы пересмотрели подход и начали четче выбирать страны для выхода. Теперь у нас есть строгие критерии. Например, теперь, мы смотрим на макроэкономику и демографию — для нас важно, чтобы экономика росла, а население увеличивалось. Также мы выбираем страны, где можно раскатать модель, которая уже отлично работает в Центральной Азии.
3 сентября 2023 года мы запустились в Баку. Азербайджан выбрали, потому что его рынок нам хорошо подходит. Вообще, опыт в Ташкенте вдохновил нас выходить и в другие страны. Баку — большой город, где живет больше 2 млн человек, и среди них много молодых и платежеспособных ребят. Мы еще думали о Тбилиси, но отказались, потому что там стареющее население, а для нас важно, а наша целевая аудитория — молодежь.
На подготовку запуска в Баку у нас ушло два месяца. За это время мы изучили рынок и подключили 50 фитнес-залов. Сейчас у нас в партнерстве уже 125 залов.
Теперь про Малайзию. Здесь мы по нескольким причинам. Во-первых, Малайзия в чем-то похожа на Казахстан. Например, цены на спорт примерно такие же, выплаты партнерам тоже аналогичные. Но главное отличие — в крупных городах здесь около 50% населения можно отнести к среднему классу. Это намного больше, чем у нас, и, соответственно, больше платежеспособной аудитории.
Во-вторых, Малайзия удобна с точки зрения расходов и коммуникации. Здесь много англоговорящих людей, что делает работу проще. Например, в Таиланде, который мы тоже рассматривали как стартовую площадку в Юго-Восточной Азии, с этим сложнее.
В Малайзии мы запустились в феврале, и сначала рост был медленный. Мы начали с 13 залами, потом довели их количество до 50, и только тогда клиенты стали активно приходить. Сейчас у нас уже 477 залов и студий. Финансовые результаты тоже радуют: если в первый месяц выручка была всего $121, то в октябре уже $167 тыс.
Мексика. Эта страна — моя зона ответственности, и я здесь живу уже год. Мы вышли на рынок в августе, и за первый же месяц работы выручка превысила $115 тыс. Интересно, что в отличие от Казахстана, где мы начали с Алматы, в Мексике мы стартовали не со столицы, а со второго по величине города — Гвадалахары. Это помогло быстро протестировать, насколько наш продукт востребован.
Запуск в Мексике стал самым успешным в истории компании. На сегодня у нас в партнерстве 608 залов, и мы продолжаем активно расти.
Планы
Наша цель — зарабатывать деньги для масштабирования в других странах, ведь мы хотим расти и однажды стать первым единорогом из Центральной Азии. Мы не говорим о компаниях вроде Uzum или Kaspi, которые называют себя стартапами, но на самом деле таковыми не являются. Мы — стартап, созданный обычными людьми в небольшом офисе, и для нас важно выводить свой продукт за пределы Центральной Азии.
Сейчас у нас успешные проекты в Малайзии и Мексике. В этом году мы планируем продолжать развитие в Юго-Восточной Азии и Латинской Америке.
