Первым бизнесом Шамиля Садыкова было производство резиновых изделий и светильников, в который он вложил $100. В 2000-х годах предприниматель освоил производство кухонных вытяжек, используя подручные материалы и металлолом с Янгиабада. Первые станки тоже собирали вручную, чтобы не тратиться на дорогое оборудование.
Случайное знакомство на выставке привело к контракту, в рамках которого компания поставила тысячи водонагревателей в типовые дома, построенные по госпрограмме.
Сейчас компания расширила ассортимент, начала экспортировать продукцию и даже выполняет эксклюзивные зарубежные заказы.
В интервью Spot основатель VITECH Шамиль Садыков рассказал, как начинал с кооператива, разбирал зарубежную технику, чтобы создать свой аналог, из подручных материалов с Янгиабада собрал своими руками станок, который вышел в 15 раз дешевле необходимого оборудования из Китая, и почему небольшие компании более жизнеспособны, чем крупные производители.
Мастера на все руки
Я родился и вырос в Аккурганском районе Ташкентской области. Окончил техническое училище по специальности «электромонтаж». В советское время работал в бригаде, которая занималась электромонтажными работами на разных объектах.
С началом перестройки стало очевидно, что старая система рушится, и прежней работой прокормить семью будет уже сложно. Приходилось приспосабливаться. Тогда начали открываться первые кооперативы, мы с товарищами тоже открыли свое дело. Буквально за копейки арендовали небольшой цех на территории завода УзГидромаш и начали производить резиновые изделия: манжеты, сальники, прокладки, дворники, брызговики.
В то время, после распада Советского Союза, был дефицит товаров, а импорт стоил дорого. Поэтому наша продукция быстро нашла место на рынке.
В 1997 году мы решили выполнить заказ на производство потолочных светильников для одной организации. Для этого мы изучили зарубежные аналоги и скопировали их. Научились работать с тонким металлом, а дросселя и другие детали заказали из-за рубежа. В это дело я вложил свои первые $100, которые занял у родственников. Отдавал этот долг почти год — в то время это были большие деньги.
Несколько лет мы своим кооперативом продолжали выпускать резиновые изделия и светильники. Время шло, постепенно начал развиваться малый и средний бизнес, началась политика приватизации предприятий. Мы с друзьями решили выкупить наш цех, заплатив за него около $3 тыс. из собственных средств. Тогда я открыл свое первое частное предприятие — «Садыков Ш.»
Вытяжки и водонагреватели
Я постоянно изучал местный рынок бытовой техники в поисках новых возможностей. Однажды обратил внимание на кухонные вытяжки. В современных домах того времени они становились неотъемлемой частью интерьера, но импортные модели стоили очень дорого.
Мы внимательно изучили вытяжки европейских брендов и поняли, что сможем делать не хуже. Нам потребовались станки, металл и комплектующие. К нашему счастью на рынке Янгиабад в то время было много металлолома, который идеально подошел для наших нужд. Из старых советских вентиляторов и кондиционеров мы извлекали нужные компоненты для моторов. И мы вручную собрали первые станки, на которых начали производить вытяжки. Кстати, первые наши станки до сих пор сохранились как экспонаты прошлого, они все еще работают.
Сначала было сложно находить покупателей. Люди больше доверяли импортным товарам. Мы давали объявления в газетах, звонили потенциальным клиентам, стучались в двери к заказчикам. Со временем появились первые заказы от оптовиков и мелких предприятий. Когда границы открылись, мы получили возможность заказывать качественный металл из стран СНГ.
В 2008 году у меня в команде работало 25 человек, среди которых были инженеры советской закалки. Мы делали 2 тыс. вытяжек в месяц на простом оборудовании. Для сравнения: сегодня 100 человек на высокоточных станках производят всего 4−5 тыс. единиц в месяц. Все это связано с усложнением производственных процессов, появлением сложного оборудования, требующего соблюдения технических норм. Ну и конечный товар конечно же стал сложнее и качественнее.
Затем мы решили расширить свой ассортимент. Тогда обратили внимание на электрические водонагреватели «Аристон», которые были очень популярны. Название «Аристон» стало нарицательным, и ассоциировалось не с итальянским производством, а с водонагревателями в целом.
Купили один образец, разобрали на запчасти, изучили, составили чертежи, план и со временем создали свой вариант. Признаюсь честно, это было нелегко. Проблема была в поиске оборудования, способного скруглить и заварить металл в цилиндрическую форму, а также загнуть концы в нужном диаметре и др. Работали всей командой, не спали ночами, но все же добились цели.
Я ездил в Китай на промышленные выставки, чтобы изучать их оборудование. Нужный нам станок стоил около $15 тыс., что было для нас очень дорого. Вернувшись домой, мы закупили на Янгиабаде необходимые металлические изделия и сделали свои станки: листогиб, пресс. Это обошлось нам всего в $1 тыс.
Чтобы выделиться, мы создали свой бренд — VITECH. Тогда на рынок зашел другой бренд с похожим названием VITEK, но у нас не было цели с ними ассоциироваться. Наше название появилось благодаря забавной особенности: в отдаленных регионах люди называли вытяжки «витечками». Нам понравилось, что это звучит просто, близко и по-домашнему, но при этом современно.
Мы стали одним из первых предприятий в Центральной Азии, которое наладило производство водонагревателей. Для продвижения компании начали участвовать в выставках. На одной из них на нас обратили внимание представители «Кишлок курилиш инвест». Они не поверили, что мы сами производим водонагреватели. Но после визита на наше производство они убедились в нашем потенциале и заключили с нами контракт. Мы стали поставлять водонагреватели для типовых домов, которые строились по госпрограмме с 2010 года.
Несколько лет мы производили по 12−15 тыс. водонагревателей для этих домов. Кроме того, в рамках той же программы мы освоили производство двухконтурных газовых котлов и произвели порядка 18 тыс. единиц. Для нас это был большой прорыв.
Модернизация и масштабирование
Со временем мы смогли закупать современные станки, используя как собственные средства, так и льготные кредиты под 8−15% годовых на 5 лет. Оборудование ввозили из Турции, Италии и Китая. Цены варьируются от $150 до 350 тыс. Среди них были высокоточные машины для формовки стекла. Это позволило усовершенствовать модели вытяжек, а также освоить производство варочных панелей, стиральных машин, инфракрасных обогревателей и другой техники. Из комплектующих деталей для вытяжек мы завозим из Китая и Турции лишь панели управления и двигатели переменного тока.
Мы наладили экспорт во все соседние страны, а также Россию. Основная продукция для экспорта — это вытяжки и водонагревательные баки. А на внутреннем рынке мы остаемся одним из главных производителей вытяжек.
Однако производство двухконтурных котлов прекратили из-за высокой энергозатратности и конкуренции с иностранными брендами. Новая техника — стиральные машины, варочные панели и обогреватели — составляет около 20% нашего ассортимента.
Годовой объем продаж достигает 100−120 тыс. единиц вытяжек и водонагревателей, а оборот составляет около $5 млн. Экспорт занимает около 30−40% продаж. Логистические расходы на экспорт частично компенсируются государственными льготами.
У нас есть сеть сервисных центров, гарантийное обслуживание и доставка по всей республике. Основные заказчики — оптовые потребители. Цены на котлы варьируются от $50 до $100 за единицу, вытяжки имеют примерно такой же ценовой диапазон.
Работаем на заказ
Одним из наших преимуществ является возможность производства водонагревателей и вытяжек по принципу OEM под индивидуальный заказ. Среди наших партнеров есть местные производители различной бытовой техники Rosso, Premier, Spagna, «Звезда», а также российские заказчики — Kanzler, Zigmund and Stein. В данном случае для производства вытяжек нужного дизайна требуется команда специалистов, сложные технологии и специализированное оборудование. Поэтому клиентам направления ОЕМ проще заказывать продукцию у нас, мы сразу обеспечиваем высокое качество и соответствие их требованиям.
Хотя это направление не дает больших объемов продаж, оно позволяет оставаться на плаву, создавать эксклюзивные решения, выдерживать конкуренцию и постоянно совершенствоваться.
Мы зарегистрировали еще один бренд AMATO, под которым производим ту же технику, что под брендом VITECH, но продаем через маркетплейсы Ozon и Wildberries, в основном в Россию и Казахстан. Эти площадки с миллионами активных покупателей открывают нам доступ к рынкам с высоким спросом на бытовую технику.
Работа с маркетплейсами позволяет нам минимизировать издержки — нет необходимости открывать магазины, оплачивать аренду, труд продавцов. Кроме того, эти платформы берут на себя значительную часть задач по доставке и обработке заказов, а через личный кабинет можно управлять наличием товаров, ценами и акциями. Имеется автоматическая аналитика и статистика, а благодаря высокой посещаемости маркетплейсов необходимость в рекламе уменьшается.
Однако основной бренд — VITECH — остается ключевым в нашем производстве.
Нашими основными конкурентами являются компании Artel, Saturn, Elite, Ideal, Ferre, а также российские, китайские, турецкие производители. Тем не менее, мы успешно выдерживаем конкуренцию благодаря компактности и гибкости. Мы быстро адаптируемся к требованиям рынка, а наши цены остаются относительно низкими.
Однажды к нам на предприятие приезжали представители итальянского завода Ariston и высоко оценили наши достижения, отметив, что VITECH ориентируется на рыночные потребности, то есть производит только то, что нужно рынку и в необходимых объемах. В отличие от нас, крупные заводы, такие как Ariston, могут выпускать по 5 тысяч водонагревателей в день, но не всегда находят для них достаточный спрос.
Как меняется бизнес-климат
В последние годы экономика Узбекистана демонстрирует хороший рост, активно развивается инфраструктура, транспортные коридоры. Также онлайн-торговля предлагает потребителям удобные способы покупки товаров.
Мы считаем, что рынок электробытовых приборов продолжит насыщаться, появится множество как отечественных, так и импортных товаров, что даст потребителю возможность выбора исходя из своих финансовых возможностей.
При это периодически обсуждается введение пошлин на импорт бытовой техники для поддержки местных производителей. Мы считаем, что политика таможенного протекционизма может быть как полезной, так и рискованной для экономики Узбекистана. Все должно быть сбалансированно. Нашей стране нужен как экспорт так и импорт, если не будет конкуренции, мы не будем развиваться.
Потенциал республики сильно вырос за последние десятилетия. В тоже время произошла утечка таких специалистов, как инженеры, технологи, операторы станков, металлообработчики, литейщики, токари, фрезеровщики
и т. д. Таких специалистов становится все сложнее найти на рынке труда. Поэтому нам как производителям практически невозможно конкурировать, например, с корейскими брендами, которые существуют уже много лет.
О минусах протекционизма тоже стоит сказать. Импортные товары станут дороже из-за пошлин, а местная продукция может быть менее качественной или дороже из-за отсутствия конкуренции. Местные компании могут расслабиться, зная, что они защищены от иностранных конкурентов, что приводит к застою в качестве и инновациях. Высокие пошлины могут стимулировать нелегальный ввоз техники. Граждане будут иметь меньше доступа к современным и более качественным импортным товарам.
Поэтому полезна умеренная политика таможенного протекционизма на электробытовую технику, то есть она должна быть временной и сопровождаться программами поддержки местного производства, инвестициями в технологии и контролем качества.
Кроме того, на фоне роста производственных и промышленных мощностей важно внедрять экологические стандарты и меры по защите окружающей среды во всех направлениях отрасли.
Что будет дальше
Одной из наших стратегических целей является выход на европейские рынки. Мы уверены, что это станет возможным, когда Узбекистан вступит в ВТО. Уже сейчас мы работаем над вопросами получения европейских сертификатов качества.
Наличие дорогих станков — это еще не гарантия успеха. Главные факторы — это кадры, эффективный маркетинг, умение находить заказчиков, выстраивать долгосрочные партнерства.
Как и многие местные предприятия, мы сталкиваемся с кризисом специалистов. Молодежь часто выбирает быстрые заработки, такие как работа в социальных сетях, и неохотно осваивает сложные и трудоемкие профессии. Но мы убеждены, что со временем эти тренды сойдут на нет и возрастет спрос на технически грамотных работников. Поэтому мы планируем совершенствовать кадровую политику, больше вкладываться в перспективных молодых специалистов.
Молодежи я бы посоветовал не тратить время на легкие и краткосрочные заработки. Вместо этого следует овладевать конкретными профессиями, которые обеспечат стабильный и долгосрочный доход.
