Артур Югай начал карьеру в нефтегазовом секторе, работал на Ближнем Востоке и в Америке. С 2018 года он занимался социально-экономическими реформами в правительственной структуре. Однако в 2020 году, после пандемии, решил сосредоточиться на собственном бизнесе.
Его первый предпринимательский опыт был связан с рынком недвижимости, когда город активно застраивался, а проекты выглядели перспективными.
«В разгаре были стройки в City, развивалась инфраструктура на улицах Махтумкули. Все это выглядело привлекательно снаружи, но, углубившись в рынок, я увидел его реальные проблемы», — отмечает Югай.
По словам Артура, его идея заключалась в создании инвестиционного фонда по управлению недвижимостью, однако законодательная база не позволяла реализовать этот проект. В процессе изучения он заметил, что на рынке отсутствует даже один системный игрок в сегменте агентств недвижимости. Это казалось фундаментальной проблемой, ведь такие агентства связывают всех участников: банки, застройщиков, инвесторов и обычных людей, покупающих или арендующих жилье. Тогда и было принято решение открыть по франшизе агентство недвижимости «Этажи».
Сама сеть создана в Тюмени и на сегодняшний день насчитывается более 260 офисов в 15 станах. В ташкентском офисе сейчас работает более 100 человек.
Как отмечает Артур, за почти пять лет существования было сделано множество ошибок, которые были связаны с рынком и решениями, принятыми внутри компании.
Излишняя требовательность к команде
Я долгое время судил людей по себе в плане амбиций, работоспособности и самореализации. Работая в найме, я этого не осознавал и всегда шел напролом. К тому же, тогда были молодые ребята, которые двигались наравне со мной. Однако, начав строить свой бизнес, я понял, что все иначе. В бизнесе чувствуешь гораздо большую ответственность за устойчивость команды и компании.
Как собственник, я стараюсь мыслить долгосрочно. Если я нанимаю людей или создаю процессы, то с расчетом на многие годы вперед. Моя цель — выстроить систему, которая будет работать стабильно. Так и получилось: люди, которых я взял в первый год, сегодня составляют ядро моей команды. Им пришлось пройти через многое — работать на пределе, порой буквально через слезы и пот.
Я постоянно их мотивировал, подгонял, объяснял, но со временем понял, что моя установка «если я могу, то и они могут» была ошибочной. У всех разный уровень энергии, навыков, опыта, образования. Невозможно подогнать всех под одну планку.
Моя излишняя требовательность приводила к выгоранию сотрудников и разногласиям с ними. Одним из главных осознаний стало отсутствие похвалы. Я привык работать, не обращая внимания на поощрения. Мне они не нужны, но команда показала, что они — не я.
Сотрудники мне прямо сказали: «Хвалите нас, нам не хватает положительного фидбэка». Сначала я удивился, но когда все же начал это делать, заметил еще большую отдачу. Оказалось, что людям важно слышать признание и нельзя мерить всех по себе.
Со временем я понял, что нужно гибче подходить к работе с командой. Я также осознал, что не всем нужно постоянное развитие. Для меня важно постоянное самосовершенствование, но не каждый этого хочет. Есть люди, которым достаточно того, что они имеют, и они счастливы в своей зоне комфорта. Раньше я воспринимал это отрицательно, но со временем понял, что в этом нет ничего плохого. Главное — уважать выбор человека, ведь давление часто ведет только к испорченным отношениям.
Теперь я стараюсь больше фокусироваться на сильных сторонах команды и индивидуальных мотивациях, а не пытаться всех подстроить под себя. Даже если все складывается не лучшим образом, я стараюсь сохранять позитив. Бывает, руководители отделов удивляются, когда в очень сложных ситуациях я разбираю проблему с позитивной нотой. Они спрашивают: «Почему ты радуешься? Почему не злишься?»
Мой ответ прост: злость проблему не решит. Вместо того чтобы поддаваться эмоциям, я предлагаю спокойно обсудить, как решить ситуацию, а потом уже сделать выводы и договориться, как избежать подобных случаев в будущем.
Работоспособность компании не успевала за собственным ростом
Когда «Этажи» начинали свою работу, наша стратегия заключалась в быстром и агрессивном росте. За первые два года мы стали крупнейшей компанией на рынке с очень большим отрывом и закрепили свои позиции лидера рынка. Но оглядываясь назад, я понимаю, что тогда не осознавал к чему может привести такая скорость.
На третий год рост замедлился, и сначала я не понимал причин. В попытке исправить ситуацию я начинал «пушить» команду, подгонять, требовать большую отдачу. Но затем осознал, что это не дает результата, так как рост компании опередил развитие системы. Мы не успели создать крепкую структуру, которая могла бы поддерживать дальнейшее развитие.
Проблема в том, что любая компания строится на людях. А людям нужно время, чтобы адаптироваться к изменениям, разобраться во всех нюансах своей работы, наработать стабильный ритм и повысить эффективность. Кроме того, требуется время для создания и отладки внутренних процессов. Это длительный и сложный путь, особенно для крупной компании, где множество сотрудников с разным опытом, подходами и мнениями.
Это стало для меня важным уроком. Я понял, что прежде чем снова ускоряться, нужно провести работу над ошибками, реорганизовать процессы и людей, и только потом на новых скоростях двигаться дальше.
На одном из собраний я объяснил своей команде эту ситуацию через метафору подростка. Когда ребенок входит в подростковый возраст, он резко начинает расти, становится угловатым, неуклюжим, часто некрасивым. Этот этап нужно пережить, чтобы сформироваться в полноценного, крепкого человека. Так же и наша компания: мы резко выросли, но еще не научились правильно управлять своими ресурсами и возможностями.
Сейчас наша задача — укрепить внутреннюю структуру и создать устойчивую систему управления, которая будет корректироваться на каждом этапе роста.
Переоценил свои возможности
В первый год активного роста компании я почувствовал уверенность и думал, раз у нас все получается, значит можно начать менять рынок. Я хотел сделать его удобнее для клиентов, застройщиков и банков. Казалось, что это хорошие идеи и они помогут всем участникам. Но реальность оказалась другой. Многолетние правила «игры» рынка недвижимости изменить практически невозможно. Даже если идея светлая, многие участники рынка просто не видят в этом необходимости и, соответственно, не принимают новые идеи.
Я словно бился о стену, пока не понял, что еще недостаточно велик для изменений в одиночку.
Тогда я пришел к выводу, что когда ты слишком мал, чтобы влиять на рынок, любые попытки быстрых глобальных изменений окажутся неэффективными. Если твоя доля составляет хотя бы 30% рынка, тогда у тебя есть шансы на более заметные перемены.
После раздумий я начал действовать маленькими шагами. Например, когда мы только заходили на рынок, здесь не существовало практики сотрудничества с агентствами недвижимости. Мы начали предлагать свои услуги, но нас либо не понимали, либо отказывались сотрудничать. Чтобы доказать выгоду такого взаимодействия, мы решили пожертвовать прибылью и начали работать с тремя застройщиками по себестоимости на результат.
И этот результат оказался положительным. Мы показали, что работа с агентским каналом эффективна, и спустя еще год многие застройщики начали сами обращаться к нам для сотрудничества. Постепенно мы закрепились как крупнейший игрок в сегменте первичного жилья.
Пытался внедрить российские механизмы работы
Есть одна ошибка заключалась в попытке внедрить в Узбекистане систему правления франчайзера из России. Поскольку мы работаем по франшизе, на старте бизнеса я хотел использовать готовые механизмы, стандарты и системы управления. Мы неоднократно пытались это сделать, вложили значительные финансовые и временные ресурсы. Однако с самого начала было очевидно, что рынок, его уровень развития и особенности трудовых ресурсов здесь совершенно другие. Несмотря на это, мы продолжали настойчиво пытаться адаптировать чужую систему, но в итоге пришли к выводу, что это неэффективно.
На это повлияли несколько факторов: этап развития рынка, особенности местного менталитета, ситуация на рынке труда, совершенно другое законодательство, а также отсутствие ключевых инструментов и механизмов, которые есть на российском рынке недвижимости, но здесь пока не появились и, вероятно, не появятся в ближайшее время. Исходя из этого, нам следовало с самого начала строить работу по-другому и делать это более гибко.
Совсем недавно мы окончательно отказались от этой идеи и теперь выстраиваем все процессы и систему управления по-другому. Чтобы прийти к этому, у нас ушло много времени и потребовало серьезных финансовых затрат. Я считаю, что это была одна из самых крупных ошибок. Хотя мы осознавали разницу между рынками, все равно пытались адаптировать чужую модель — но безуспешно. Примерно через год мы сможем более конкретно озвучить список всех изменений, которые мы вводим в свою работу сейчас.
Работать, не жалея себя
До 30 лет моя карьера развивалась в бешеном ритме. Я был целеустремленным человеком, готовым работать на пределе возможностей 24/7, считая это единственным путем к успеху.
Самый яркий пример из моей жизни — это работа в нефтегазовой сфере. Однажды я руководил крупным проектом стоимостью около $20 млн, где любая задержка обходилась компании в десятки тысяч долларов в час. Тогда я поставил личный рекорд — 72 часа без сна и практически без еды. После завершения проекта буквально выпал из жизни на несколько дней.
Мой обычный день начинался в 5:30 утра с тренировок, затем работа, встречи, переговоры, мероприятия, возвращение домой за полночь, минимальный сон — и все заново. Несмотря на впечатляющие достижения в карьере, это не прошло бесследно. Уже к 30 годам я начал замечать, что энергии становится меньше, а здоровье ухудшается. Я продолжал работать на износ, пока однажды организм не дал сбой.
В 32 года, в канун запуска нового большого проекта, у меня резко поднялась температура, которая не спадала неделю. В итоге я оказался в больнице на месяц, а врачи предупредили, что полное восстановление займет год.
После выписки мне пришлось полностью пересмотреть образ жизни. Я отказался от чрезмерных физических нагрузок, снизил рабочий темп, начал тщательно отслеживать свое внутреннее состояние. Пришлось учиться жить заново и по-другому выстраивать приоритеты, осознавая, что бесконечная гонка за результатами разрушает не только здоровье, но и отношения с близкими.
Сейчас я стараюсь соблюдать баланс между работой, отдыхом и заботой о себе. Я уделяю больше внимания сну — теперь сплю минимум шесть часов. Четко разграничиваю рабочее и личное время, научился вовремя останавливаться, если чувствую первые признаки выгорания. Этот опыт стал для меня ценным уроком: без здоровья невозможно добиться долгосрочного успеха. Теперь я работаю эффективно, но без ущерба для себя и своей семьи.
