Эта история о том, как провалы и ошибки меняют бизнес. Меняют людей. Меняют все. Мы гонимся за успехом, не замечая, что именно неудачи двигают нас вперед.
На этот раз откровенно о своих провалах и разочарованиях рассказывает основатель и руководитель проектов The Choyxona и The БАНИ Тельмана (в прошлом — экс-СЕО Makro и руководитель The Tower) Роман Сайфулин.
Рубрика «Цена провала» про предпринимателей, которые не боятся своих ошибок и совершают их, чтобы идти дальше. Беседует и задает вопросы эксклюзивно для Spot Мадина Рузматова.
Мы начнем наше интервью на стройке. Эксклюзивно для Spot Роман проведет нас по еще строящемуся третьему этажу банного комплекса The Bani и покажет премиальные бани, в которые уже на этом этапе вложено больше $200 тыс.
Рома, начну в лоб. Есть ощущение, что очень много вложили в бани. Сколько?
Честно сказать, мы до сих пор не свели итоговую смету. Но мы знаем сколько потратили денег. Без запуска третьего этажа — уже вышло $5,5 млн.
Здесь, кстати, уже есть большой перелимит. Это классическая проблема всех ремонтов и строек: ты все считаешь заранее, готовишься, но почти никогда не укладываешься в бюджет. Сначала мы рассчитывали, что примерно на одну из бань третьего этажа в 180 кв. м. мы инвестируем до $1 тыс. в квадрат и выйдет около $180 тыс. Но мы забыли, что есть коридор, что нужно сделать консьерж-зону, отдельные комнаты отдыха. Около $240 тыс. мы уже потратили, и это еще не конец.
Когда мы заходили, ты сказал, что весь этаж выйдет дороже, чем аналогичная стройка этажей банного комплекса ниже. Это провал строительства или тут будет что-то другое?
По итогу получится больше миллиона точно. Третий этаж по концепции — премиум бани. Мы называем их по сторонам света, если общественная баня внизу — Южная, то, соответственно, здесь будут Восточная, Западная и Северная. Они по концепту бани для компаний и семейных парений. Здесь мы зашли в премиум сегмент, это можно будет прочувствовать во всем — от механизмов на дверях (полностью сенсорные) до самых дорогих фенов и ручек на шкафчиках. Кроме сенсоров, здесь везде натуральный камень, алюминиевый плинтус с соединительными стыками, каждый из которых стоит $2. Все это выливается в большую сумму денег.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
И это мы находимся в комплексе на 180 квадратов, следующий будет уже на 320 кв. м., а еще один — на 400 с лишним. В итоге, думаю, выйдет около $1−1,2 млн на один этаж.
Были расходы, которые уже сделали, а потом поняли, что зря?
Да. Например, VIP-раздевалка была лишней в общем комплексе. Она удобна, но не очень практична и практически не монетизируется. Еще немного ошиблись с посадочными местами в ресторанах и корректировали уже по ходу работы. В части для мужчин посадка не такая уж проблема. У нас 70% посадочных мест — по типу столов для шестерых человек. Если гостей больше, приходится подсаживать. В большинстве таких случаев мужчины не против, но женщины возмущаются. Женщинам сложнее угодить.
Это в целом очень модный премиальный продукт. Насколько это рентабельный бизнес в Ташкенте?
Мы еще не набрали оборота в премиум, вот запустим третий этаж и будет тот самый комфортный премиум, который мы делаем в The Choyxona. Возможно даже качеством выше.
Самый смелый шаг в этом бизнесе — запустить вот эти премиум-продукты внутри одного большого комплекса. Помимо тех бань, что я тебе уже показал, здесь будет президентский премиум сьют — баня, бар с барменом, каминным залом, сигарной комнатой. Прямо внутри этого сьюта своя снежная комната, криокамера.
Жемчужина этой половины этажа — терраса и горячие чаны на крыше. Была проблема с чанами — как поднять их на крышу, но вид отсюда уникальный — непонятно где находишься, поэтому компромиссов быть не может (смеется). Особенно красиво ночью, все горит и мерцает. Летом днем может быть немного шумно от «Моря» — у них активная дневная программа.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Чтобы все это запустить, нужно было много всего сделать — поэтому первый шаг всегда очень долгий. Ремонт третьего этажа мы начали 19 сентября и планировали закончить к концу декабря, но почти 30% материалов еще едет из России (дерево, печи, вытяжная система для угарного газа).
Окупаемость проекта пока нескоро. Но мы изначально заходили в этот бизнес «в долгую», у нас серьезный план стать лидером в своей нише.
Когда бани только открылись, вы резко закрылись и не работали, по-моему, месяц? Что случилось? Ты говорил, что что-то переделали в основной бане?
Это была очень дорогая ошибка проектирования. Мы запустили сначала первый этаж, а второй был на стадии тестирования. Парные комнаты, по сути являющиеся термосами, греются изнутри и стали нагреваться и снаружи. Это не наша ошибка, а проектировщиков.
Стены начали сильно перегреваться, то есть было недостаточно изоляции, достигнув предельных показателей, бетон может начать «стрелять». У нас до этого не дошло, но тепло имеет накопительный характер и пришлось заказывать дополнительный материал, который выдерживает высокие температуры — до 2600 градусов. Мы почти полностью переделали изоляцию потолка первого этажа. Планировали сделать это за две недели, но ушло два месяца.
Пока мы бродим по стройке и разговариваем, Роман успевает поздороваться со всеми строителями, проверить процесс, поправить ручки входных дверей. И договориться о встрече прямо в середине интервью. Отправляемся вместе с ним, но на встрече снимать не разрешили, поэтому, основной разговор мы продолжим в первом самостоятельном проекте героя после долгой работы в Orient Group — в The Choyxona. Конечно, о громком уходе с позиции СЕО сети супермаркетов мы тоже спросили…
Ром, ты так горел ритейлом. Наладил поставки, лично контролировал часто «поле» и тебя можно было почти каждый день встретить в магазинах сети. Почему ты резко ушел? Разные были слухи…
Я был и остаюсь в очень теплых отношениях с учредителями холдинга, если ты об этом. Скандалов не было (улыбается). Но, уйти было сложно, я был сильно эмоционально вовлечен в этот бизнес, много лет был внутри.
Что стало причиной?
Слушай, я не все могу рассказать, есть nda. В целом, из того, что могу озвучить — у нас случился классический кейс, когда я как локальный СЕО не сработался с офисом экспатов. Оборачиваясь назад, сейчас понимаю, что тогда и время уже подошло идти дальше, потому что внутри этого бизнеса мне как наемному управленцу не было особо куда расти, только в ширину количества проектов. В Samarkand Darvoza я пришел в 2015 году, а в 2016 мы начали строить ТЦ Compass и тогда же параллельно начали создавать The Tower, а ушел я в 2022 году.
Сейчас не больно смотреть, как ведут проекты твои преемники?
Больно. Есть проекты, которые «похоронили» сами, есть те, которые ликвидировали, часть активов была продана — это нормальная операционная деятельность, когда акционеры решают продать свою долю.
Просто мне, как человеку, который был внутри проекта, больно это видеть. Больнее всего мне было, когда продали Erkatoy. Это был бренд, созданный с нуля. И бренда нет больше — он превратился в Urban. Но это не значит, что для бизнеса это плохо. Здесь скорее просто личные переживания, когда ты создаешь что-то с нуля и потом видишь конец истории.
На твой взгляд, Makro «умирает» как большой ритейл?
Я не буду отвечать на этот вопрос, Мадин.
Хорошо. Нет у тебя ощущения, что все, что ты строил внутри этой сети, вылилось в совсем другую историю?
Да, возможно так.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Давай о провалах внутри этой карьеры наемного управленца поговорим. Что было для тебя самым сложным? Я помню был жуткий случай, когда на стройке в Riviera погибли люди.
На старте я начинал этот проект как исполняющий обязанности директора, но когда случилась трагедия, я уже не был управляющим и ушел в Makro. Меня напрямую это не коснулось, но мы всей командой, конечно, переживали, поддерживали. Это трагедия. Но в бизнесе иногда случаются и ужасные вещи тоже.
А были личные провалы в этой части пути?
Конечно, они у всех бывают. У меня, кстати, внутри холдинга был и предпринимательский один провал, связанный как раз с Erkatoy. Мы очень хотели развивать франшизу в регионы и решили с другом сами купить у холдинга первый филиал в Фергане. В итоге бизнес не пошел, мы потеряли свои вложения.
Задам некрасивый жесткий вопрос. Тебя уволили из Makro?
Нет. Это процесс, который длился где-то полтора года. С такой позиции очень сложно взять и уйти, уволить тоже. А я человек с очень высоким чувством ответственности — это компания, в которой я практически вырос. Я рассказывал уже про эту ситуацию в других интервью, но давай вернемся.
В какой-то момент, во времена пандемии, я в холдинге дошел до позиции операционного директора, но потом вернулся в Makro, потому что невозможно было все совмещать. К тому моменту сеть стала совсем большой — там работало почти 5 тыс. человек. Это очень много. Понятно, что есть предприятия, где больше. У любого бизнеса есть разные модели существования. Есть, которые строят для того, чтобы продать с добавочной стоимостью, есть которые строят для имиджа, чтобы просто был в портфеле. История создания Makro слегка иная.
Был момент, когда Makro развивался только за счет денег акционеров. У меня было определенное видение изменений, и я вел большую подготовительную работу. Акционеры сказали мне тогда, что приглашают управляющего холдинга из Москвы, и все решения нужно согласовать с ним. Его мнение, к сожалению, оказалось диаметрально противоположным моему. Мы не сошлись именно с ним. С владельцами я работаю очень много лет, как я сказал выше, мы сохранили с ними дружеские отношения.
При возникновении ситуации, когда происходит конфронтация и несогласие двух крупных менеджеров — страдают именно акционеры или группа акционеров. Даже если нас уволят с позором — мы ничего не теряем. Менеджер в целом ничего не теряет. Это риск в первую очередь для владельцев бизнеса. Я понимал всю эту историю и что может произойти. Чуть больше чем за год до ухода из компании я написал письмо, в котором предупредил, что такая ситуация может возникнуть. Акционеры ответили, что хорошо, что я предупредил о таком. У меня даже письмо сохранилось на память. Через 9−10 месяцев история начала принимать обороты, которые я предсказывал. Тогда мне сказали о необходимости принять решение и мы пришли к выводу, что они продолжат деятельность компании без меня.
Решение было обоюдным?
Я уже понимал, что в таком тандеме мы не сможем работать. Если тебе не разрешают делать то, что ты хочешь и говорят делать то, что ты не хочешь — так не получится. За это ведь потом надо нести ответственность. А отвечать за то, что ты предложил, как минимум логично.
Там много деталей, но мы договорились с ними за сутки о том, что я покидаю компанию. Мне кажется это была большая ошибка.
Ошибка чья?
Как говорил один из акционеров: «Чья бы ошибка не была, виноват я, так как плачу за все это». Со временем я понял, что так и есть.
Жалеешь?
Нет, я ни о чем не жалею.
Считаешь, на тот момент это была их ошибка в плане ведения бизнеса?
Как показатель — я ушел 7 июня, а в августе меня попросили вернуться в наблюдательный совет. Я вернулся, потому что для меня они не чужие, родная практически компания. Слишком много людей ушли в тот период и я не мог им отказать, была лояльность.
Но прошло буквально полгода и я все-таки снова вышел. Сейчас компания работает, уже сменилось четыре или пять директоров, но каждый раз при передаче бизнеса новому руководителю, они звонят мне и спрашивают: «Как все случилось и почему?» Я с каждым из них встречался лично.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Мне интересно, почему как только у компаний появляется холдинг над операционной группой, начинаются громкие увольнения или закрытия проектов? У меня возникла такая гипотеза. Мне кажется проблема в том, что мы не умеем строить систему. Почему еще нет ни одной узбекской корпорации с точки зрения управления, результатов и системности как бизнеса. Например Akfa и Orient, которые очень похожи по масштабам, но нельзя назвать их корпорациями.
На счета Akfa ничего сказать не могу — не знаком с их внутренним устройством.
Хорошо, перефразирую. Очень много ручного управления сохраняется даже внутри огромных холдингов. Почему?
Во-первых, мы развивались в условиях хаотичной и странной экономики с закрытым режимом. Далее мы стали либеральным рынком. Да, с какими-то шероховатостями, но стали либеральным. Теперь нужно научится работать в таких условиях, компании к этому стремятся, но это не произойдет быстро. Корпорации строятся годами, десятилетиями.
Как культура, ты имеешь в виду?
Да, как культура. Навязанные обязательства Запада тоже влияют, которые нам не подойдут, но локальные компании их лоббируют.
Какие например?
К примеру, что в штате 50% должны быть женщины, или n-ное количество людей с ограниченными возможностями. Во-первых, может быть обратная дискриминация. А во-вторых, что делать, если такое количество просто не набирается, нет кадров?
Или другой пример. Кассирами в европейских странах нигде не работают молодые сотрудники, зачастую это специалисты старше 50−60 лет. А у нас ты видела кассира-пенсионера? Нет. Потому что это вопрос менталитета — сын не разрешает, соседи осудят. А дома скучно, денег не хватает. Мы делали в Makro целые программы по найму пенсионеров — и никто не пришел. Зайди в любую сеть магазинов — ты не найдешь работающих пенсионеров, их очень мало. И это один из множества примеров.
То есть пример несистемности бизнеса, как часть менталитета?
Если говорить про твой первый вопрос. Зачастую в управление приходит финансист, который является зеркалом твоих бизнес-процессов. Он для меня неприкасаем — это человек, который говорит, где у тебя убыток, где ты много потратил, например, на закуп и дальше уже задача управляющего с этим разбираться. Я всегда работаю «в поле», просто такой я человек — всю жизнь и на стройках ходил, и в контейнерах очень много времени провел, на складах, в офисе меня практически не было. Некоторые любят сидеть в роскошных офисах, с секретаршей и кофе. Только на основании цифр решают, но так не получится — туфли испачкать нужно для реального бизнеса. Это самая большая проблема. Очень часто люди от непонимания процессов, которые происходят внизу, допускают ошибки.
Например, история выдуманная — один собственник, привыкший возить кофе из Бразилии, хотел, чтобы у него возле дома, по дороге на работу, стояла маленькая кофейня, которая будет обслуживать только его и подавать кофе в салон перед работой. И он содержал эту кофейню. Каждый месяц эта кофейня уходит в убыток и он это принимает. Предположим, человек решил переехать в Италию, отойти от дел и сказал, что будет приезжать четыре раза в год. Он нанимает управляющего, который приходит и говорит: «А зачем вы содержите это место, оно же убыточное?» Предлагает закрыть его, не думая о том, что у кофейни было имя, что там работают люди со своими историями. То есть, иногда нужно думать — для чего изначально создавали этот бизнес. Если, например, дела у кофейни не идут — не нужно страдать и пытаться исправить все, вливая в него много денег. Нужно вовремя отсечь и понять, что это не твое. Если только это просто не твоя хотелка — иметь свою кофейню.
Есть ситуации, когда управляющим приходит экспат — и тут ты должен, как с овцы, взять лучшую шерсть и отпустить ее (образно) — пусть дальше локальный офис набирает опыт и все остальное. Экспат никогда костьми не ляжет за твою компанию, как местный. Они всегда приезжают на заработки, у них есть контракт на год, два или пять лет и все! Как правило экспат после пары сроков не вернется сюда обратно. Он должен просто прийти и передать свои знания. Но 90% из них этого не делают и не хотят, а 99% просто не умеют. Посмотрите, сколько международных компаний пришли к нам на рынок и вылетели как пробка. Многие компании просто не смогли адаптироваться под нашу специфику рынка — не могли ее разглядеть и понять.
Я работала с очень известной и старой корпорацией в FMCG. И вот у них есть партнер — ключевой производитель. Компания турецкая, оперирует в более 10 странах. Вроде менталитет похож на наш, но я нигде в Узбекистане не видела, чтобы так четко были выстроены процессы.
Ты говоришь про большое крупное монопроизводство и очень сильную экономически Турцию. Нам еще есть куда расти. Но, я не согласен, что у них все едино во всех странах работает. Даже американские корпорации когда работают на рынках разных стран — адаптируют свои процессы. У нас пока вот такой период истории.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Хорошо. Давай теперь в твои провалы как предпринимателя вернемся. Почему ты закрыл The Weekend бар так быстро?
Это не провал технически — я его продал. С концепцией мы зашли не туда. Основная причина, почему я не продолжил вести проект — он стал ночным заведением, что-то между баром и клубом. Не было цели делать его таким.
Сколько потеряли денег?
Много. Точно не считал, но вложили мы порядка $450 тыс. До сих пор некоторым выплачиваю долги и поэтому не могу сказать точную цифру.
То есть от The WKND инвестиции не вернулись?
Что-то мы отбили, не все потеряли. К тому же у меня осталось почти все имущество, которое было: техника, оборудование. У нас в планах есть реинкарнация, но чуть в другом обличии.
Почему не продолжили делать его как пивной ресторан Dudek? В первый день, когда я пришла туда, у меня возникла мысль «непонятно наличие сцены в пивном баре». Но в том же Dudek это есть и они смогли выдержать формат. В чем разница?
Мы изначально были другого формата — у нас была комбинированная посадка. То есть, можно было подсесть к любому человеку. Я думаю ошибок было много — зачем сидеть и ковыряться, пытаясь найти истинную причину сейчас? Не знаю насколько разумно. Истинная причина — это ты сам. Конечно можно было и дальше этим заниматься, но сколько времени, энергии, средств и здоровья я туда потрачу?
Как все-таки он превратился в ночной клуб?
Бар взлетел с первого дня работы. Время работы управляющего — самое отвратное в общепите такого формата. Я отвечал за операционку и работал ночью. С первого месяца бар вышел на прибыль, во второй и третий тоже. После принятия на работу нового менеджера, сентябрь еще шел хорошо, прибыль была, а с октября началось падение. Я сразу вернулся, чтобы узнать в чем проблема. Поменяли менеджера, стало более менее хорошо в ноябре, декабрь завершили отлично.
В итоге, я сам не понял, как он стал ночным — он работал с 12 дня до 1 ночи. Мы очень хорошо вложились туда — кухня, гриль, хорошее оборудование, колонки и пульт, на открытие привезли крутого диджея. И по всей видимости, у людей на подсознательном уровне поднялся интерес к музыке и танцам, они стали приходить к 10 вечера.
Вообще, есть три волны клиентов в ресторанном бизнесе. Первая — когда человек приезжает в первое заведение со 100$ и тратит больше 50%. Потом он едет во второе заведение и тратит оставшиеся 25−30% и с остатками он едет в третье. Самая прибыльная волна, конечно, первая — когда клиенты оставляют самое большое количество денег. Поэтому изменился формат всех ресторанов в Ташкенте. Все заведения стали не клубами, а ресторанами, где предлагают и кальян, и алкоголь, и возможность потанцевать. Человек приходит на ужин и остается до конца — ему не хочется постоянно передвигаться с места на место.
The WKND стал местом, куда стала приходить «вторая волна». Кухня простая, людей мы не кормили особо. Клиенты просто пьют, курят и отдыхают. У нас не было времени защищать концепцию. Мы сидели на аренде, которая капала каждый день и перестраиваться нужно было очень быстро. В итоге, клиенты вынудили нас стать «баром-клубом», со всеми вытекающими последствиями.
С первого месяца бар был прибыльным. Были некоторые скачки, когда мы нанимали менеджеров, но первые полгода работали относительно хорошо. А потом наступил январь, когда люди после Нового года финансово истощены, февраль тухлый и люди только набирают обороты, а потом наступает март, а вместе с ним наступает Рамадан. Наступил момент, когда через два месяца пора было запускать Sea Breeze в Азербайджане и «The Бани Тельмана». Бизнес было решено закрыть.
По счастливой случайности ко мне обратился совладелец клуба OneMore, которого тогда «попросили» съехать с локации около ЦУМа. Они открыли там Brasserie, а клуб искал себе новую точку. После рассмотрения 2−3 локаций, было принято решение купить The WKND.
Какой инцидент в «баре-клубе» был самым запоминающимся?
Однажды один известный столичный ресторан привез «импортного» повара, который давал мастер-класс. После он пришел в The WKND и подрался. Впоследствии одного парня увезли на «скорой». Из-за переполоха, который начался, гости из The WKND — человек 10 — вышли на улицу и встретились с 10 гостями столицы, вышедших из соседнего заведения. Началась драка двух пьяных толп, на которую приехало 5−6 нарядов нацгвардии. Всех оформили и забрали. Оказалось, что из 10 человек трое были сотрудниками посольств. Один из них потерял сумку с дипломатическим паспортом и написал заявление на кражу сотрудниками нашего бара. Благо, по камерам мы показали, что один из официантов наоборот, нашел сумку и паспорт и занес сразу в гардероб.
Однако, на этом все не закончилось — человек, которого увезли на карете скорой помощи, написал заявление в милицию. Приехали родственники пострадавшего, попросили поднять камеры и проверить, кто тот человек, который его ударил. Оказалось, что он за ночь улетел обратно в Москву. И все это время мы, как территория, на которой происходил весь этот кошмар, стоим в центре событий: нас забирают в милицию, задают кучу вопросов. В общем, мы тогда наелись «ночных пирожков».
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Наши материалы в рубрике «Цена провала» читают много предпринимателей из малого и среднего бизнеса. И часто возникает вопрос, как выжить в такой кризисной ситуации? Когда это случается в больших компаниях, там есть отработанные процедуры, механизмы, время и способы «пережить» кризис. В проектах меньшего масштаба иначе. Как ты проживал те кризисы лично? Например в той драке, когда люди могли погибнуть. Какие советы ты бы дал бизнесменам, которые сталкиваются с таким?
Когда случается кризис, любому человеку свойственно бояться. Человек начинает испытывать панику. Понятно, что в каких-то моментах ты становишься более черствым и выдерживаешь больше. Но есть что-то, к чему ты не можешь привыкнуть.
Мне кажется, чем быстрее человек отпустит этот панический страх и вернется к холодной голове, чтобы можно было четко и структурно пошаговый план построить, тем лучше. На эмоциях, в состоянии аффекта ты ничего хорошего не придумаешь. Есть люди, которые как спичка загораются и также возвращаются в спокойствие, а есть которые лопаются и уходят в депрессию. Самое главное дать правильный выход этой негативной энергии — наорать, побить грушу, сходить в зал или бассейн, а потом вернуться с холодной головой, сесть, подумать, собрать друзей, коллег и посоветоваться.
Чем быстрее ты справишься с эмоциями, тем дешевле будет стоить опыт.
Ты считаешь себя сейчас ресторатором, с учетом The Choyxona, The Weekend, или больше серийным предпринимателем? Что скажет твой старший сын Тео, если его спросить, кем работает папа?
Скажет, папа — бизнесмен. На самом деле сложный момент. Я однозначно не ресторатор. Баня это не про ресторан. Мы сейчас делаем новый проект, который тоже не про ресторан. Думаю, я предприниматель.
У The Choyxona провалы уже случались?
Больших и критичных — пока нет. Бывают разные операционные проблемы. Например, летом были проблемы с органами миграции в Азербайджане (смеется).
Классическая проблема узбекистанских работников за рубежом?
Можно и так выразиться. Было 18 человек, из которых семерым мы уже сделали визу и ждали решение на остальных. При этом, разрешение годовое на работу уже было готово, мы просто физически его еще не забрали, но уже оплатили все расходы и получили утверждение.
История даже немного смешная. Слева от нас в 200 метрах отель, в котором работали 22 экспата, включая нескольких африканцев, которые создавали атмосферу — саксофонисты, бармены, fire-шоу и так далее. Они так сильно рекламировались, что контроль по миграции заглянули с проверками к ним, и похоже по дороге решили зайти и к нам. Чтобы вы понимали, годового разрешения на работу в Азербайджане стоит $1 тыс, а штраф, если у тебя его нет — $17 тыс. на человека и плюс депортация из страны.
В общем, в ожидании документов мы решили часть сотрудников командировать из Ташкента — сделали им официально командировку из «головной» The Choyxona, и юридически мы ничего не нарушили. Но разве людям на месте объяснишь? В момент ожидания проверки началась паника, картина была как в сериалах — пришлось прятать персонал.
Как тебе в целом в проекте с Эмином Агаларовым? Как приняли узбекскую чайхану?
Мы открылись 8 июня и в том числе открыли сезон. В октябре нам пришлось закрываться на не сезон, так как Sea Breeze — это курорт. Большинство ресторанов вообще сворачиваются в первой декаде сентября. В июле-августе нас «порвали» на части и мне пришлось 7 человек доотправлять из Ташкента, чтобы выдержать наплыв гостей. Там же ресторан большой — 200 посадочных мест внутри и еще 115 на летней площадке. Концепция — закрытые кабинеты, нет общего зала. Мы стоим прямо на пляже — расстояние между нами и побережьем буквально 75 метров песка. Мы разбили на 15−17 соток оливковый сад — около 179 деревьев оливок, между ними небольшими бунгало разбита территория на приватные дворики. В целом, ажиотаж уже прочувствовали. Но денег снова потеряли, потому что у нас не было опыта «консервации» ресторана почти на полгода «не сезона».
Сколько?
За полгода потеряли $116 тыс.
А вложили в этот проект больше, чем в Ташкенте?
Да, несмотря на то, что в Ташкенте мы строили с нуля. Там вложили $2,3 млн. Планировали $1,5 млн по узбекистанской модели, но в Азербайджане были свои сложности. Не было городского водоснабжения — пришлось строить резервуар. Большая площадь, пришлось везти персонал, мастеров в процессе ремонта тоже везли из Ташкента. Повара и персонал живет в 3 км от SeaBreeze в арендованных дачах. Я купил «Ниву» для передвижений, которую они еще используют днем для доставки. Хотел купить Damas, но даже в Азербайджане очереди на эту машину по три месяца.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Что для тебя самое болезненное в операционке?
Мне очень тяжело увольнять людей. Не люблю когда воруют, очень жестко пресекаю такое. Недавно в The Bani поймали сотрудника, который украл почти на $15 тыс.
Как такое возможно?
Знаешь, с одной стороны, воровство это отличный показатель, что у тебя где-то хромает учет. Мы распечатали много сертификатов и не ввели их в систему, там целая схема и сговор был. У нас серия увольнений прошла потом в комплексе, сложный инцидент.
Как себя чувствуешь, когда увольняешь людей по таким причинам?
Я вообще не люблю увольнять людей. Я очень сильно привязываюсь к людям. Берешь незнакомого человека на работу, не суди по внешности — она может быть обманчива. Но я говорю всегда — если на первом интервью у тебя не сработала «химия», дальше будет сложно. Если чувствуешь эту негативную энергетику — этот человек тебя уже нервирует.
К тому же, ты долго привыкаешь к людям. Я этих людей больше, чем свою семью вижу. С семьей я провожу, условно, 10 часов, из которых 8 мы спим. С этими людьми я провожу каждый день по 8 часов бодрствования. Понятно, что у любых есть свои недостатки и косяки, но самая большая проблема в таких сотрудниках — они лгут. Накосячил, ну скажи об этом. Мы все равно узнаем, но чем быстрее, тем лучше.
Например, в Makro была ситуация, когда должны были найти, условно, шоколадку. У нас по контракту с поставщиком договоренность и мы решили продать его изделия, но, например, из 1000 шоколадок остались 100 с истекающим сроком годности. Он сам решает, что с ними сделать — дать скидку в 50%, оставить продавать и так далее. Но сотрудник должен заметить истекающий срок годности и уведомить товароведа. Вот мы сотрудникам сказали: «Ребята, если вы в течение суток забыли, вам ничего не будет. Если передержали просроченный товар — будете платить за него четырехкратную цену». Что они начали делать? Прятать его под срочным товаром. То есть человек так устроен, поэтому иногда прям хочется уволить или накричать на людей.
Повышаешь голос на людей?
Да, бывает, но не со всеми и персонально никогда не оскорбляю человека. Это уже крайняя точка кипения. Я могу морально надавить. В Азербайджане, например, отличительная черта народа — они хорошо знают свои права.
У меня была ситуация — взял бармена на работу. Проходит неделя-две. Я вижу, что сотрудник не выполняет свои обязательства, говорю: «Ты чего не шевелишься, ничего не успеваешь». На что он отвечает: «Вы мне людей должны дать, я шеф-бармен и должен говорить, что должны делать другие бармены». Я ему в тот же день сказал собрать свои вещи и уходить. Знаете что он сделал? Он сказал, что я отвечу за эти слова, потому что он — герой войны. У них оказывается есть льготы для участников боевых действий. Как оказалось, он получает эти льготы от государства и просто пользуется этим, не хочет работать и все сотрудники это подтвердили.
Были моменты, когда страшно из-за бизнеса?
Конечно. Например, когда тебе звонят и говорят, что у тебя ОМОН в баре с автоматами или драка произошла. За последствия же тебе отвечать.
Какие первые мысли возникают?
Паника пару минут и едешь решать. Все же строится на человеческих ошибках, особенно если это приводит к травмам и увечью.
Что происходит с владельцами бизнеса в таких ситуациях?
Всегда сначала думаешь, что с человеком, как помочь близким. Если драка или что-то такое — лишь бы не было жертв. У меня так, я о финансовых потерях думаю сильно после. В моменте только за людей боишься, за команду.
У меня был человек с онкологией, который скрывал это. Пришла его жена в слезах, которая говорит: «Как же он будет работать теперь, он единственный кормилец в семье». Я сказал, что мы поможем, чем сможем, поддержим его. Она попросила ему не говорить. Ты переживаешь конечно за него, несмотря на то, что он не член твоей семьи. Иногда прям до слез, хотя понимаешь, что слезы не выход из проблемы. Но все же, в диалоге мне некомфортно видеть слезы другого человека.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Ты рассказывал мне до интервью, что твой первый «закрытый» бизнес, а соответственно и факап, — это производство сэндвичей, которые вы с другом в школы продавали…Тогда на тебя закрытие бизнеса как-то повлияло?
Это же мои первые «большие» деньги, на дворе 2009-й. Мы начали просто с пары сотен в кармане, делали сэндвичи в одном кафе на кухне.
Я тогда работал в компании Zeromax, зарабатывал очень хорошие деньги, компания подарила иномарку. Мне 21 год был и на тот момент это была очень крутая компания. Через какое-то время компания закрывается и люди остаются на улице. Я раскидал свое резюме по разным компаниям, написал даже в махачкалинский клуб «Анжи», чтобы строить стадионы, в общем амбиций было много.
А тут товарищ мне вдруг предлагает: «А давай делать сэндвичи и продавать их?» Мы начали работу. Разработали упаковку — она на тот момент была очень классная. Сделали небольшое производство.
Основными нашими клиентами были школьники и студенты. Мы оформили лицензию, наладили производство в цеху при ресторане нашего знакомого. Мы брали эти готовые упакованные сэндвичи и ездили на той иномарке, которую мне прошлая компания подарила, развозили заказы. Мой товарищ по бизнесу еще был такой стеснительный человек и не хотел, чтобы знакомые видели, чем мы занимаемся. Для меня, наоборот, были супер ощущения и я всем своим знакомым предлагал сэндвичи и смог заработать. Мы продавали около 2 тыс. сэндвичей в день — отличный выхлоп, быстро раскрутились. Еще на тот момент придумали контент из разряда «наш сэндвич за границей». Отдавали всем, кто летел куда-нибудь — люди фотографировались с нашими сэндвичами во Франции, Китае, Италии.
По итогу, эта история закончилась грустно. Мы строили планы, вкладывали деньги, был хороший поток. На каждого из нас приходился доход около $1 тыс, иногда $1,5 тыс. в месяц. Для того возраста это были хорошие деньги и потенциал. Так вот, чем все закончилось. В России произошла история, где один школьник отравился и скончался от еды в столовой — после этого у нас приняли постановление о том, что запрещена любая еда, не приготовленная в школе. Можно было продавать только упакованные товары, типа шоколадок. А именно школьники были 70% наших клиентов, при этом это был не госзаказ, мы сами ездили по школам все развозили, общались и договаривались. Так нам пришлось закрыться.
Это по тем временам, как если бы мы были Evos в начале пути. Но потом бизнес «накрылся» одним запретом. Я тогда сильно переживал. Сейчас понимаю, что это был очень ценный опыт. Первые потери в бизнесе круто воспитывают характер и чувство ответственности. Начинаешь риски считать.
Какой самый эмоционально тяжелый момент в бизнесе/карьере был за все время?
Первый раз было тяжело, когда меня переместили внутри холдинга и забрали проект Lokomotiv Amusement Park.
Серьезно? Тебя же не уволили…
Ну конечно, я вел этот процесс с самого начала стройки и столько пыли там съел. Ты углубляешься в проект, забываешь, что ты наемный человек в этом проекте. Что этот проект твой — если не юридически, то морально. Для меня это был проект, который не хотелось отпускать. Кстати, с Samarkand Darvoza такого уже не было.
Много раз я терял окружение из-за бизнеса — не только из-за денег, там было много всего. В свое время кто-то не пережил моего успеха — очень много людей не смогли смириться, перестали со мной общаться по каким-то моментам. С некоторыми в процессе работы знакомишься, проводишь с ними много времени, но как проект закончится — человек исчезает из твоей жизни. Это тоже своего рода момент внутреннего опустошения.
Не теряешь субординацию в проектах?
Бывает. Я к людям начинаю по-свойски относится, что не очень хорошо.
Сколько всего денег потерял как предприниматель?
Не буду отвечать на этот вопрос.
Больше миллиона долларов?
Честно? Мне кажется ни у одного предпринимателя нет тетрадки с учетом, сколько вложил, сколько сгорело. Думаю, около миллиона, если посчитать.
А правда, что тебя в начали пути двигал отец и ты из «золотой молодежи»?
У меня было нормальное среднестатистическое детство в трехкомнатной квартире. Жил я с родителями, сейчас они до сих пор там живут. Да, я учился в частной школе и ходил с телефоном. Но меня выгнали из государственной школы после 8 класса из-за драки. Мы были хорошая средняя семья с достатком. Но, например, не было много путешествий.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Как считаешь, деньги меняют людей?
Конечно. Очень сильно.
Тебя поменяли?
Как человека меня они никак не поменяли. Поменялось отношение к деньгам — нет цели дорого одеваться. Конечно важно, чтобы обувь была удобная, так как много хожу пешком. Но, в целом, я хочу очень много денег.
Зачем?
Для реализации проектов.
А инвесторы?
Они на дороге же не валяются — нужно заработать, найти и привлечь, чтобы открыть еще что-нибудь.
Какие планы еще впереди? Представим, у тебя завтра есть лишних $2 млн.
Не хватит. Минимум десять миллионов нужно. Мы сейчас с партнером обсуждаем проект баней мира. Там будут собраны все мировые образцы бань. Понятно, что номер один сейчас — это турецкий хаммам и русская баня. Наша цель — 10 тыс. кв. м. с комфортным размещением. Это новый вид развлечений в городе — там будет все. Входной билет на 24 часа, такая же система с разделением на мужчин и женщин, получение услуг, связанных с водными процедурами и дальше уже у тебя будет все: СПА комнаты, бильярд, кинотеатр, рестораны, детская площадка и так далее. В Китае очень много такого.
У меня есть стандартный вопрос. Продолжи фразу: «Цена провала высока, но…»
Но это инвестиция в твой опыт.
