Шавкат Бердиев много лет проработал за границей в таких компаниях, как Vodafone, VimpelCom и Discovery. В последнем он занимал должность вице-президента — отвечал за 14 стран, управлял 24 телеканалами, включая Discovery, Eurosport и AnimalPlanet.
После смены власти в Узбекистане он решил вернуться на родину. В 2022 году Бердиев запустил горную зону отдыха Balandda. По его словам, именно политические перемены и государственные инициативы по возвращению соотечественников стали решающим фактором.
Строительство оказалось сложнее, чем ожидалось. Основная проблема — полное отсутствие инфраструктуры. Пришлось самостоятельно проводить воду, электричество, интернет, на что ушло более $1 млн.
Еще один вызов — нехватка квалифицированного персонала. Возить сотрудников из Ташкента невыгодно, поэтому Бердиев решил обучать местных. Для этого он начал вывозить их в Турцию, Дубай и Китай — показывать, как все работает в отелях мира.
«После таких поездок видно, как загораются глаза. Они вдохновляются, возвращаются с идеями, начинают сами предлагать улучшения», — отметил Шавкат Бердиев.
В интервью Spot он рассказал, как работал в Африке, вернулся в Узбекистан после смены власти, почему отдых за границей и в горах Узбекистана стоит одинаково и почему пришлось вкладываться в горную инфраструктуру.
Текстовая версия интервью представлена в сокращенном виде.
До запуска Balandda вы много лет работали за границей. Расскажите, как вы попали в первую иностранную компанию, где началась ваша международная карьера?
Моя международная карьера началась в 2011 году, когда я работал в Beeline в Узбекистане. Когда компания начала экспансию в Юго-Восточную Азию, я получил предложение работать директором по маркетингу в Камбодже. В те годы специалистов с опытом работы в телекоммуникациях и знанием английского было немного, поэтому уже после первого интервью я получил эту позицию. В то время в Узбекистане все довольно медленно развивалось, поэтому своего будущего я здесь не видел.
После работы в Камбодже мне поступило предложение от шведской компании, которая развивала телекоммуникационный бизнес в Африке. Я переехал в Чад, но через год перевелся в Танзанию, которая оказалась одной из лучших стран, где мне довелось работать. Это был развитый и стабильный рынок.
Через время один мой босс перешел в Discovery и пригласил меня к себе. Учитывая, что мне было комфортно с ним работать, я согласился. Меня назначили вице-президентом компании по Юго-Восточной Азии, я отвечал за 14 стран и управлял 24 телеканалами, включая Discovery, Eurosport и другие. Это был вызов для меня, ведь я перешел от телекоммуникаций к работе с цифровым контентом и медиа-платформами.
Фото: Личный архив
Что стало решающим фактором, побудившим вас оставить карьеру за границей и вернуться в Узбекистан?
Откровенно говоря, я вернулся после того, как сменился режим. Когда Шавкат Мирзиёев занял пост президента и начались перемены — я увидел луч надежды. Это было большим толчком, иначе я бы не вернулся. В те годы по программе, запущенной президентом, соотечественников, которые добились чего-то за рубежом, активно призывали возвращаться в Узбекистан. Помню как меня искали через посольство и знакомых.
Нам провели презентацию и рассказали о реформах в стране, перспективах. Было действительно интересно. Они предлагали работу в госкомпаниях, но мне это было не интересно. Однако в целом я воодушевился идеей вернуться на родину.
Второй фактор — это привязанность к дому. Здесь моя семья, родители, друзья, культура, которую я люблю. Даже работая за границей, я всегда приезжал отдыхать именно в Узбекистан, а не летал в другие страны.
Окончательное решение о возвращении я принял в 2018—2019 годах, но процесс был постепенным. В 2018 году я приобрел землю в Чимгане, изначально планируя построить виллу для себя. Однако, пока шла стройка, я понял, что могу на этом зарабатывать. Так появился Balandda. В тот период я все еще работал за границей, так как у меня были обязательства. Я продолжал зарабатывать там, а все заработанное инвестировал в Узбекистан.
Полностью вернулся только около трех лет назад, когда завершил все контракты за границей. К этому моменту Balandda уже запустился, и я начал все больше времени проводить здесь.
Как шла подготовка к запуску и сколько средств было вложено?
Реализация проекта началась с поиска земли. Мне было важно, чтобы из домов открывался панорамный вид на Чимган, поэтому выбрал место в центре ущелья с обзором на малый и большой Чимган. Первой инвестицией была покупка земли и ее выравнивание — это $300 тыс.
Дальше все оказалось намного сложнее, чем я думал. Только на подготовку основания фундамента мы привезли 700 грузовиков с камнями — доставка каждой машины стоила $100 без учета стоимости самих камней. На проведение электричества, воды, канализации и постройку дорог ушло более $1,2 млн.
Дальнейшие вложения шли поэтапно. Запуск занял чуть больше двух лет и начали мы с 5 шале. Однако проект продолжает развиваться: ежегодно добавляются новые зоны, строятся дополнительные домики. Если учитывать реинвестиции, которые я еще делаю, то в общей сложности вложено больше $2 млн.
С какими сложностями вы столкнулись в процессе работы?
Мы недостаточно учли особенности климата Чимгана. Во-первых, в горах гораздо холоднее, чем в Ташкенте. Ночью температура может опускаться до -25°C. Однако днем солнце сильно прогревает поверхность, создавая резкие температурные перепады. Это стало серьезной проблемой для многих строительных материалов. Например, натуральная черепица, которая считается прочной и долговечной, оказалась неустойчивой к таким условиям. После ночного холода на нее попадали солнечные лучи, материал резко нагревался, трескался и начинал разрушаться.
Схожая ситуация возникла с тротуарной плиткой: мы протестировали разные варианты, но почти все со временем приходили в негодность из-за экстремальных температурных перепадов.
Также иногда за ночь может выпасть полтора метра снега, и все вокруг буквально заваливает. И в такие моменты также встает вопрос логистики — снег нужно куда-то выгребать. А если идут долгие снегопады, может пропасть электричество, а наши домики отапливаются именно им. Тогда приходится искать решения — где-то ставим генераторы, где-то просто объясняем ситуацию гостям или «отпускаем» их.
Еще одна сложность связана с дорогами: снег выпадает, его не успевают почистить, люди не могут доехать. В прошлом году начали ремонт дороги недалеко от канатной дороги, и теперь половина проездной части закрыта — из-за этого образуются пробки.
Что из себя представляет Balandda?
Сейчас Balandda — это зона отдыха, куда входят восемь шале, пентхаус и СПА-номера. Большинство нас знают благодаря нашим треугольным домикам, тем самым шале, каждый из которых рассчитан на шесть человек. В них две спальни, гостиная с телевизором и доступом к стриминговым сервисам, оборудованная кухня и небольшой двор с мангалом. В некоторых домах есть еще сауна.
Balandda не ограничивается только шале. Чтобы частично сравнять прибыль в низкий и высокий сезоны были добавлены новые объекты: хамам и русские бани. Хамам особенно актуален осенью и весной. Русские бани больше дают возможность сделать пребывание гостей более разнообразным.
На территории работают ресторан и бассейн. Для отдыха в них, необязательно снимать дом на территории, они открыты для всех желающих. Летом они всегда заполнены, так как поток посетителей большой. К слову бассейн у нас с подогревом и поэтому работает круглый год.
Но начиналось все с Infinity Villa Balandda. Изначально я строил ее для себя — хотел, чтобы во время отдыха в горах с семьей мы не жили в сомнительных дачах, а имели собственный уютный дом. Но уже в процессе строительства понял, что этот проект можно превратить в бизнес. Купил еще одну землю и начал там возводить основной комплекс.
Сначала виллу использовали исключительно для личных поездок, но ее содержание требовало постоянных расходов, а бывали мы там не так уж часто. В итоге я решил сдавать ее в аренду, сделав частью Balandda.
Фото: Искандар Мирзахмедов / Spot
Сколько уходит на ежедневную работу зоны отдыха?
Если учесть все расходы, то, наверное, 15 млн сумов в день. Самые крупные статьи расходов — это продукты питания, электричество и зарплаты. К сожалению, электричество в последнее время стало значительной статьей затрат.
Какие маркетинговые инструменты вы используете?
Наша основная аудитория — это Instagram. В последнее время мы начали больше расширяться в Facebook. На обеих платформах у нас работает таргетированная реклама. В месяц мы в среднем тратим около $1 тыс.
Мой опыт говорит, что даже если у тебя все прекрасно, реклама должна быть круглый год. Определенный процент бюджета всегда должен уходить на бренд-промо.
Для привлечения иностранцев у нас запущена реклама в Google. Но я не нацеливаюсь на зарубежную аудиторию, а больше фокусируюсь на тех, кто уже приехал в нашу страну.
Но основной двигатель бронирований — это рекомендации. Большая часть гостей либо возвращается сама, либо советует нас своим знакомым. Поэтому процент бронирований через рекламу в Instagram у нас значительно ниже, чем бронирования от людей, которые пришли по рекомендации.
Ваши ожидания от старта совпали с реальностью?
С количеством гостей мы не ошиблись, а вот с финансами все сложилось иначе.
Первоначально мы думали, что себестоимость обслуживания будет ниже. Но ближе к открытию я осознанно решил: нет, мы будем лучше других. Это означало повышение цен, и я понимал, что содержание объекта на высоком уровне требует других вложений.
Аудиторию я определил еще на старте. Этот проект — мой дом, и случайных гостей здесь быть не должно. Думаю, я не только точно попал в свою аудиторию, но и успешно ее удерживаю.
Конечно, иногда приходилось отказывать гостям, даже если бронь уже была обговорена. Такое было часто особенно в начале, когда у нас еще не было четкой системы фильтрации. Если человек не соответствовал нашим ценностям, мы объясняли, почему не сможем его принять.
Сейчас наш гость — взрослые люди с доходом выше среднего, которые ценят качество. Чаще всего это семьи или путешественники с опытом, которые понимают ценность атмосферы, которую мы создаем. С запуском спа-зоны ожидаем новый поток гостей — молодоженов и пар, приезжающих за эмоциями и чувствами.
Фото: Искандар Мирзахмедов / Spot
Сколько стоит проживание в ваших шале?
Цена зависит от типа домика и количества гостей. Диапазон — от 2,5 млн сумов за домик на шесть человек до 10−11 млн сумов за виллу на 25 человек. В среднем шале с бассейном, завтраком и всеми удобствами обходится в 3−4 млн сумов.
Формируя цены, я учитывал три ключевых фактора:
- Маржинальность — рассчитывал прибыльность, чтобы бизнес мог работать на высоком уровне. Применил метод обратного расчета: сколько стоит содержание домика и какой должна быть цена, чтобы окупаемость заняла около пяти лет.
- Рыночные реалии — ориентировался на стоимость аналогичных услуг в регионе.
- Расходы — например, рост тарифы на электричество вынуждает корректировать цены.
Маржа без учета реинвестиций превышает 50%, но практически вся прибыль снова вкладывается. Но в то же время без реинвестиций бизнес будет со временем загибаться.
Как вы находите сотрудников?
В основном поиск проходит через объявления, иногда сотрудники сами предлагают тех или иных людей. Практически вся команда состоит из местных жителей, и я этим горжусь. Да, это не самый легкий путь, ведь нужно развивать и обучать всему местные кадры. Но возить людей из Ташкента каждый день — еще сложнее.
Обучение новых сотрудников — не столько сложный, сколько длительный процесс. Нужно самому уделять этому внимание: проводить тренинги, готовить презентации, следить за прогрессом, повторять снова, если нужно.
Я стараюсь вывозить своих управленцев за границу — мы ездили в Турцию, Дубай, Китай. Причем не просто на экскурсии, а с проживанием в дорогих отелях, чтобы они прочувствовали атмосферу и увидели, как там устроены процессы. После таких поездок изменения заметны сразу. В первую очередь — есть огонь в глазах, мотивация. Для многих это первый опыт проживания в таких отелях, и это вдохновляет. Они возвращаются с новыми идеями, сами предлагают улучшения. Мне уже не нужно объяснять, что и как переделать — они сами проявляют инициативу.
Даже если кто-то потом уйдет к конкурентам, я все равно буду рад — значит, этот человек вырос у нас и смог чего-то добиться.
Как вы оцениваете конкуренцию?
Здраво и позитивно. Во-первых, я не боюсь конкуренции. Во-вторых, появление сильных игроков в нашем сегменте создавало бы дополнительный поток туристов, что выгодно всем. Ну и, конечно, это подталкивало бы нас становиться еще лучше, развиваться, предлагать что-то новое.
Больше конкуренции — больше отелей в горах — больше инфраструктуры. Это только пошло бы на пользу.
В народе часто говорят, что отдохнуть за границей дешевле, чем у нас в горах. Что вы можете сказать об этом?
Все зависит от того, с чем сравнивать. Если говорить про зарубежные поездки в целом, то да, сейчас есть много дешевых рейсов и отелей, особенно если выбирать бюджетные варианты. За те же деньги, что стоят наши шале, можно слетать за границу и найти недорогое жилье.
Если сравнивать именно схожий формат и уровень комфорта, то все не так однозначно. Я много путешествую и жил за границей, поэтому могу сказать, что арендовать аналогичное шале за границей, с таким же уровнем сервиса, джакузи, двориком и атмосферой, не выйдет дешевле. Возможно, где-то есть варианты с похожими ценами, но они точно не будут значительно дешевле.
А что касается местного рынка — у нас, конечно, тоже есть бюджетные отели в Чимгане, где цены в разы ниже. Иногда даже удивляюсь, как они работают с такими расценками — по 300−400 тыс.
Какие у вас планы по расширению?
Мы готовимся к запуску крупного проекта в Чарваке. Он будет в похожем формате, но масштабнее. Также ко мне часто обращаются с предложениями из других областей, например, из Самарканда и Ферганы, чтобы запустить что-то совместно. Но пока у меня просто не хватает времени, чтобы этим заняться. В будущем, возможно, буду искать партнеров или даже рассматривать модель франчайзинга.
Что касается расширения, у меня есть интересная идея — привлекать к инвестициям частных лиц. Мы будем строить дома по нашей модели и предлагать людям возможность их приобретения.
Покупатель становится владельцем недвижимости, после чего передает дом в наше управление. Мы полностью занимаемся сдачей в аренду, привлекаем гостей, обслуживаем, убираем, ремонтируем. А инвестор получает пассивный доход — это будет либо фиксированный гарантированный доход, либо процент от прибыли, в зависимости от загруженности и динамики цен. Если цены на аренду растут или спрос увеличивается, доход тоже будет расти.
В целом мы планируем построить 100 домов, и ориентировочно 30−40 из них будут выставлены на продажу для инвесторов. Это пока предварительные цифры, но мы уверены, что спрос будет высоким.
Фото: Искандар Мирзахмедов / Spot
У вас очень амбициозные планы. Помогает ли государство зонам отдыха в плане инфраструктуры, субсидий, льгот или кредитов?
Я искренне люблю свою страну и рад работать и жить здесь. Однако реальной поддержки от государства мы пока не получаем. Обсуждения и обещания есть, но на практике сталкиваемся с бюрократическими сложностями. Вся инфраструктура — трансформаторы, дороги, водоснабжение — создается за наш счет. Хотелось бы, чтобы государство взяло на себя хотя бы часть этих задач.
Чимган в целом нуждается в развитии: стабильное электричество, качественные дороги, водоснабжение, канализация. Например, газа у нас до сих пор нет — понятно, что его проводить в горы сложно, но базовые коммуникации должны быть на должном уровне. Сейчас предприниматели вынуждены решать эти вопросы самостоятельно, хотя это ответственность государства.
Еще один важный вопрос — налогообложение. Недавно власти анонсировали снижение социальных налогов для нашего сектора. Надеюсь, что это действительно заработает, а не останется просто словами. Часто бывает, что официально поддержка есть, но воспользоваться ей практически невозможно.
Электроэнергия и солнечные панели — яркий пример такой ситуации. У нас все работает на электричестве, но установлены жесткие лимиты, в которых существовать просто нереально. Мы рассмотрели вариант солнечных панелей, тем более была заявлена программа субсидирования — льготы, доступные кредиты. Однако на деле столкнулись с бюрократией: нас просто гоняли по инстанциям. В какой-то момент стало понятно, что на взятки уйдет больше, чем на самостоятельную покупку оборудования.
В итоге мы отказались от господдержки и действуем сами. Уже установили более 70 кВт солнечной генерации, планируем довести до 200. Постепенно становимся независимыми от государства и колебаний коммунальных цен. Конечно, это не полная автономность, но мы максимально покрываем свои потребности сами — и это ключевой момент.
