Стас Хамраев — музыкант, ресторатор. Является сооснователем бара «Семь пятниц».
В середине июня Стас с партнерами открыл новое заведение — John Dillinger Live Bar. Spot поговорил с предпринимателем о том, не плодит ли он себе конкурентов, как начинался его путь в ресторанном бизнесе, какие проекты оказались неудачными и почему, а также о воровстве, ценах, технологиях и многом другом.
Текстовая версия интервью представлена в сокращенном виде:
Расскажите, пожалуйста, про заведение, в котором мы сейчас находимся.
Это новый бар — John Dillinger Live Bar. Здесь своя барная атмосфера, где можно спокойно поговорить, нет чрезмерно громкого звука и яркого света. Мы зашли в партнерство, на нас вышли люди, сделали нам предложение, показали это место.
Но мы сами давно вынашивали эту идею. Поэтому решили провести опрос в соцсетях и выяснили, что основная часть населения хочет проводить время в более спокойной атмосфере. Оказалось, что публика «Семь пятниц» — это маленький процент от общего количества людей, которые посещают заведения.
Лично мне долго находиться в «Семь пятниц» сложно, мне нужен был некий неформальный офис для общения. Так родилась мысль, что мы хотим сделать нечто среднее, где можно будет и общаться, и слушать музыку, и проводить время.
Стас, у вас длинный послужной список заведений, которые Вы открывали и…закрывали. Расскажите, о каждом.
Первое заведение, которое было открыто после «Семи пятниц» и было закрыто — это «Фаренгейт» (The Fahrenheit). А причиной закрытия стала идея нашего основного партнера о смене формата, с чем мы не очень были согласны. Наша первая задача была вытащить его из минуса и привести в порядок. Мы очень успешно с этим справились. При большом количестве посадочных мест он был постоянно забронирован в пятницу-субботу. Там не было никаких проблем с выходными днями и с математикой.
А когда у партнера появилась идея сменить формат, мы не были к этому готовы. На наше счастье, мы договорились незадолго до локдауна, и заведение было закрыто успешно. По сути, мы свою задачу там выполнили, потому что главной миссией было проведение антикризисных мер.
С «Чайханой» была сложная история. Это наш эксперимент, в котором мы хотели нырнуть в то, чем никогда не занимались. Откровенно говоря, антураж «Чайханы» нас купил — огромная терраса, красивый летник, речка, красивые многолетние деревья.
Там мы впервые столкнулись с тем, что люди, которые приходят в наши новые проекты, почему-то ждут, что там будет «Семь пятниц», а мы просто хотели создать атмосферное заведение, негромкое.
Первая наша ошибка была в том, что мы нацелились на национальную кухню. Когда мы узнали, что это такое, поняли, что это совсем другая жизнь и другой мир.
Потом мы столкнулись с сезонностью. Был большой контраст в цифрах летом и зимой, особенно в начале года. В январе-феврале было очень сложно, ежедневная выручка была на уровне 20−25% от летней.
Также не секрет, что у нас были разногласия с хозяином, который почему-то в пандемию решил поднять аренду. Он не принимал никакие документы, официально подписанный контракт. Знаете, бизнес в Ташкенте до сих пор во многом так делается: люди не читают, а просто разговаривают и решают все на словах.
Эта история привела нас к тому, что мы решили продать «Чайхану». Человек, который проявил интерес к этому месту, вышел на нас напрямую и оказался очень крепким и решительным. Мы объявили свои цифры. Он подумал, посчитал, предложил свои. Мы ещё немножко пересчитали, и через несколько дней он оплатил нам всё, что мы хотели.
Можно сказать, что это не самый удачный наш проект, который удачно завершился.
А караоке? Вы открывали его с большим размахом, вложили много средств, а оно все равно закрылось. Почему?
Я не могу сказать, что караоке — закрытый проект. Один из наших партнеров попросил отдать ему это место в управление, так что мы не закончили, взаиморасчетов не было. Пока его не открывают из-за того, что там рядом будет большое строительство. Если эта стройка начнется, то физически не получится нормально работать, но и это не главная причина.
Мы столкнулись с проблемой: караоке, которое делается в общем зале — это сложный формат для ожидания гостями своей очереди спеть. Несмотря на то, что там небольшое количество столов, людям приходилось ждать час, а работать на меньшее количество столов абсолютно невыгодно и нерентабельно. На дорогое меню люди были не готовы. Вот здесь мы просчитались.
При всем при этом я все равно хочу это делать, но в следующий раз буду пересматривать мощности: не буду делать такие большие залы, возможно, сделаю несколько залов поменьше.
Сколько денег вы потеряли на закрытых проектах?
«Чайхану» мы продали ноль в ноль, ничего не потеряли. За караоке нам должны, поэтому будем в плюсе. Потому что мы потратились, в основном, на приобретение оборудования, которое есть у нас.
Я не учел только один момент: мы потеряли в пандемию, в локдаун. Потеряли в пределах $25−30 тыс.
Как вы вообще попали в ресторанный бизнес?
Я не ресторатор и никогда себя таковым не называл. Попал я абсолютно случайно. Вечерами мы проводили с друзьями много времени в барах. Однажды у меня появилась мысль, что надо открыть собственный бар, чтобы проводить там время. Я абсолютно не смотрел на это как на статью для заработка или как основной бизнес в жизни.
Потом ситуация привела меня к моему товарищу, которому нужна была помощь в одном из заведений Ташкента. Тогда все сложилось успешно. Это был Fashion Bar, я пришел туда на позицию арт-директора. Мы решили провести несколько мероприятий.
Наверное, так сложились обстоятельства, что на тот момент в городе мало что происходило, но на наши мероприятия ходило невероятное количество людей. Нам не хватало места, мебели, посуды, оборудования. Нам ничего не хватало, а мероприятия мы делали всё круче и круче. У нас были и показы моделей, концерты, гастрономические шоу, и чего там только не было. Все это было на небольшой площади.
Это просуществовало недолго и прекратилось по неизвестным мне причинам. Когда мы ушли оттуда, я уехал. Потом вернулся в Ташкент и вообще не планировал этим заниматься. Потом на меня вышли люди из другого заведения и предложили мне заняться еще одним заведением с проблемами.
То есть вы такой кризис-менеджер у ресторанов.
Да, сначала так и получилось. Я принял это предложение, мне было интересно. Был именно спортивный интерес: надо всё исправить. Получилось! Заведение «задышало», вышло в плюс, начало работать.
Тогда у меня появился интерес проектировать заведения. Я начал заниматься проектами по всем направлениям. Мы стали думать, как правильно планировать производство, делать ремонт, рассчитывать посадочные места, мощности баров, кухни и всего остального. Это мне понравилось и нравится до сих пор. Я с удовольствием делаю сторонние проекты. Это стоит недешево. Есть команда людей, с которыми мы это делаем.
Ваше первое заведение, которое вы открывали «для себя» — это «Семь пятниц»?
«Семь пятниц» родился случайно. Я вернулся из Франции в 2014 году. Не собирался оставаться здесь, думал, что уеду спустя пару лет. А идея найти какой-то зал, где я хотел бы проводить концерты всегда у меня была.
Абсолютно случайно мой брат увидел объявление, что сдается убитая, мертвая коробка. Развалины, крыши нет… Все заросшее, туда ни люди не заходили, ни машины не заезжали. На всей этой территории был только квест и больше ничего. Когда мы зашли внутрь я понял, что эта геометрия нам подходит.
Всё это было, скажем так, во времена предыдущей эпохи. Мы боялись делать заведение. На тот момент их было мало, работать было сложно. Это сейчас у нас есть свобода: работать до утра, получать алкогольную лицензию и прочее. Мы хотели скромно открыться и не высовываться, никуда не лезть, просто аккуратно работать.
Потом вся эта ситуация сменилась. Мы начали развиваться, укрепились в техническом плане. Сам по себе этот формат превратился в то, что работает и сегодня.
Сколько денег вы вложили в бизнес?
Мне сложно посчитать, потому что помимо того, что мы вкладывали деньги, мы пришли туда с каким-то оборудованием. У нас было кухонное, звуковое оборудование, которые мы с собой принесли. Инвестиции в «Семь пятниц» не закончились на момент открытия. За это время привезли и установили туда очень серьезный парк света. У нас появились хорошие экраны, в звуковой системе очень много апгрейда было. Мы постоянно что-то строим: у нас расширяются кухня, склады.
Есть цифра, за которую в прошлом году человек хотел купить у нас «Семь пятниц». Он предложил нам $700 тыс, и мы не отдали. Но инвестировали мы не $700 тыс, конечно, меньше.
Как быстро инвестиции вернулись?
Через полгода мы отдали долги. Через год мы уже начали делать «Чайхану» на те деньги, которые зарабатывали в «Семь пятниц».
Какой средний чек сегодня в «Семь пятниц»?
В районе 380 тыс. сумов. Сегодня он может подняться еще чуть-чуть. Это связано с ростом цен.
С чем связан рост цен в вашем заведении?
С ростом цен на закуп. Продукты дорожают, все просто. Подорожало топливо, подорожали продукты, дико дорожает импорт.
Сколько средний чек сегодня здесь?
330 тыс. Здесь немного дешевле, чем в «Семь пятниц».
Вы не боитесь того, что люди остаются на том же уровне зарплат, и они перестанут ходить в ваши заведения? Или вы уверены, что ваши с вами останутся навсегда?
Невозможно быть в этом уверенным, потому что у каждого человека своя ситуация. Мы не поднимаем цены адски и не соблюдаем какие-то формулы и коэффициенты. Мы стараемся удерживать цены.
Достаточно часто мы даже упрощаем позиции: более дорогие по себестоимости позиции мы периодически снимаем и ставим бюджетные. Что касается алкоголя в баре, конечно, там сложнее. Потому что, образно говоря, поменять именитый виски на другой, не именитый виски, не получится. Здесь нам приходится как-то балансировать.
Наша позиция по «Семь пятниц» такая, потому что это изначально демократичное заведение, которое и не планировало нырять ни в какие премиум-сегменты или превращаться в лакшери-рестораны. Мы как открылись в демократичном бюджетном формате, точно так же и будем работать дальше.
Вложения в вашем бизнесе — это ваши личные средства?
Нас три человека: я, мой брат и наш двоюродный брат. Все просто: у меня доля за управление и инвестиции, у них две учредительские доли.
Сколько у вас в среднем получает официант?
Есть официанты, которые зарабатывают до $1 тыс. в месяц. Все зависит от того, насколько они шустрые. Есть официанты, которые зарабатывают больше менеджеров, больше поваров.
Конечно, это все зависит от личных качеств. Есть официанты, которые получают только зарплату, перспектив никаких не чувствуют и, наверное, больше не будут этим заниматься. Это зависит от человека.
Как вы относитесь к тому, что официант не всегда приносит сдачу? Они сразу себе оставляют чаевые.
Плохо. Чаевые — это не сдача, это абсолютно разные вещи. Официант, на мой взгляд, обязан принести сдачу, а дальше уже на усмотрение гостя за свой хороший или не хороший сервис получить или не получить свои чаевые.
Как вы подбираете персонал?
Общаясь. У нас есть определенный код человека, который нам подходит или не подходит. Это определенный уровень воспитания, умение говорить, работать, реагировать. Харизма очень немаловажную роль играет. В целом образ человека, который способен попасть к нам в команду, складывается из ряда определенных аспектов.
Я не могу сказать, что все проходят и у всех получается. Бывает, что и хорошие официанты нас покидают, растут, уходят на другие позиции. Кто-то уезжает, кто-то меняет род деятельности. Атмосфера в команде понятна сразу. Когда человек приходит к нам, уже в первые 10−15 минут общения с ним понятно, он может остаться у нас или нет.
Были ситуации, когда вы ошибались в своем выборе?
Конечно. Были приятные воры, которые красиво себя вели.
Как поступаете с такими людьми?
По-разному. Рестораторы «пробивают» официантов. Когда мы принимаем кого-то на работу, смотрим на его резюме и стараемся связаться с предыдущими работодателями. Мы узнаем, каким образом они ушли, хорошо или плохо они работали, какие-то тонкости.
Сегодня это сделать несложно. У нас есть небольшой чат рестораторов-друзей в городе, с которыми мы общаемся стабильно. Есть большой чат рестораторов, где проверяется вся эта история.
Чего не хватает на нашем ресторанном рынке?
Мне лично не хватает контента в арте. Хочется, чтобы было больше разных артистов и новых интересных диджеев.
Нам не хватает обеспечения ресторанов в плане поставок продуктами питания. У нас у всех, откровенно говоря, простоватые карты. Поварам и барменам не хватает ингредиентов. Но рынок диктует и сегодня там есть ровно то, что нужно основной части заведений. Если нам в заведении нужны какие-то сумасшедшие вина, просто так везти их никто не будет.
Также в Ташкенте во многом не хватает квалификации в плане персонала. Если бы к нам приходили люди, обученные на специализированных курсах официантов, барменов, службы безопасности, то было бы намного удобнее.
Сейчас модно говорить о жизненном балансе. У вас получается балансировать между несколькими бизнесами и семьей?
Пока не получается. У меня серьезный перекос в сторону бизнеса. К сожалению, я не могу себе позволить проводить с семьей столько времени, сколько я хотел бы. Например, мы не можем планировать мероприятия, потому что я не уверен, что смогу быть свободен в этот день. Пока выстраиваются бизнес-проекты, пока пишутся схемы, я не могу себе это позволить.
«Семь пятниц» работает относительно автономно и тратить много времени мне не приходится. Что касается нового бара, конечно, нужно много времени. Мы постоянно работаем над тестами контента, позиций в меню, цен и всего остального.
Что касается моего бизнеса по поставке оборудования (Стас является владельцем Why music — прим. Spot) по продаже музыкальных инструментов, там тоже небольшая реструктуризация — пересматриваем бренд-пакет. В общем, пока я весь погряз в работе.
Расскажите, как выглядит обычный день Стаса Хамраева?
У меня их два вида: четные и нечетные. Один день, когда я могу позволить себе полдня не находиться на работе и сходить в зал, в бассейн, побыть с детьми. Ну, и второй день, когда я полностью погружаюсь в работу. Стараюсь придерживаться какого-то режима, но больше это зависит от рабочих обстоятельств. Планерки, собрания и важные встречи спланированы так, что и вся неделя вперёд расписана.
Кто ваш главный пример в жизни?
Я всегда ставил в пример успешных тренеров футбольных клубов. Это люди, которые изучают свою команду, строят ее и мотивируют, как никто другой. На мой взгляд, это лучшие стратеги и мотиваторы.
Мне кажется, что человек на позиции тренера футбольного клуба в Англии, Испании или Италии — это и есть пример для подражания для предпринимателей, управленцев и владельцев.
Стас Хамраев сегодня — это…
… предприниматель, который пытается делать что-то новое, применять творческие инструменты, у которого не хватает времени на то, чтобы сделать все, что он хочет. Я занимаюсь управлением и администрированием, а хочется все передать и больше заниматься творчеством. Тогда я бы смог ответить на вопрос, кто я такой.
