В декабре прошлого года казахстанский предприниматель, основатель The Chef Group Артем Марченко открыл в Ташкенте ресторан Zinaida. Это адаптированная концепция двух казахстанских заведений сети — Zina в Астане и Grand Zina в Алматы.
Всего в арсенале The Chef Group 15 проектов в разных направлениях и ценовых категориях — от стритфуда до ресторанов премиум класса. Узбекистан стал первым зарубежным рынком, который компания начала осваивать. В планах — открыть другие заведения сети в Ташкенте.
В интервью Spot Артем Марченко рассказал, как сложности в открытии ресторана в Ташкенте привели к созданию нового бизнеса, чем отличаются рынки Узбекистана и Казахстана и почему бизнес-планы не работают.
Текст ниже представлен в сокращенном виде.
Ресторан назван Zinaida в честь вашей бабушки, которая привила вам любовь к кухне. У вас также есть ресторан Zina в Астане, Grand Zina в Алматы и Zina Burabai в Щучинске. Почему вы не используете одно название и единый бренд?
Первый ресторан, который мы открыли в Астане, мы назвали Zina. Когда появился второй ресторан, уже в Алматы — Grand Zina, у нас были недоразумения: когда заказывали блюда навынос или столик в Zina, он им не приходил. Оказывается, путали города. Так мы решили, что должна быть какая-то приставка.
Как родилась такая концепция для Ташкента? Почему выбрали наш город и почему привезли сюда эту концепцию?
Здесь обалденные продукты. Зимой чуть посложнее, но весной и летом шикарные. Я в таком восторге! Регион очень хороший. Здесь очень много людей, которым нравится интересная еда и они любят ее пробовать.
Ташкент стал первым городом за пределами Казахстана, где вы открыли свой ресторан. Есть ли у вас еще планы на другие города и стоит ли вообще открывать за пределами Казахстана?
Я думаю, стоит. Это колоссальный опыт. При планировании и строительстве ташкентского ресторана мы освоили несколько наук, которые я бы никогда не освоил у себя. Когда вы находитесь в родной стране, вы можете быстро решить вопросы, у кого-то что-то перезаказать, попросить, чтобы специально для вас что-то сделали.
Здесь нам пришлось часть интерьера делать самим вручную. И вот так мы для себя сделали открытие, что такую мебель можно производить и продавать. Пока мы делали один бизнес, придумали для себя еще один. Сейчас мы уже формируем производство такой эксклюзивной мебели, что тоже будет приносить хорошую прибыль.
Сколько стоит открыть ресторан в Ташкенте и, например, в Алматы?
На удивление практически одинаково. В Ташкенте мы нашли материалы, которые по не понятным нам причинам были очень дешевые. Здесь есть плитка, которую делают из остатков травертина. У нее смешная цена, но она поразительно красивая. Здесь фанера российская самого высшего качества стоит дешевле, чем в Казахстане.
Сколько это в цифрах?
Квадратный метр ресторана обходится от $800. Кто-то умудряется и за $500 сделать. Но тогда на кухню страшно смотреть. Потому что чаще всего в зал красоту поставят, марафет наведут, а про кухню вообще забывают.
У нас немного иначе. Я люблю быть как на кухне, так и сидеть в зале. Думаю, что людям приятно понимать, когда они садятся, что там, на кухне, стоит Роллс-ройс. Мы покупаем самое дорогое, самое лучшее оборудование, и не потому, что оно дорогое или кто-то сказал, что оно лучшее. Есть промышленное оборудование, а есть домашнее. На промышленном оборудовании совсем по-другому готовятся. Я многие блюда готовлю у себя дома, и они не получаются такими, как в ресторане. Потому что сила газа не такая, посуда не такая, пароконвектоматы (печи) не такие.
Как быстро окупились заведения в Казахстане?
Здесь существует определенная магия. Честно, я не понимаю, как это работает. Самые вкусные наши рестораны, которые безупречны в еде, не окупили себя даже за четыре года. Для меня это просто парадокс. Мы сделали пару заведений, в которых готовим без жира, без масла, используем только эко- и био-продукты, готовим специальным способом, который не наносит вреда пищеварительной системе. Они не окупили себя до сих пор.
А некоторые рестораны из сети Zina, где все по-домашнему, по-простому, но с присущими ресторану изысками, окупили себя за восемь месяцев.
Какие примерно вложения были в цифрах, что они купили себя за восемь месяцев?
Первый ресторан нам обошелся в $600 тыс.
Когда планируете окупиться в Ташкенте? Есть какой-то бизнес-план?
Вообще нет. Когда я вижу, что кто-то живет по бизнес-планам, я сильно удивляюсь. На мой взгляд, бизнес-планы не работают. На самом деле у тебя должна быть внутри колоссальная уверенность, которую впитывает весь твой коллектив, что он супер-успешный, что он быстро окупаемый. И вся эта магия начинает работать.
Когда мы открывали первый ресторан, я сказал, что я сделаю все, чтобы все говорили только о нас. Так и произошло. На тот момент я был первым шеф-поваром, который открыл собственный ресторан. Я знал очень многих людей, аффилированных шефов со своими ресторанами. Но они были владельцами не на бумаге, а на словах. В итоге сейчас ни у кого из них нет ресторана, потому что их так или иначе выжили из компаний.
В Ташкенте мы планируем начать окупаться ближе к лету. Мы специально открылись под Новый год, чтобы все отработать. Ближе к лету потихоньку, ступенька за ступенькой, будем выстраивать маркетинг и внутренние процессы. Но успешность этого проекта невозможно предсказать.
Как вы успеваете следить за всей сетью?
Везде стоят нужные люди. У нас иерархия, выстроена система по определенным классам. Есть те, кто занимается ресторанами Zina, кто занимается итальянским рестораном Marcello, кто занимается рестораном Boho. Но все равно мне приходится приезжать, смотреть, настраивать.
Вы, наверное, заметили, что здесь низкая покупательская способность.
Да. Но здесь живет очень много людей. У нас не каждый город может похвастаться таким количеством проживающих людей. А мы же понимаем, что 1−2% населения богаты, 15% имеет хороший стабильный средний доход. Мы как раз больше нацелены на них.
Но мы стараемся не накручивать. Мы высчитываем, сколько стоит продукт. На некоторые у нас есть накрутка в 50%, учитывая НДС и все остальное — это означает работать себе в минус. На какие-то позиции ставим адекватную накрутку 25−30% от себестоимости. Тогда более менее нормально получается. Мы пришли на этот рынок не сорвать и сбежать, мы долгосрочно. Лучше продать 100 чашек супа, чем два стейка.
Были ли какие-то специфические сложности, с которыми вы сталкивались в Ташкенте, в Узбекистане?
Специалисты. Есть ребята у нас на кухне, такие молодцы, настолько профессиональные. Есть те, кто приходят: резюме просто космическое, а «специалист» нулевой. Был случай: смотрю на одного парня за работой, он делает классические ошибки. Возможно, довольно резко на него надавил, а он отвечает: «А я не повар, я строитель. Моя мечта была научиться». Эта честность меня наповал сражает! Я настолько к этому парню проникся. Сейчас у него шикарный наставник, которого я сам долгие годы учил. Все с пониманием к этому отнеслись. Я и сам в 30 лет стал профессиональным поваром, а до этого занимался всем, чем угодно, кроме кухни. Поэтому к таким честным людям я отношусь с большой душой, оберегаю, пускай даже иногда и что-то не так идет.
Чем рынки Казахстана и Узбекистана принципиально отличаются друг от друга?
В пристрастиях. В Алматы, например, пьют очень много белого вина. Кстати, там адаптированное меню с меньшим количеством соли. Нам пришлось уменьшить соль, добавить очень много вегетарианских блюд. В Астане похолоднее, там больше пьют тяжелый виски.
Здесь вина пьют не так много. По еде мы еще не поняли, потому что слишком мало проработали. Но представьте себе: у нас 86 блюд в меню, из них восемь — домашние. И эти восемь составляют 90% кассы. Я не понимаю. Мы поставили блюда из наших топовых ресторанов, очень много вегетарианских блюд. Вы их едите — вы даже не поймёте, что это не мясо. Они настолько сбалансированы, что как будто ты мясо поел.
Получается эти восемь блюд — они доминантны. Допустим, в Астане есть топовое блюдо — фаршированные перчики по нашему рецепту. Мы их в день готовим 20−30 порций, а здесь мы их продаем одну порцию в день. А котлеты по-домашнему, жареное мясо с луком мы можем продать 20−30 порций. Тот опыт, который у нас есть, я не могу в полной мере применить в Узбекистане. Потому что здесь свой специфический рынок. Нам нужно подстраиваться под гостя, который к нам приходит, под его потребности.
В последнее время многие рестораны в Узбекистане сталкиваются с административными и налоговыми вопросами, которые порой приводят к многомиллионным штрафам. Вы уже успели познакомиться с нашей налоговой системой. Насколько сильно она отличается от казахстанской?
Парадоксально: ресторан не имеет входящего НДС, но при этом платит НДС. Представьте, у 95% продуктов, которые заходят к нам, нет НДС. Как мы должны его отображать? Люди, которые создают законы, должны обратить на это внимание. Только алкоголь у нас заходит с НДС.
На какие-то блюда у нас 50% накрутка. В ресторане работает большое количество людей. Допустим, в магазине с годовым оборотом $1 млн работает четыре-пять человек. В ресторане с оборотом в год в $300 тыс. работает 70 человек. Как одно применить к другому?
В Казахстане была точно такая же система. Недавно читал статью о том, что нужно искать способы выводить теневой бизнес. А как выводить? Штрафами? Чем больше штрафов, тем больше будут ухищряться, ну или закрываться будут. Соответственно, больше негатива. А ведь люди открывают бизнес, чтобы зарабатывать самим и давать заработать другим!
Самое главное это очень влияет на статус города, страны, когда приезжают туристы. В Казахстане была большая проблема: когда приезжали туристы им негде было есть. И вот буквально года три назад в Казахстане сделали розничный налог, применимый только для ресторанов. Вы платите от оборота 3% и все. Почти все мои знакомые, которые связаны с ресторанами, перешли на этот розничный налог. Я впервые услышал об этом в Дубае. До этого они работали вообще без ничего, потом у них ввели 5% и все платят. Только в Дубае 50% с НДС заходит, и то, они даже на это внимания не обратили, потому что они понимают специфику общепита, как это все работает.
И как начинает снижать цену недобросовестный ресторатор, чтобы выжить? В первую очередь, он начинает экономить не на продуктах, а на персонале. Хорошего специалиста и его ожидания по зарплате себе позволить может не каждый. Выбирают тех, кто поскромнее. А там, скорее всего, будет нулевое понимание как готовить и как обслуживать.
Второе, на чем начинают экономить — продукты, а третье, вы удивитесь — салфетки! В общем, для того, чтобы был уровень и качество, у ресторана должны быть правильные экономические показатели.
Какие планы вы строите на Узбекистан?
Мы хотим здесь открыть ресторан Marcello. Это наш итальянский флагман, шикарный итальянский ресторан со своей атмосферой. Многие, кто в Астане приходят, говорят, что как будто попали в Италию. Но пока мы хотим четко укорениться с одним проектом, обжить его, заявить о себе, чтобы люди нас узнали, полюбили. Мы хотим полноценно стать частью Ташкента, чтобы нас воспринимали за своих. Да, мы новички на этом рынке. Но у нас есть колоссальный опыт, который мы приобрели за 10 лет пребывания в Казахстане. И этот опыт я должен перенести сюда. Чем дольше мы будем на рынке, тем больше профессионалов мы здесь после себя оставим. В этом, я думаю, и смысл, когда иностранные компании заходят на рынок.
