Жахонгир Умаров, владелец сети кофеен B&B в Ташкенте, погрузился в мир общепита еще во время учебы в университете в Великобритании. Там он прошел все этапы: от ранних смен до операционного управления. Этот опыт на насыщенном конкурентами английском рынке с его культурой кофеен и высоким уровнем сервиса стал для него отличной школой и заложил основу для будущего бизнеса.
Вернувшись в Узбекистан, Жахонгир решил воплотить лучшие европейские практики у себя на родине. Вместе с двумя партнерами он запустил кофейню B&B, которая постепенно выросла в сеть из восьми заведений. Друзья даже открывали экспериментальное кафе Roots, но проект оказался неудачным и его пришлось закрыть. Позже у собственников появились разногласия в вопросах развития сети B&B, что привело к смене партнеров.
Жахонгир планирует выходить на международный рынок, начиная с Дубая, а также укреплять позиций в других городах Узбекистана.
Неудачная локация кафе Roots
В 2017 году, уже имея за спиной опыт открытия B&B, мы с партнерами решил запустить новый проект — кафе Roots. Нашли место, которое на первый взгляд казалось идеальным, но находилось всего в 20 метрах вглубь квартала от центральной улицы. Эта, казалось бы, незначительная деталь сыграла решающую роль. Поток посетителей оказался гораздо ниже, чем мы рассчитывали, поскольку кафе находилось вне их поля зрения. Это был эффект «непроходимого места», который привел к низкому трафику. К концу года стало понятно, что проект не оправдал ожиданий.
Этот опыт стал для меня важным уроком. Теперь я особенно тщательно выбираю локаций для новых точек. Кафе должно быть заметным — на оживленных улицах или вдоль основных трасс, а не скрываться в глубине квартала. Локация должна быть частью повседневной жизни людей: по пути на работу, рядом со школой или домом. Когда мы открываем несколько точек в одном районе, это создает эффект присутствия, помогает запомниться и укрепляет связь с брендом.
Я сформировал три ключевых принципа:
- анализ трафика — нужно понимать, сколько людей проходит и проезжает мимо ежедневно;
- удачное окружение — близость офисов, учебных заведений и других мест притяжения дает стабильный поток клиентов;
- данные вместо интуиции — выбор локации должен опираться на исследования, а не предположения. Это требует времени и ресурсов, но избавляет от неприятных сюрпризов и помогает избежать повторения ошибок.
Выбрали дорогую, но неподходящую технику
На начальном этапе развития сети B&B я стремился внедрить высокие стандарты качества. Одним из первых серьезных вложений стала покупка кофемашины премиум-класса стоимостью около 15 тыс. евро. Этот аппарат с передовыми технологиями обеспечивал стабильное приготовление кофе благодаря точной регулировкой температуры и давления, системе равномерного распределения воды. Все это обещало высокое качество напитков вне зависимости от нагрузки на кафе. Я был уверен, что такое оборудование станет нашим преимуществом и залогом стабильности.
Однако вскоре выяснилось, что этот аппарат не адаптирован к местным условиям: проблемы с качеством воды и нестабильное напряжение стали серьезными вызовами. Машина требовала фильтрованную воду и стабильное напряжение, чего у нас, к сожалению, не было. Мы также не учитывали, что кофемашина была чувствительна к используемым сортам кофе. В итоге, в один из самых загруженных дней она вышла из строя, полностью парализовав работу и оставив нас с разочарованными клиентами и финансовыми потерями.
Эта ситуация стала для меня уроком. Теперь я подхожу к выбору оборудования с большей осторожностью. Я перестал покупать слишком новые и экспериментальные модели, предпочитая технику с проверенной репутацией, которая давно зарекомендовала себя на рынке. Сейчас мы выбираем машины итальянского производства стоимостью от $7 до $10 тыс. Важно, чтобы у производителя было местное представительство для обслуживания и гарантийной поддержки.
Кроме того, полностью изменилось отношение к профилактике оборудования. Сейчас регулярное техническое обслуживание стало нормой, и мы привлекаем специализированные компании для этой работы. Мы понимаем, что надежность оборудования напрямую связана с правильной эксплуатацией и уходом. Этот подход помогает нам минимизировать простои и сохранять высокое качество обслуживания клиентов.
Несовпадение видения бизнеса с партнерами
Через три-четыре года после запуска бизнеса стало ясно, что у нас с партнерами начало расходиться видение будущего компании. К этому времени у нас уже были два филиала B&B и неуспешный запуск Roots.
На старте мы были на одной волне, все шли к одной цели, но с ростом компании стало понятно, что мы по-разному представляем ее развитие. Основное разногласие касалось распределения прибыли. Я считал, что необходимо реинвестировать заработанные средства в дальнейшее развитие, а партнеры настаивали на выплате дивидендов. Хотя я вложил 50% капитала и вел операционное управление без дополнительной компенсации, давление нарастало. Они хотели быстрых результатов и прибыли, а я видел потенциал в долгосрочном росте.
Когда стало очевидно, что пути с партнерами расходятся, было принято решение о продажи их долей. Процесс оценки был сложным, но честным: мы проанализировали доходность бизнеса, применили рыночные коэффициенты и определили справедливую стоимость. Появились потенциальные покупатели, предлагающие высокую цену. Однако партнеры, посоветовавшись со мной, приняли решение продать свои доли моим братьям. Это решение было не только стратегическим, но и дружественным — оно обеспечивало преемственность и помогало сохранить управляемость бизнеса внутри семьи. Этот жест доверия еще раз показал важность сохранения уважительных отношений и честного диалога даже при расхождении взглядов.
После этого опыта я осознал, что на этапе заключения партнерства необходимо прописывать план выхода каждого участника, чтобы все партнеры понимали, каким образом будет происходить оценка стоимости их долей.
В моем случае отсутствие заранее оговоренного exit-плана добавило сложности к процессу. Теперь я убежден, что успех бизнеса начинается с грамотного партнерского соглашения, где четко обозначены не только роли и обязанности, но и возможные пути выхода из компании. Это создает чувство уверенности у всех участников и позволяет сохранять конструктивные отношения, даже если пути расходятся. Такой подход защищает бизнес и его основателей, обеспечивая прозрачность и справедливость в отношениях.
Кризис управления или уроки делегирования
Когда сеть B&B начала стремительно расти, я столкнулся с новой реальностью: управлять несколькими точками одновременно — это совсем не то же самое, что руководить небольшой командой из восьми человек. На старте все казалось понятным и управляемым, задачи легко доносились до каждого сотрудника, и контроль оставался на уровне ежедневной рутины. Но с увеличением числа точек пришло понимание, что ручное управление и отсутствие структурированных процессов тормозят развитие компании.
Мы пытались внедрять стандарты управления, но изначальный подход оказался недостаточно продуманным. Для разработки процедур несколько раз привлекали местных экспертов, что обошлось нам примерно в $10−15 тыс. За 9 лет существования компании эта сумма выросла примерно в четыре раза. Несмотря на вложения, полученные результаты часто не оправдывали ожиданий. Это было связано не только с недостаточной компетенцией привлекаемых специалистов, но и с тем, что мы искали «волшебную таблетку» — что кто-то придет, все исправит и уйдет. В итоге поняли, что только полное вовлечение команды и системный подход могут изменить ситуацию.
Параллельно мы разрабатывали внутренние процедуры собственными силами. Наш HR-отдел вместе с отделом контроля качества и IT фиксировал ключевые процессы, работая в тесной связке с бренд-шефом, шеф-бариста и директорами филиалов. Мы прописывали каждую деталь, чтобы все сотрудники, от рядовых до руководителей, знали свои обязанности и следовали общим стандартам.
С течением времени стало ясно, что без регулярных тренингов и обновления процедур структура управления не будет устойчивой. Быстрая текучесть кадров и приток новых сотрудников с разным опытом потребовали адаптации, чтобы новички понимали стандарты и работали по ним. Мы начали отслеживать отзывы и проводить мониторинг качества, применяя искусственный интеллект. Это помогло понять, где есть недочеты и что нужно менять.
Сейчас, когда большая часть процессов задокументирована и стандартизирована, я вижу позитивные изменения: сотрудники понимают свои роли, клиенты получают лучший сервис, а я наконец освободился от рутинного контроля и сосредоточился на стратегических задачах.
Неправильный подход к автоматизации и разработке IT-решений
С ростом сети B&B я понял, что современная IT-инфраструктура — это не просто дополнительный инструмент, а жизненно необходимая составляющая для эффективного управления и улучшения сервиса. Когда мы столкнулись с проблемой высокой загрузки и нехватки ресурсов, родилась идея разработки собственного приложения B&B Coffee House, которое я назвал one click app — решение, позволяющее клиентам делать заказы с минимальными усилиями.
Основная идея заключалась в том, чтобы гости могли заказывать еду, не прибегая к помощи официантов. Приложение помогало автоматизировать заказы, экономя время персонала и делая процесс обслуживания более удобным для клиентов. Это решало сразу несколько задач: разгружало официантов в часы пиковых нагрузок, улучшало скорость обслуживания и позволяло клиентам самостоятельно управлять своими заказами, если они предпочитали минимизировать общение.
Однако разработка приложения оказалась сложнее, чем я ожидал. Первая попытка выбора системы автоматизации не оправдала себя: программа не учитывала специфику нашего бизнеса и требовала значительных доработок. Приложение не справлялось с пиковыми нагрузками: часто зависало, заказы не доходили до кухни, что вызывало путаницу и дополнительные объяснения с клиентами. Недоработанный интерфейс также создавал сложности для пользователей — навигация была не интуитивной, и многие клиенты жаловались на сложность оформления заказа.
Эти трудности не только подрывали доверие к нововведению, но и увеличивали нагрузку на персонал, который был вынужден исправлять ошибки и объяснять клиентам возникающие проблемы. В результате команда столкнулась с повышенным уровнем стресса и увеличением жалоб, что делало внедрение приложения скорее обузой, чем улучшением.
Мы потратили немало времени и ресурсов, чтобы довести ее до рабочего состояния. Стоимость разработки оказалась выше ожидаемой и требовала постоянных обновлений. На момент запуска приложения эта сумма составляла около $8 тыс. в месяц, что добавляло финансового давления на бизнес. Я осознал, что недооценил важность выбора компетентной команды разработчиков и глубокой интеграции IT-решений с текущими бизнес-процессами.
Со временем приложение все же начало приносить пользу: клиенты смогли быстрее делать заказы, а меню приобрело продающий вид с добавлением фото и описаний блюд. Это помогло сократить жалобы и улучшить обратную связь. Персонал перестал перегружаться рутинной работой, а я смог увидеть (и подсчитать) на практике, как внедрение IT-решений может облегчить процессы.
После этого опыта я осознал, что технологии должны внедряться только с полной уверенностью в их качестве, четким пониманием конечной цели и при поддержке профессионалов. Теперь наша компания сотрудничает только с надежными и проверенными разработчиками, которые понимают специфику бизнеса и могут адаптировать решения под наши условия, так как приложение и по сей день требует доработки. Разработка IT-решений стала обязательной частью планирования бюджета — мы больше не рассматриваем ее как побочную статью расходов, а видим в этом стратегическое вложение в будущее. Такой подход позволяет нам развивать сервис на уровне, который удовлетворяет и нас, и наших гостей. Определенно, современные технологии, внедренные правильно, дают не только конкурентное преимущество, но и уверенность в завтрашнем дне.
